OS                   GÊNIOS                    DOS                  NEGÓCIOSA sabedoria e a Experiência dos maiores execut...
Contra- Capa: "Uma coletânea muito útil que destaca o tamanho, o escopo, a vitalidade e a natureza mutante das empresas am...
Orelha do Livro Impresso:   Este livro pode ser visto, como uma pequena enciclopédia do conhecimento empresarial. Essa é u...
Orelha do Livro Impresso:Você vai se impressionar ao ver que as idéias de Benjamin Franklin, ainda no século  XVIII, sobre...
Do Original:                                           The Book of Business WisdomTradução autorizada do idioma inglês da ...
Agradecimentos      Os gênios dos negócios não teria sido possível sem Ruth Mills, minha   editora na John Wiley & Sons. A...
Introdução       Imagine-se invadindo o escritório de Jack Welch e exigindo que elerevele seus segredos de liderança; ou e...
natureza, pessoas dinâmicas; portanto, busquei ensaios que captassem   sua personalidade e transmitissem sua vitalidade po...
principal razão foi, sem dúvida, o impacto da Revolução Industrial nosEstados Unidos. Os Estados Unidos, até a Revolução I...
dirigiam: por exemplo, Marvin Bower era sócio proprietário da  McKinsey & Company; Crawford H. Greenewalt foi presidente d...
do livro também oferece a prazerosa oportunidade de escolher dentreeste prestigiado grupo de autores. Ao terminar a leitur...
PARTE I – COMO PROGREDIR ....................................................................................................
Como vender qualquer coisa a qualquer pessoa em cinco minutos ou menos ......................................................
Parte I – Como progredir                   ANDREW CARNEGIE                                1835-1919  Carnegie, que foi car...
ganho, cara você perde". Durante a greve da Homestead Steel Workers,  em 1892, Carnegie permaneceu a uma distância segura,...
suficiente para os futuros sócios. Deve haver algo mais do que isso. Se   formarmos auxiliares, contadores, tesoureiros e ...
nesse caso, está na escada; o número de degraus galgados dependerá                        exclusivamente de você.         ...
Existe uma característica inconfundível do futuro sócio, do futuro   milionário; sua receita sempre excede suas despesas. ...
Vocês poderão ficar impacientes ou desmotivados se ano após anoapenas flutuarem em posições subordinadas. Não há dúvida de...
Outra categoria de jovens profissionais atribui seu fracasso ao  empregador que teria favorecido outro funcionário injusta...
E aqui está a principal condição para o sucesso, o grande segredo:concentrem suas energias, seu pensamento e seu capital e...
dos melhores e mais úteis cidadãos. Esses merecem grande crédito. Mas    a grande maioria dos filhos de homens ricos é inc...
alegria de ser chefe é do que os [CEOs] realmente gostam - da batalha,  do desafio. São espíritos livres que parecem não s...
a discordar. Certamente, eles não têm capacidade para apontar as                           mancadas do chefe. Aparentement...
Não importa quão valioso ou insignificante seja o seu trabalho; se você nãotreinou alguém para fazê-lo tão bem quanto você...
THOMAS ALVA EDISON                               1847-1931 O famoso ditado "genialidade é 1% inspiração e 99% transpiração...
Pensar era um tema recorrente para Edison, e ele tinha uma profusão de   pensamentos sobre numerosos assuntos, desde ataca...
Vou colocar placas em toda a minha fábrica, com os dizeres: "Não háexpediente ao qual o homem não recorra para esquivar-se...
Eu os alimentei e coloquei um homem tocando órgão enquanto  trabalhávamos. Certa vez, no meio da noite, enquanto fazíamos ...
O homem que não se decide a cultivar o hábito de pensar desperdiça o   maior prazer da vida. Não apenas perde o maior praz...
Para os muckrakers** da época, ele também representava o paganismo, e o importante romance de Upton Sinclair, The Jungle, ...
Homens da Armour que progrediram - e por quê                            J. Ogden Armour   Certa noite, em uma pequena cida...
Isso não significa que o líder empresarial deva deixar seus empregados entregues a si próprios. Ele sempre deve dar algo d...
"Quanto você está pagando a este homem?", o executivo perguntou ao                 contramestre desse departamento.       ...
perguntou-lhe se ele não receava perder sua identidade na multidão e            precisar trabalhar mais tempo para progred...
"Amabilidade?", sorriu o contramestre. "Talvez. Mas é muito mais do  que isso. O tempo dos homens vale 75 centavos a hora;...
O executivo competente é dono de seu tempo. Ele sistematiza seusminutos. [...] A longo prazo, o homem mais bem-sucedido é ...
Uma carta de P. D. Armour                                         1° de abril de 1895                   MEUS QUERIDOS OGDE...
"Bem", disse o vendedor de charutos, "nunca pensei nisso dessa forma. Nunca ninguém da St. Paul me pediu para despachá-los...
não descobrisse o motivo, seria tão fácil informar isso ao departamento                        comercial da empresa.      ...
"Meu jovem, quero os números exatos", ordenou ele. "Suas  adivinhações não me interessam nem um pouco. Se houver alguma   ...
Tenho uma regra prática, minha porta estará sempre aberta para os  meus empregados e qualquer um, até o operário mais humi...
A ascensão meteórica do próprio Schwab com apenas 39 anos de     idade deveu-se principalmente à sua capacidade de manter ...
Sendo bem-sucedido com aquilo que você tem                             Charles M. Schwab      Por 36 anos estive entre pro...
presidente da Bethlehem, trabalhava no depósito quando o conheci. Osr. Snyder era um taquígrafo, o sr. Mathews um projetis...
O inventor, o homem com talento único, especializado, é o únicosupergênio real. Mas ele é tão raro que não carece ser cons...
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Este livro pode ser visto, como uma pequena enciclopédia do conhecimento
empresarial. Essa é uma oportunidade única de encontrar pensamentos das mais
relevantes figuras que fizeram do mundo dos negócios a força propulsora da
influência americana no mundo inteiro.

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  • Sucesso! Uma indústria multibilionária foi criada em torno dessa
    palavra. Oradores motivacionais cobram fortunas para discorrer sobre o
    assunto. Instituições foram erguidas em torno dos gurus dos negócios.
    Autores, na tentativa de desvendar os segredos do sucesso, usaram cada
    metáfora imaginável para descrever suas idéias. E todos esses livros,
    seminários e premissas, inovadores e às vezes úteis, têm sido vendidos
    como água desde os primórdios da livre empresa. Mas quem, de fato,
    melhor entende as qualidades necessárias para o sucesso do que os mais
    bem-sucedidos capitães da indústria americana? Eles não são
    pretendentes ao trono; eles personificam a essência do comércio e da
    indústria e esta antologia é rica em seu brilhantismo.
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  1. 1. OS GÊNIOS DOS NEGÓCIOSA sabedoria e a Experiência dos maiores executivos e empreendedores
  2. 2. Contra- Capa: "Uma coletânea muito útil que destaca o tamanho, o escopo, a vitalidade e a natureza mutante das empresas americanas e deseus líderes lendários. Os textos são informativos, provocativos, úteis, inspiradores e, em alguns casos, até engraçados. Num tempo em que informações novas piscam a todo momento em nosso computador, é prazeroso possuir um livro que mereceria ser encadernado em couro." Glen L. Urban Diretor da Sloan School of Management, MIT "Este livro é delicioso de se ler e é também uma revelação. Contém a riqueza da sabedoria de como obter sucesso não apenas no mundo dos negócios, mas na vida em geral." Daniel P. Tully Presidente do Conselho, Merrill Lynch & CO., Inc. [2]
  3. 3. Orelha do Livro Impresso: Este livro pode ser visto, como uma pequena enciclopédia do conhecimento empresarial. Essa é uma oportunidade única de encontrar pensamentos das mais relevantes figuras que fizeram do mundo dos negócios a força propulsora da influência americana no mundo inteiro. Não há como negar o poder da economia americana e de suas empresas. Muito dareação dos Estados Unidos ao grande boom da economia japonesa foi graças a umabase industrial e comercial muito estruturada e forte. Com isso. podemos perceber a importância de aprendermos com grandes mestres daquela época e com outros participantes da atual recuperação. Este livro mistura o que o passado e o presente têm de melhor. Muitas das preocupações que Andrew Carnegie, Henry Ford II, Malcolm Forbes, Harvey Firestone, Thomas Edison e tantos outros empresários e executivos tiveram noséculo XIX ou no início do século XX ainda rondam e aterrorizam o pensamento dos atuais executivos que, se antes não tinham material para analisar e entender o mundo dos negócios, hoje podem encontrar uma obra completa. [3]
  4. 4. Orelha do Livro Impresso:Você vai se impressionar ao ver que as idéias de Benjamin Franklin, ainda no século XVIII, sobre riqueza, consumo e princípios têm muito a acrescentar para todo e qualquer homem de negócios dos dias de hoje. O mundo está se transformando numa velocidade extrema, indo para caminhos desconhecidos e inimagináveis tempos atrás.A velocidade fascina e ao mesmo tempo assusta. As soluções devem aparecer numa velocidade ainda maior e a forma mais completa de se obter tais soluções é o aprendizado. E nada melhor do que aprender com os maiores executivos eempresários sobre pontos importantes do dia-a-dia empresarial. Essa é uma chance única, pois nada substitui a experiência e o talento de todos aqueles que estão reunidos neste livro. Entender o que está por trás destas palavras pode evitar que ainda tenhamos, no final do século, os mesmos problemas. Peter Krass é escritor e editor free lance e vive em Connecticuc. Este livro foi publicado anteriormente sob o título O livro da sabedoria nos negócios. Consulte nosso catálogo completo e últimos lançamentos em: www.campus.com.br [4]
  5. 5. Do Original: The Book of Business WisdomTradução autorizada do idioma inglês da edição publicada por John Wiley & Sons, Inc.Copyright © 1997 by Peter Krass© 2004, Elsevier Editora Ltda.Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998. Nenhuma parte deste livro, sem autorizaçãoprévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados:eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros. Editoração Eletrônica Estúdio CastellaniCopidesqueMaria Carolina Garcia Lopes de OliveiraRevisão GráficaEdna CavalcantiMariflor Brenlla Rial RochaProjeto GráficoElsevier Editora Ltda.A Qualidade da Informação.Rua Sete de Setembro, 111-16° andar20050-006 Rio de Janeiro RJ BrasilTelefone: (21) 3970-9300 FAX: (21) 2507-1991E-mail: info@elsevier.com.brEscritório São PauloRua Quintana, 753 / 8° andar04596-011 Brooklin São Paulo SPTel.: (11) 5105-8555ISBN 85-352-1541-7CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ G291 Os gênios dos negócios : a sabedoria e a experiência dos maiores executivos e empreendedores / editado por Peter Krass ; tradução de Ruth Gabriela Bahr - Rio de Janeiro : Elsevier, 2004 - 4" reimpressão Tradução de: The book of business wisdom : classic writing bythe legends of commerce and industry Publicado anteriormente sob o título : O livro da sabedoria nos negócios Inclui bibliografia ISBN 85-352-1541-7 1. Administração de empresas. 2. Sucesso nos negócios. I. Krass, Peter. CDD-650.1 CDU-65.011.4 04-1756. [5]
  6. 6. Agradecimentos Os gênios dos negócios não teria sido possível sem Ruth Mills, minha editora na John Wiley & Sons. Agradeço sobremaneira a ela, a quemserei eternamente grato. O entusiasmo e a flexibilidade de Ruth ao longodo projeto foram excepcionais e inspiradores. Também devo muito a Ed Knappman, da New England Publishing Associates. Como agenteliterário ele é eficiente e direto, me proporcionando importante feedback no desenvolvimento do projeto. A incomensurável importância do apoio familiar em qualquer empreitada deve ser reconhecida e valorizada. Diana, minha esposa, deu-me o estímulo essencial e fez críticas pungentes. Ela sacrificoumuito pela família durante todos esses anos e espero poder retribuir-lhe com mais do que apenas um livro. Pierson e Alex, nossos filhos, estiveram encarregados da música para estimular o papai, e sua ânsia em me ajudar já foi estímulo bastante. Muitos editores e escritores anônimos merecem ser aplaudidos por sua percepção em captar no papel as idéias desses grandes líderes da indústria. Uma das revistas mais interessantes que descobri foi System: The Magazine of Business, publicada entre 1900 e 1935. Foi uma fonteinesgotável de material e conclamo todos os historiadores sobre negócios a examinarem seu conteúdo. Aos muitos bibliotecários/as, a quem aborreci com minhas perguntas - obrigado. Meus agradecimentos também a Bob Atwan, Dan Burstein, Bob Kennedy e a todos que contribuíram com suas sugestões. [6]
  7. 7. Introdução Imagine-se invadindo o escritório de Jack Welch e exigindo que elerevele seus segredos de liderança; ou entrar marchando na sala de AndyGrove para uma discussão sobre a teoria da gestão. Por que isso? Porque é improvável que sejamos convidados. É claro que se nós nos convidássemos, sem dúvida seríamos escoltados para fora por dois seguranças troncudos e uma hora depois o FBI já teria a nossa ficha policial em mãos. Mas apenas imagine ter a oportunidade de sentar-se não apenas com os atuais capitães de indústria, mas também com osícones de ontem. Que conselhos Andrew Carnegie, John D. Rockefeller e J. Paul Getty nos dariam sobre liderança, gestão, finanças e outroscomponentes essenciais ao sucesso? Os gênios dos negócios proporcionará essa fascinante oportunidade. Sucesso! Uma indústria multibilionária foi criada em torno dessapalavra. Oradores motivacionais cobram fortunas para discorrer sobre o assunto. Instituições foram erguidas em torno dos gurus dos negócios.Autores, na tentativa de desvendar os segredos do sucesso, usaram cada metáfora imaginável para descrever suas idéias. E todos esses livros,seminários e premissas, inovadores e às vezes úteis, têm sido vendidos como água desde os primórdios da livre empresa. Mas quem, de fato,melhor entende as qualidades necessárias para o sucesso do que os mais bem-sucedidos capitães da indústria americana? Eles não são pretendentes ao trono; eles personificam a essência do comércio e da indústria e esta antologia é rica em seu brilhantismo. O desafio deste projeto foi encontrar material pungente escrito por esses magnatas que oferecesse conselhos práticos e insights sobremétodos fundamentais dos negócios. Este livro não trata de frivolidades, tampouco inclui material manipulado que soe como citação de trechos de algum relatório anual. Esses capitães de indústria foram, por [7]
  8. 8. natureza, pessoas dinâmicas; portanto, busquei ensaios que captassem sua personalidade e transmitissem sua vitalidade por meio de suas palavras. Por exemplo, Getty foi uma figura bombástica e, ao ler sua seleção, você descobrirá a linguagem extravagante e imagens que refletem quem ele foi. Jack Welch, por outro lado, é um tipo de pessoaseca, sem cerimônia. Usa expressões como "Mudanças grandes, ousadas [...] expondo pessoas [...] julgando idéias [...] paixão insaciável pela vitória...". As introduções a esses autores também dão uma amostra do seu caráter e uma noção do contexto no qual eles escreveram. Outro critério importante que determinou a seleção dos textos foi sua universalidade, desvinculada de tempo ou espaço. Carnegie,expondo problemas trabalhistas da década de 1880, teria pouca utilidadeatualmente. Seu texto é um discurso feito no Curry Commercial Collegeem 1885; mas ele poderia perfeitamente estar falando a alunos e homensde negócios de hoje. Carnegie comenta a importância de quebrar rotinas e estabelecer novas regras. Exceto por algumas diferenças semânticas, ele está claramente discutindo o conceito da reengenharia, tão atual nos anos 90. Carnegie afirma a necessidade de o funcionário desobedecer ordens e mandar no chefe, na busca da melhoria dos métodos de trabalho, também conhecido nos anos 90 como empowerment.* Claro que, no caso de dar mais poder aos sindicatos, ele e os outros não se mostraram exatamente entusiásticos; contudo, há que se reconhecer as idéias sofisticadas e universais que guiaram esses magnatas há mais de 100 anos. A mesma universalidade é descoberta em todas as seleções, independentemente da posição e empresa do autor ou do ano em que foram escritas. À medida que a procura por material se expandia, tornou-se óbvio que havia uma superabundância disponível na virada do século XX. A * (empowerment) Nota do Tradutor: Habilidade em permitir que outros assumam asresponsabilidades, os riscos e as recompensas associadas à tomada das próprias decisões. [8]
  9. 9. principal razão foi, sem dúvida, o impacto da Revolução Industrial nosEstados Unidos. Os Estados Unidos, até a Revolução Industrial, estavam muito mais preocupados com outros aspectos da vida do que com os negócios. Deus ainda estava acima de Mammon* e do todo-poderoso dólar. Em termos econômicos, o valor agregado da manufatura nos Estados Unidos (planta e produção) em 1860 era menor do que o da Inglaterra, da França ou da Alemanha, respectivamente. Contudo, no início da década de 1890, o valor praticamente se igualou ao dos três países juntos. Quase que da noite para o dia, os Estados Unidos adquiriram consciência do seu poderio industrial e da necessidade de meios mais sofisticados de fazer negócios. Os líderes industriais passaram a ter um público ouvinte quando Mammon substituiu Deus.Além do que, Horário Alger, nascido em 1832, foi pioneiro no gênero daliteratura comercial, escrevendo mais de 135 livros sobre o tema sucesso.Seus heróis trabalhadores enriqueceram por conta própria em romances como Fame and fortune, Struggling upward e Strive and succeed. Criava-se um mercado. O ponto anterior é exemplificado pelo fato de que mais de um terçodos autores incluídos nesta coletânea conduziam seus negócios no auge da Revolução Industrial. Descobri uma enorme quantidade de material riquíssimo do qual poderia selecionar entre os anos de 1920 e 1924, período em que esses homens faziam reflexões sobre o fruto de seu trabalho e teciam considerações sobre o cenário empresarial do pós-Primeira Guerra Mundial. À medida que você for folheando o conteúdo, vai notar a falta evidente de alguns nomes, como J. P. Morgan. Infelizmente, Morgan preferiu queimar a maior parte de seus escritos particulares e comerciais e pouco deixou para os historiadores e estudantes de negócios. Você também vai encontrar alguns nomes desconhecidos, mas certamente conhecerá as empresas que eles* (Mammon) Nota do Tradutor: Riqueza, bens materiais considerados como um mal. Falso deus que personifica a cobiça e a avareza. [9]
  10. 10. dirigiam: por exemplo, Marvin Bower era sócio proprietário da McKinsey & Company; Crawford H. Greenewalt foi presidente doconselho da DuPont e John L. McCaffrey foi presidente do conselho da International Harvester. Estes e outros homens foram reconhecidoscomo empreendedores notáveis e expressaram idéias excepcionais com classe e desenvoltura. O material foi dividido em sete partes ou temas, para maximizar o uso funcional da coletânea. "Como Progredir" aborda as qualidades necessárias para negociar com êxito no mundo dos negócios e galgar osdegraus da hierarquia. "A Importância do Caráter" não é um sermão da sociedade da moderação e sobriedade; esta parte se aprofunda no que significa ter coragem e firmeza de caráter. "A Dinâmica da Liderança" e "Os Princípios da Boa Administração" falam por si sós. "Habilidades de Venda e Foco no Cliente" decididamente não fala apenas ao vendedor. Todo mundo está sempre se vendendo a alguém por algum motivo e,por isso, esta parte é da maior importância. Além do mais, muitos desses autores freqüentemente incorporam várias idéias adjacentes aos seustemas principais. Por exemplo, Thomas J. Watson não apenas discute os elementos que fazem um bom vendedor, como também a postura psicológica necessária para qualquer funcionário ser bem-sucedido. Ele dá exemplos práticos de rituais diários para se adquirir essa atitude. "Mantendo a Individualidade no Mundo Corporativo" é uma partemarcante que aborda a realidade de trabalhar dentro da rígida estrutura de uma empresa e sobreviver com sua integridade intacta. Embora amaioria das pessoas trabalhe para alguém, a coletânea de personagensem "Pistoleiros e o Espírito Empreendedor" a torna leitura obrigatória. Seus insights são universais e benéficos a toda pessoa e empreendimento. Esta coletânea tem de tudo para todos. Independentemente de sua posição na vida, aconselho-o a ler a obra do começo ao fim. O formato [10]
  11. 11. do livro também oferece a prazerosa oportunidade de escolher dentreeste prestigiado grupo de autores. Ao terminar a leitura desta coletânea, acredito sinceramente que muitas das perguntas que você teria feito se tivesse a oportunidade de sentar-se com os autores aqui incluídos terão sido respondidas. Ao ler as seleções, deixe que esses capitães deindústria adquiram vida em sua mente; ouça a vitalidade do seu caráter; ouça suas vozes e idéias inusitadas; mas busque e compreenda os laços que eles têm em comum. [11]
  12. 12. PARTE I – COMO PROGREDIR ......................................................................................................................................................................... 14 ANDREW CARNEGIE ................................................................................................................................................................................. 14 O caminho para o sucesso nos negócios............................................................................................................................................. 15 MALCOM S. FORBES ................................................................................................................................................................................. 22 Um ingrediente vital para o sucesso sustentado................................................................................................................................. 23 Antes de ser indispensável é preciso ser dispensável .......................................................................................................................... 24 THOMAS ALVA EDISON ............................................................................................................................................................................. 26 Eles não querem pensar..................................................................................................................................................................... 27 J. OGDEN ARMOUR .................................................................................................................................................................................. 30 Homens da Armour que progrediram - e por quê ............................................................................................................................... 32 CHARLES M. SCHWAB ............................................................................................................................................................................... 42 Sendo bem-sucedido com aquilo que você tem .................................................................................................................................. 44 HENRY FORD II.......................................................................................................................................................................................... 48 Negócios: Uma introdução ................................................................................................................................................................ 50PARTE II – A IMPORTÂNCIA DO CARÁTER ....................................................................................................................................................... 57 HARVEY S. FIRESTONE .............................................................................................................................................................................. 57 O que aprendi sobre os homens ......................................................................................................................................................... 58 HAROLD GENEEN ..................................................................................................................................................................................... 70 Não-alcoolismo - egocentrismo.......................................................................................................................................................... 71 HORACE GREELEY ..................................................................................................................................................................................... 82 Sucesso nos negócios......................................................................................................................................................................... 84 HENRY R. LUCE ......................................................................................................................................................................................... 87 O caráter do empresário .................................................................................................................................................................... 88 J.C.PENNEY .............................................................................................................................................................................................. 94 Uma coisa é desejar - outra, determinar ............................................................................................................................................ 95 BENJAMIN FRANKLIN...............................................................................................................................................................................107 O caminho para a fortuna ................................................................................................................................................................108PARTE III – A DINÂMICA DA LIDERANÇA ........................................................................................................................................................119 DAVID OGILVY .........................................................................................................................................................................................119 Liderança .........................................................................................................................................................................................120 JOHN F. WELCH JR. ..................................................................................................................................................................................125 Lições para o sucesso........................................................................................................................................................................126 OWEN D. YOUNG.....................................................................................................................................................................................133 Interpretando o barômetro dos negócios ..........................................................................................................................................134 RICHARD W. SEARS ..................................................................................................................................................................................140 Os homens que controlam as rédeas dos negócios ............................................................................................................................141 MARY KAY ASH ........................................................................................................................................................................................146 A arte de saber ouvir ........................................................................................................................................................................147 MARVIN BOWER .....................................................................................................................................................................................150 Liderança .........................................................................................................................................................................................151PARTE IV – OS PRINCÍPIOS DA BOA ADMINISTRAÇÃO ...................................................................................................................................163 ALFRED P. SLOAN JR.................................................................................................................................................................................163 A coisa mais importante que já aprendi sobre gestão........................................................................................................................164 JOHN L. MCCAFFREY ................................................................................................................................................................................177 No que pensam presidentes de empresa à noite................................................................................................................................178 LEE IACOCCA ...........................................................................................................................................................................................188 Mais sobre boa administração ..........................................................................................................................................................190 ANDREW S. GROVE ..................................................................................................................................................................................198 Seu recurso mais precioso: Seu tempo ..............................................................................................................................................199 DAVID E. LILIENTHAL ...............................................................................................................................................................................204 Gerência: Uma arte humanista .........................................................................................................................................................205 THOMAS J. WATSON JR............................................................................................................................................................................210 A questão da organização ................................................................................................................................................................211 SAM WALTON .........................................................................................................................................................................................220 Administrando uma empresa bem-sucedida: Dez regras que deram certo para mim .........................................................................221PARTE V - HABILIDADES DE VENDA E FOCO NO CLIENTE ...............................................................................................................................226 JOHN J. JOHNSON ....................................................................................................................................................................................226 [12]
  13. 13. Como vender qualquer coisa a qualquer pessoa em cinco minutos ou menos ....................................................................................227 ALFRED E. LYON.......................................................................................................................................................................................231 Venda-se primeiro ............................................................................................................................................................................232 JULIUS FLEISCHMANN .............................................................................................................................................................................236 Meus três princípios de gestão..........................................................................................................................................................237 ROBERT W. WOODRUFF ..........................................................................................................................................................................245 Você na carreira de vendas ...............................................................................................................................................................246 MILTON S. FLORSHEIM ............................................................................................................................................................................256 Planejando o negócio que você vai ter ..............................................................................................................................................257 THOMAS J. WATSON ...............................................................................................................................................................................263 Venda com sinceridade.....................................................................................................................................................................265PARTE VI – MANTENDO A INDIVIDUALIDADE NO MUNDO CORPORATIVO....................................................................................................274 J. IRWIN MILLER ......................................................................................................................................................................................274 O dilema do homem corporativo.......................................................................................................................................................275 J. PAUL GETTY..........................................................................................................................................................................................287 A arte da individualidade ..................................................................................................................................................................288 WILLARD F. ROCKWELL, JR. ......................................................................................................................................................................298 O chapéu do estudante.....................................................................................................................................................................299 B. C. FORBES............................................................................................................................................................................................304 Ao planejar o seu dia, reserve tempo para pensar .............................................................................................................................305 CRAWFORD H. GREENEWALT...................................................................................................................................................................308 Liberdade, individualidade e conformismo ........................................................................................................................................309 GEORGE W. PERKINS ...............................................................................................................................................................................314 A corporação moderna .....................................................................................................................................................................315PARTE VII – PISTOLEIROS E O ESPÍRITO EMPREENDEDOR ..............................................................................................................................322 HENRY FORD ...........................................................................................................................................................................................322 O que aprendi sobre negócios ...........................................................................................................................................................323 TOM MONAGHAN ...................................................................................................................................................................................338 Estabelecendo metas e brainstorming .................................................................................................................................................339 P. T. BARNUM .........................................................................................................................................................................................344 A arte de ganhar dinheiro .................................................................................................................................................................345 JOHN D. ROCKEFELLER .............................................................................................................................................................................365 O empresário americano ..................................................................................................................................................................366 NOTAS ......................................................................................................................................................................................................371 CRÉDITOS ..................................................................................................................................................................................................373 [13]
  14. 14. Parte I – Como progredir ANDREW CARNEGIE 1835-1919 Carnegie, que foi caracterizado como "impulsivo, orgulhoso, idealista,sensível, leal e astuto", nasceu na Escócia e emigrou com sua família para os Estados Unidos quando tinha 12 anos de idade. Seu primeiro emprego foi de bobinador numa tecelagem, ganhando US$1,20 por semana. Aos 16, tornou-se operador de telégrafo na Pennsylvania Railroad, onde ficou por 12 anos. Ele então decidiu estabelecer-se por conta própria e fundou a Keystone Bridge Works, prevendo a necessidade de pontes de aço. Acabou concentrando-se na produção de aço, comprando, mais tarde, uma empresa de petróleo, uma ferrovia e navios a vapor. Quando vendeu a Carnegie Steel Company, por US$250 milhões em 1901, esta era responsável por 25% de todo o aço vendido nos Estados Unidos.Carnegie atribuiu grande parte do seu sucesso aos homens ao seu redor. Certa vez ele escreveu um epitáfio para o seu túmulo, que dizia: "Aquijaz alguém que soube reunir ao seu redor homens mais espertos do que ele próprio." Na vida e na morte, Andrew Carnegie foi chamado de tirano e santo. Como empresário, sua idéia de conciliação com seus concorrentes era a total rendição deles às suas exigências. Comoempregador, extraiu tudo o que pôde de seus empregados, oferecendo- lhes planos de remuneração que, no fundo, se resumiam a "coroa eu [14]
  15. 15. ganho, cara você perde". Durante a greve da Homestead Steel Workers, em 1892, Carnegie permaneceu a uma distância segura, na Escócia,enquanto 300 guardas Pinkerton* foram contratados numa tentativa desubjugar os trabalhadores. O conflito terminou em sangrenta batalha e permanece como uma mancha negra no legado de Carnegie. Contudo, Carnegie foi considerado um santo por doar mais de US$325 milhões para obras de caridade antes de sua morte, inclusive 7 mil órgãos de igreja. Carnegie, assim como John D. Rockefeller, foi o primeiro a fazer da filantropia um grande negócio. Ele também se preocupava profundamente com a educação dos jovens; assim, não apenas dotou bibliotecas e universidades, como também escreveu e se pronunciou a respeito de questões sociais. "O Caminho para o Sucesso nos Negócios" foi uma palestra proferida para os alunos do Curry Commercial College, Pittsburgh. Nesta palestra pungente, Carnegieelabora seu famoso axioma: "Sempre desobedeçam ordens para salvar os donos" e discute a importância da ação independente. O caminho para o sucesso nos negócios Andrew CarnegiePosso lhes dar o segredo. É muito simples. Em vez de perguntar, "o quedevo fazer pelo meu patrão?", diga "o que posso fazer?". Não há nada de errado com o cumprimento fiel e consciencioso da tarefa que lhe foi atribuída, mas geralmente o resultado final nesses casos é que vocêdesempenha suas atuais obrigações tão bem que seria melhor continuar a desempenhá-las. Então, jovens senhores, isto não serve. Não é o * (Pinkerton) Nota do Tradutor: Força policial particular, contratada por empresas, notória pelos enfrentamentos com grevistas nesta época. [15]
  16. 16. suficiente para os futuros sócios. Deve haver algo mais do que isso. Se formarmos auxiliares, contadores, tesoureiros e caixas de banco nestaclasse, assim permanecerão para sempre. O homem em ascensão precisa fazer algo excepcional e além do âmbito do seu departamento. ELE DEVE CHAMAR A ATENÇÃO. Um auxiliar de expedição pode fazer isso detectando um erro numa fatura que não lhe diz respeito e escapou à atenção da pessoa encarregada. O conferencista de peso poderá gerar economias para a empresa contestando a regulagem da balança efazendo com que seja corrigida, mesmo que isto seja da alçada do mestre mecânico. Até mesmo o mensageiro pode plantar a semente da promoção indo além do cumprimento do dever para garantir a resposta desejada. Não há serviço tão humilde, nem tão importante no qual o jovem trabalhador capaz e disposto não possa demonstrar, quase diariamente, ser merecedor de mais confiança e capaz de assumir maior responsabilidade, além de demonstrar sua determinação obstinada de progredir. Algum dia, em seu departamento, vocês serão instruídos a fazer ou dizer alguma coisa que sabem ser contra os interesses da empresa. Eis a sua chance. Sejam corajosos e se pronunciem. Externem suas razões e provem ao seu empregador que, enquanto ele esteve ocupado com outros assuntos, vocês ficaram estudando como fazer progredir os interesses dele durante horas (quando ele pensava que vocês estivessem dormindo). Vocês tanto poderão estar certos, comopoderão estar errados, mas, de qualquer modo, terão vencido o primeiro requisito para o sucesso. Vocês terão chamado a atenção. Seu empregador descobriu que não tem um mero assalariado a seu serviço, mas um homem; não alguém que se contenta em trabalhar um certo número de horas em troca de um pequeno salário, mas alguém que dedica suas horas livres e pensamentos ao negócio. Um empregado assim se faz ser lembrado, e favoravelmente. Não demorará até que seu conselho seja solicitado em sua área de especialização e, se for bom, em breve será solicitado novamente para assuntos mais importantes. Isto significa parceria; se não com o empregador atual, com outros. Seu pé, [16]
  17. 17. nesse caso, está na escada; o número de degraus galgados dependerá exclusivamente de você. O homem em ascensão precisa fazer algo excepcional e além do âmbito do seu departamento. ELE DEVE CHAMAR A ATENÇÃO. • Um falso axioma que vocês ouvirão com freqüência e contra o qual quero alertá-los é este: "Obedeça ordens mesmo que isso arruine os donos." Não façam isso. Esta não é uma regra que vocês devam seguir.Sempre desobedeçam as ordens para salvar os donos. Jamais houve uma grande figura que ocasionalmente não tenha quebrado as regras e estabelecido outras para si próprio. Regras só são adequadas para aqueles que não têm aspirações, e vocês não se esqueceram que estão destinados a ser proprietários e a fazer regras e a desobedecê-las. Não hesitem em fazê-lo sempre que tiverem certeza de que os interesses do seu patrão serão favorecidos e quando tiverem tanta certeza dos resultados que estarão dispostos a assumir as conseqüências. Vocêsjamais serão sócios se não conhecerem os negócios do seu departamentomuito melhor do que os proprietários conseguiriam. Quando chamadosa prestar contas das suas ações independentes, mostrem-lhe o resultado de sua genialidade e digam-lhe que vocês sabiam que assim seria;mostrem-lhe como as ordens dele estavam erradas. Dêem ordens ao seuchefe o quanto antes; experimentem fazer isso logo no início. Se ele for o tipo certo de chefe, nada o agradará mais; se não for, ele não é a pessoa certa com quem vocês devam ficar - deixem-no assim que possível, mesmo à custa de sacrifício imediato, e encontrem outro chefe capaz dediscernir talento. Nossos jovens sócios, na empresa Carnegie, ganharam sua fama mostrando-nos que sabiam melhor do que nós o que eranecessário ser feito. Houve ocasiões em que alguns deles agiram comigo como se fossem os donos da empresa e eu apenas um nova-iorquinopresunçoso metendo-me em assuntos dos quais não entendia nada. Bem, agora eles têm autonomia. Eles eram os verdadeiros chefes - os homens por quem procurávamos. [17]
  18. 18. Existe uma característica inconfundível do futuro sócio, do futuro milionário; sua receita sempre excede suas despesas. Ele começa a poupar cedo, praticamente assim que começa a trabalhar.Dêem ordens ao seu chefe o quanto antes; experimentem fazer isso logo noinício. Se ele for o tipo certo de chefe, nada o agradará mais; se não for, ele não é a pessoa certa com quem vocês devam ficar - deixem-no assim que possível, mesmo à custa de sacrifício imediato, e encontrem outro chefe capaz de discernir talento. • Não importa quão pouco seja possível poupar, poupe esse pouco. Escolha um investimento seguro, não necessariamente em títulos, mas em qualquer coisa que lhes dê bons motivos para acreditar que será lucrativo, mas, lembrem-se, nada de especulação. Este pouco que pouparam será a base para um valor de crédito totalmente surpreendente para vocês. Capitalistas confiam no jovem poupador.Para cada US$100 que vocês conseguirem apresentar como resultado deárduas economias, Midas, em busca de um parceiro, emprestará ou dará crédito de mil; para cada mil, 50 mil. Não é capital que se exige, é ohomem que provou ter hábitos empreendedores para gerá-lo da melhor maneira, ou seja, no que diz respeito à autodisciplina, é adaptar seus hábitos aos seus meios. Senhores, são os primeiros US$100 poupados que contam. Comecem imediatamente a poupar. A perseverança predomina no futuro milionário.É evidente que existem metas melhores e mais elevadas do que poupar. Como um fim, amealhar riquezas é desprezível ao extremo; presumoque vocês poupem e almejem riquezas apenas como um meio de fazer melhor algum bem em seu tempo e geração. Tomem nota dessa regra essencial: gastem apenas na medida de sua receita. [18]
  19. 19. Vocês poderão ficar impacientes ou desmotivados se ano após anoapenas flutuarem em posições subordinadas. Não há dúvida de que está ficando cada vez mais difícil, à medida que os negócios gravitam em esferas maiores, para um jovem profissional sem capital lançar-se porconta própria, e, nesta cidade, principalmente, onde grandes capitais sãoessenciais, é ainda mais difícil. Ainda assim, deixem-me dizer-lhes, para seu encorajamento, que não há país no mundo onde jovens capazes e entusiasmados podem progredir tão rapidamente como neste, nem cidade onde existam mais oportunidades no topo. Tem sido impossível atender à demanda por contadores competentes, excelentes (notem os adjetivos), a oferta jamais se equiparou à demanda. Os jovensprofissionais apresentam todo tipo de justificativa para explicar por que em seus casos o fracasso é atribuível a circunstâncias excepcionais que inviabilizaram o sucesso. Alguns jamais tiveram a oportunidade,segundo seus próprios relatos. Isso é besteira. Não existe nenhum jovem profissional que não tenha tido uma chance, e uma chance excepcional, em seu emprego. Ele é analisado na mente de seu superior imediato desde o dia em que começa a trabalhar e, depois de algum tempo, se tiver algum mérito, é analisado pela diretoria da empresa. Sua competência, honestidade, seus hábitos, relacionamentos, sua índole, tudo isso é avaliado e analisado. O jovem que jamais teve uma oportunidade é o mesmo jovem que foi analisado várias vezes por seus superiores e considerado desprovido das qualificações necessárias ou indigno de uma ligação mais próxima com a empresa por causa de algum ato, hábito ou associação censurável que ele achava não ser do conhecimento dos seus empregadores. Sempre existe uma grande procura por talentos, cultivem essas pessoas, elassão o seu maior ativo, e quanto mais delas tiverem incorporado em seu produto, maior será o preço que o consumidor estará disposto a pagar. • [19]
  20. 20. Outra categoria de jovens profissionais atribui seu fracasso ao empregador que teria favorecido outro funcionário injustamente. Eles também insistem em que seus empregadores não vêem com bons olhos subordinados mais inteligentes do que eles próprios e são propensos a desencorajar aspirantes talentosos e se comprazem em inferiorizar ossubordinados. Nada disso. Ao contrário, não há ninguém que sofra mais com a falta do homem certo no lugar certo, nem tão ansioso por encontrá-lo quanto o proprietário. Não existe empresa em Pittsburgh atualmente que não esteja à procura incessante de competência profissional e cada uma delas lhes dirá que nunca houve no mercado artigo tão escasso. Sempre existe uma grande procura por talentos, cultivem essas pessoas, elas são o seu maior ativo, e quanto mais delas tiverem incorporado em seu produto, maior será o preço que o consumidor estará disposto a pagar. Não é uma safra tão garantidaquanto a da aveia brava, que jamais deixa de proporcionar uma colheita farta, mas tem a vantagem de sempre encontrar um mercado. Não hesitem em participar de qualquer negócio legítimo, porque não existe negócio nos Estados Unidos, qualquer que seja, que não renda um bom lucro se receber a atenção infatigável e exclusiva e todo o capital de homens capazes e industriosos. Cada negócio terá seu período de depressão - sempre haverá anos durante os quais fabricantes ecomerciantes da cidade serão severamente postos à prova -, anos em que fábricas precisarão ser operadas, não com lucro, mas com prejuízo, para que a empresa e seus homens possam ser mantidos e empregados e a empresa possa manter seus produtos no mercado. Mas, por outro lado,cada negócio legítimo, produzindo ou negociando algum artigo de que o homem precise, com o tempo fatalmente será razoavelmente lucrativo, se conduzido de maneira adequada. "Não colocar todos os ovos na mesma cesta" está errado. Eu lhes digo "coloquem todos os ovos na mesma cesta e depois cuidem dela". • [20]
  21. 21. E aqui está a principal condição para o sucesso, o grande segredo:concentrem suas energias, seu pensamento e seu capital exclusivamente no negócio em que estejam envolvidos. Tendo iniciado em uma linha,atenham-se a ela, tomando a liderança; adotem cada melhoria existente, tenham o melhor equipamento e conheçam tudo o que for possível a respeito. Os empreendimentos que fracassam são aqueles que diversificaram seucapital, o que significa que diversificaram seu intelecto também. Eles têm investimentos aqui, ali e acolá, em todo lugar. "Não colocar todos osovos na mesma cesta" está errado. Eu lhes digo "coloquem todos os ovos na mesma cesta e depois cuidem dela". Olhem ao seu redor e observem;os homens que o fazem raramente fracassam. É fácil cuidar de uma cestae carregá-la. É a tentativa de carregar muitas cestas que quebra a maioria dos ovos neste país. Aquele que carrega três cestas precisa colocar uma sobre a cabeça e corre o risco de tropeçar. Um dos defeitos do empresário americano é a falta de foco. Resumindo o que eu disse: tenham as mais altas aspirações; jamaisentrem num bar; não tomem bebidas alcoólicas, no máximo durante asrefeições; jamais especulem; jamais se comprometam além do seu lucroacumulado; façam seus os interesses da empresa; sempre desobedeçam ordens para defender os interesses dos proprietários; concentrem-se; coloquem todos os seus ovos em uma cesta e cuidem dela; gastem apenas no limite da receita; e, finalmente, não sejam impacientes,porque, como diz Emerson: "Ninguém pode prejudicar o seu derradeiro sucesso a não ser vocês mesmos". Felicito os jovens pobres por terem nascido nessa antiga e honrada condição que torna necessária sua dedicação ao trabalho árduo. Uma cesta repleta de títulos é a cesta mais pesada que um homem já teve de carregar. Geralmente ele vacila sob seu peso. Temos nesta cidadelouváveis exemplos desses jovens que avançaram para a primeira fileira [21]
  22. 22. dos melhores e mais úteis cidadãos. Esses merecem grande crédito. Mas a grande maioria dos filhos de homens ricos é incapaz de resistir àstentações às quais a riqueza os submete e sucumbe a vidas indignas. Eu preferiria rogar uma praga a um jovem trabalhador a sobrecarregá-locom o todo-poderoso dólar. Não é dessa classe que vocês devem temer a concorrência. Os filhos dos sócios não os incomodarão, mas cuidem para que alguns jovens - cujos pais mais pobres, muito mais pobres do que os seus, que não têm condições de lhes dar as vantagens de um curso nesta instituição, vantagens que deveriam dar a vocês a dianteira na corrida - cuidem para que esses jovens não os desafiem no seu cargo e os ultrapassem na reta final. Cuidado com o jovem que é obrigado atrabalhar assim que sai do colegial e começa varrendo o escritório. É ele o vencedor azarão em quem vocês devem ficar atentos. MALCOM S. FORBES 1919-1990 Festas extravagantes misturavam prazer com negócios; Elizabeth Taylor foi sua ex-companheira; seu estilo de vida alimentou colunas de fofocas; um império de US$1 bilhão continuou a crescer; e o esbanjador Forbes gostava de brincar que havia conseguido tudo isso por "pura habilidade- soletrado h-e-r-a-n-ç-a". Ele certamente herdou a perspicácia de seu pai, Bertie, mas, na verdade, muito do que conseguiu foi por méritos próprios. Primeiro Forbes demonstrou sua coragem na Segunda Guerra Mundial, quando trapaceou num exame de vista para ingressar no Exército e então quase perdeu uma perna por disparos de metralhadora do inimigo enquanto procurava uma unidade perdida. Mas foi somente depois da morte de seu irmão mais velho Bruce, em 1964, que Forbes assumiu o comando dos negócios editoriais da família. Ele refletiu: "A [22]
  23. 23. alegria de ser chefe é do que os [CEOs] realmente gostam - da batalha, do desafio. São espíritos livres que parecem não se deixar abater sob o fardo da responsabilidade." Embora a revista Forbes desfrutasse de sólida posição, o extravagante novo executivo iniciou uma vigorosa e irreverente campanha publicitária. Dela originou-se o famoso slogan "Forbes: FerramentaCapitalista". A respeito do título, Forbes comentou: "Era humor, mas tem seu propósito e realmente reabilitou a palavra capitalista quando estaquase havia se tornado um palavrão." A campanha publicitária elevou as vendas acima das da sua arquirrival Fortune e deu a Forbes o dinheiro para comprar de tudo, desde ovos Fabergé até uma ilha em Fidji (cujopovo ele esperava converter de "cocos a cartões de crédito, tudo em uma geração"). A despeito de sua extravagância, Forbes foi um homem extremamenteprofissional e observador que sutilmente comentou que "o equipamento mais útil no [escritório] continua sendo o cesto de lixo", A mesma sagacidade acre está demonstrada nas duas seleções a seguir, que ele escreveu para sua própria coluna na Forbes. A mensagem franca para o sucesso e a importância do fracasso ocasional não se perdem na linguagem jocosa. Um ingrediente vital para o sucesso sustentado Malcolm S. Forbes Um ingrediente vital para o sucesso sustentado é o fracasso ocasional. Tomar decisões é responsabilidade daqueles em cargos de comando e a diferença média entre seus acertos e erros deve ser alta. Estar certo a maior parte do tempo é intoxicante. Quanto mais alto seestá, é menos provável que os subordinados e colegas estejam inclinados [23]
  24. 24. a discordar. Certamente, eles não têm capacidade para apontar as mancadas do chefe. Aparentemente, não há muita diferença entre estar certo a maior partedo tempo e a suposição de que se está certo o tempo todo. Nesse ponto não há nada tão essencial quanto um erro inequívoco de certamagnitude para restaurar a perspectiva necessária a fim de assegurar o sucesso duradouro. Joe Louis foi campeão durante muito tempo após ter sido derrotado -uma vez - por Max Schmeling. Floyd Patterson voltou mais forte do que nunca depois que Ingemar Johansson o fez provar o sabor da derrota. Um manda-chuva que nunca tenha cometido um erro crasso* - em suaopinião isolada - está na mesma desvantajosa posição que a galinha que nunca botou um ovo e está prestes a ir para a panela. Antes de ser indispensável é preciso ser dispensável Malcolm S. Forbes Costumamos dizer imprecisamente que o homem que faz um bom trabalho é indispensável. Balela lisonjeira, como muitos aposentados e demitidos desiludidos descobriram depois que o mundo continuou a girar sem eles. * (Crasso) Nota do Tradutor: Forbes usou a expressão A big shot who has never laid an egg, que significa fazer uma grande besteira. [24]
  25. 25. Não importa quão valioso ou insignificante seja o seu trabalho; se você nãotreinou alguém para fazê-lo tão bem quanto você, você não está disponível; você acabou por tornar a sua promoção difícil, senão impossível. •Nos negócios um homem pode chegar próximo de ser indispensável ao se tornar dispensável na sua atual posição. Como um homem pode progredir e assumir maiores responsabilidades se é o único capaz de desempenhar suas tarefas atuais? Não importa quão valioso ouinsignificante seja o seu trabalho; se você não treinou alguém para fazê- lo tão bem quanto você, você não está disponível; você acabou por tornar a sua promoção difícil, senão impossível. Você poderá pensar que se tornou indispensável, quando na verdade inviabilizou a sua promoção.Posso ver as cabeças de todos vocês nababos acenando em assentimento. Contudo, me pergunto, quantos de vocês podem honestamente afirmarque tiveram pelo menos um homem capaz de tomar o seu lugar e fazer o seu trabalho tão bem, senão melhor? Tentem pedir hoje a cada um dos homens que se reportam a vocês que lhes dêem os nomes dos subordinados deles qualificados neste exato momento para assumir os seus cargos. Pelas respostas que eles lhes derem vocês poderão julgar quão promovíveis eles são. Antes de ser indispensável é preciso ser dispensável. [25]
  26. 26. THOMAS ALVA EDISON 1847-1931 O famoso ditado "genialidade é 1% inspiração e 99% transpiração" é deautoria de Edison. Ele também acreditava que ele era apenas "um pratonum disco ou um dispositivo receptor" no qual receberia impressões do Universo e depois "as elaboraria". O inventor autodidata recebeu, de uma forma ou de outra, um bom número de impressões em seu"dispositivo" e registrou mais de mil patentes ao longo de sua vida. Semdúvida, foi o fonógrafo que o tornou uma celebridade internacional aos 30 anos de idade. Pouco tempo depois, o próprio J. P. Morgan chamouEdison à sua mansão em Manhattan para instalar o primeiro sistema deiluminação residencial baseado em um gerador de eletricidade. Morgan ficou tão impressionado que mais tarde comprou toda a Edison Light Company e formou a General Electric. Edison, de quem se diz ter inventado o século XX, também era umhomem de negócios preocupado com tudo, desde o uso da propagandaeficaz até manter reduzidos os custos indiretos. Para ele, automação era a ordem do dia; acreditava que as máquinas libertariam o homem e, assim que isso acontecesse, surgiria uma nova era, melhor, de desenvolvimento intelectual. Suas fábricas racionalizadas produziamnão apenas produtos, mas pupilos como Henry Ford, que caracterizava o empregado ao estilo Edison: um homem com extremo bom senso e conhecimento prático. A triagem que Edison fazia de potenciaisfuncionários era intensa. Certa época, durante um período de dois anos, ele entrevistou mais de 2 mil homens e contratou apenas 80 deles. Embora muitos fossem formados em excelentes faculdades, faltava à maioria, segundo Edison, a capacidade do pensamento independente. [26]
  27. 27. Pensar era um tema recorrente para Edison, e ele tinha uma profusão de pensamentos sobre numerosos assuntos, desde atacar os velhacos de Wall Street até debater quem cantava melhor "The Swanee River" (Edison era quase surdo). Em seu laboratório estava pendurada uma placa com seu aforismo favorito de Joshua Reynolds para lembrar aos seus funcionários seu lema de trabalho oficialmente adotado: "Não háexpediente ao qual o homem não recorra para esquivar-se do verdadeiro trabalho de pensar." Em "Eles Não Querem Pensar", Edison aprofunda- se no seu tema favorito e declara que se exercitar significa mais do que fazer abdominais e flexões de braço. Inquestionavelmente, ele dá ao leitor o que pensar. Eles não querem pensar Thomas Alva Edison Todo homem tem algum ponto forte, alguma coisa que sabe fazer melhor do que qualquer outra coisa. Muitos homens, contudo, jamaisencontram o emprego para o qual estão mais preparados. E muitas vezes porque não pensaram direito. Muitos homens deixam-se levar pela preguiça e aceitam qualquer emprego, adequado ou inadequado para eles; quando não se dão bem, culpam a tudo e a todos, menos a si mesmos. Os queixosos são quase sempre pessoas insignificantes, homens pequenos que jamais fizeram esforço algum para melhorar sua capacidade mental. O cérebro pode ser desenvolvido assim como os músculos podem ser desenvolvidos; basta fazer o esforço de treinar o cérebro a pensar. Por que tantos homens jamais chegam a ser alguma coisa? Porque não pensam. [27]
  28. 28. Vou colocar placas em toda a minha fábrica, com os dizeres: "Não háexpediente ao qual o homem não recorra para esquivar-se do verdadeiro trabalho de pensar." Isso é verdade. Não se passa um dia sem que eu não descubra quão penosamente verdadeiro isto é. Que progressos as pessoas poderiam fazer, e que progressos o mundo poderia fazer, se ao pensar fosse dada a merecida atenção! A mim me parece que nem um homem em mil avalia o que pode ser feito quando se treina a mente a pensar. Por não usarem o seu poder de raciocínio é que tantas pessoas jamais desenvolveram uma mentalidade respeitável. Quando não é usado, o cérebro enferruja. Quando solicitado, o cérebro responde. O cérebro é como qualquer outra parte do corpo: pode ser fortalecido por meio de exercício adequado. Coloque seu braço numa tipóia e mantenha-o lá durante um tempo considerável. Quando tirá-lo da tipóia, vocêperceberá que não consegue usá-lo. Da mesma forma, o cérebro que não é utilizado fica atrofiado.Ao desenvolver seu poder de raciocínio você aumenta a capacidade docérebro e adquire novas habilidades. Por exemplo, o cérebro da pessoa comum não assimila a milésima parte do que o olho observa,simplesmente deixa de registrar as coisas que se apresentam ao olho. É inacreditável como é fraco o nosso poder de observação - a genuína observação.Permitam-me dar-lhes um exemplo: quando desenvolvemos o sistemade iluminação incandescente tínhamos uma fábrica de lâmpadas ao péde um morro, em Menlo Park. Foi um período de muita atividade paratodos nós. Setenta e cinco pessoas trabalharam 20 horas diariamente e tiveram poucas horas de sono - e prosperaram. [28]
  29. 29. Eu os alimentei e coloquei um homem tocando órgão enquanto trabalhávamos. Certa vez, no meio da noite, enquanto fazíamos umarefeição, surgiu algum assunto que me levou a mencionar a cerejeira ao lado do morro entre as instalações principais e a fábrica de lâmpadas.Ninguém parecia saber nada sobre a localização da cerejeira. Isso me fez conduzir uma pequena investigação e descobri que, embora 27 desseshomens tivessem usado esse caminho todos os dias durante seis meses, nenhum jamais percebera a árvore. Quando não é usado, o cérebro enferruja. Quando solicitado, o cérebro responde. • O olho vê muitas coisas, mas o cérebro médio registra pouco dessas coisas. De fato, ninguém tem a mínima percepção de quão pouco o cérebro "vê" a menos que tenha sido altamente treinado. Lembro-me de ter parado para observar um homem cuja tarefa era controlar ofuncionamento de centenas de máquinas sobre uma mesa. Perguntei-lhe se estava tudo bem. "Sim, está tudo bem", disse ele.Mas eu já havia notado que duas das máquinas haviam parado. Chamei sua atenção para o fato e ele ficou atormentado. O homem que não se decide a cultivar o hábito de pensar desperdiça o maior prazer da vida. •Ele confessou que, embora sua única tarefa fosse controlar o adequadofuncionamento de cada máquina, não havia reparado que aquelas duas haviam parado. Se eu pudesse passaria o resto da vida pensando. Não preciso de ninguém para me entreter. Isso também ocorre com meus amigos John Burroughs, o naturalista, e Henry Ford, mecânico nato. Somos capazes de obter enorme satisfação do ato de pensar, pensar e pensar. [29]
  30. 30. O homem que não se decide a cultivar o hábito de pensar desperdiça o maior prazer da vida. Não apenas perde o maior prazer, como não consegue aproveitar o máximo de si mesmo. Todo o progresso, todo o sucesso, floresce do pensamento. J. OGDEN ARMOUR 1863-1927 Philip D. Armou fundou seu frigorífico em 1867, depois de fazer uma pequena fortuna vendendo opções* de suínos no final da Guerra Civil. Não demorou para a empresa, sediada em Chicago, tornar-se uma dasmaiores processadoras de carne de porco do mundo. "J. O. N.", como era chamado pelos seus colegas, herdou os negócios da família quando seu pai morreu em 1901. Antes de sua morte, Philip alertou seu filho contra as ciladas de se pertencer à família abastada (i.e., a propensão de ser mimado, de tornar-se preguiçoso e arrogante). Philip advertia: "Você precisa aceitar a maldição de ser um homem rico" - excelente maldição, se é que a isso se pode chamar de maldição. J. O. levou a advertência a sério e não permitiu que o dinheiro o arruinasse; ao contrário, com uma visão grandiosa que suplantou a de seu pai, transformou a Armou em um conglomerado com mais de 3 mil produtos, trabalhando com tudo, desde a produção de fertilizantes até alimentos enlatados. J. O. foiaclamado como o "maior comerciante da cristandade e dos gentios" e foi, durante algum tempo, o maior empregador individual do país. * (opções) Nota da Editora: Opção: documento escrito como caução ou promessa de uma transação. [30]
  31. 31. Para os muckrakers** da época, ele também representava o paganismo, e o importante romance de Upton Sinclair, The Jungle, que descrevia as péssimas condições de trabalho e de vida no distrito frigorífico de Chicago, foi baseado na Armou & Co. J. O. ameaçouprocessar a F. N. Doubleday, que publicou o livro em 1906. Contudo, ele acabou ignorando as críticas e até admitiu abertamente: "Não tenhoambições sociais. Minha ambição é dirigir a Armou & Co. eficazmente..." Com o tempo a filosofia de trabalho de J. O. foi mudando, talvez como resultado do seu deslize com relação ao livro The Jungle. Ele percebeu que "negócios não podem mais ser conduzidos no clube, mas com um químico - e um advogado". Ele também acabou dando grandeênfase ao cultivo da lealdade e do entusiasmo entre seus funcionários. A maioria dos seus executivos fez carreira dentro da Armou. J. O. conquistou mais a estima daqueles funcionários autodidatas quecomeçaram de baixo do que daqueles com um MBA (Master of Business Administration). O auto-treinamento era um dos pré-requisitos para progredir, não apenas trabalhar. Em "Homens da Armou queProgrediram - e Por quê", J. O. descreve seus demais pré-requisitos paraa realização pessoal e sua responsabilidade em ajudar seus funcionários a atingir suas metas.** (muckrakers) Nota do Tradutor: Pessoas que investigam e denunciam corrupção política e administrativa. [31]
  32. 32. Homens da Armour que progrediram - e por quê J. Ogden Armour Certa noite, em uma pequena cidade a 500 quilômetros a leste dos abatedouros de Chicago, um velho caçador contava aos seuscompanheiros de armazém a excitante perseguição que seu cão de caça havia feito a uma raposa no dia anterior. "Eles corriam desesperadamente", disse ele, "e a cada pulo Bill seaproximava mais da raposa; mas justo quando ele estava prestes a saltar sobre ela, a danada subiu num álamo e..." "Ei! Nada disso!", gritou alguém. "Raposas não sobem em árvores." "Bem", respondeu calmamente o caçador, "esta raposa foi obrigada. Uso Bill e a raposa para ilustrar uma coisa que tenho visto dar certomuitas vezes na carreira de homens bem-sucedidos. Eles transpuseram obstáculos porque "foram obrigados", e o motivo pelo qual "foramobrigados" foi porque lhes foi delegada total responsabilidade em seu trabalho. Alguns axiomas são verdadeiros; outros não. Um dos mais verdadeiros que conheço é aquele sobre trabalho, segundo o qual "o homem mais bem-treinado é o autodidata". Acredito que nenhumhomem treinado em algum outro método em uma organização consiga alcançar o mesmo poder daquele a quem é delegada total responsabilidade, e sabe que seu progresso depende de sua própria inteligência, visão e esforço. [32]
  33. 33. Isso não significa que o líder empresarial deva deixar seus empregados entregues a si próprios. Ele sempre deve dar algo de si; sempre deve ensinar-lhes algo mais. Mas, em qualquer empresa, o homem que nunca precisou assumir alguma responsabilidade jamais estará em posição de progredir. Praticamente todo executivo da nossa empresa fez carreira começando debaixo. M. D. Harding, gerente geral da nossa fábrica em Chicago, começou a trabalhar conosco aos 11 anos de idade - o mais jovem de 12 irmãos - como office boy em nossa fábrica de Kansas City.C. H. MacDowell, presidente da Armou Fertilizer Works, foi taquígrafodo meu pai; William E. Pierce, que montou toda a operação em La Plata, Argentina, começou como cronometrista. Quando me pedem para explicar o sucesso individual de alguns desses homens, digo apenas que lhes foi dada a oportunidade de fazerseu trabalho à sua maneira, com a responsabilidade pelos resultados. Os outros homens que trabalhavam com eles tiveram as mesmas oportunidades, mas foram eles que souberam aproveitar um pouco melhor suas habilidades. Procuramos gerir nosso negócio de tal forma que cada um, desde o office boy até o mais alto executivo, conheça a função do seu superior imediato... O homem que nunca precisou assumir alguma responsabilidade jamais estará em posição de progredir. • Todos os nossos gerentes de departamento, tendo eles mesmos feitocarreira desde os cargos mais modestos, naturalmente estão interessados em dar aos outros as mesmas oportunidades de autodesenvolvimento. Outro dia um dos nossos executivos reparou em uma pessoa de meia-idade, de aparência pouco promissora, que conferia o carregamento dos carros para o departamento de manteiga e ovos. [33]
  34. 34. "Quanto você está pagando a este homem?", o executivo perguntou ao contramestre desse departamento. "Ele está recebendo vinte centavos a hora." "Dê-lhe outra função. Este é o primeiro estágio nesta operação querequer raciocínio. Qualquer um pode arrastar caixas, mas computá-las requer um pouco de trabalho intelectual. Coloque um jovem aqui.Aumente-lhe o salário de vinte centavos a hora para cinqüenta dólares por mês, para que o funcionário encarregado não se considere um horista. Faça-o sentir-se um funcionário mensalista de nossa empresa - e você terá um executivo em potencial despontando." Quando homens atraem sua atenção fazendo com que você queira promovê-los, em 70% das vezes eles corresponderão à expectativa, mesmo que não fossem capazes quando inicialmente incumbidos da tarefa. Um homem que tenha desenvolvido personalidade, entusiasmo,lealdade e senso de organização encontrará as informações necessárias em praticamente qualquer cargo em que seja colocado. Bons homens irão esforçar-se para progredir Nos negócios, nenhum ilusionismo é suficientemente hábil para fazer um homem competente desaparecer na multidão. A lei dos negócios funciona no sentido inverso da lei da gravidade; sempre atrai para o alto. Um dia um jovem procurou o sr. OHern e disse-lhe que queriaadquirir experiência trabalhando nas fábricas de nossas filiais. OHern [34]
  35. 35. perguntou-lhe se ele não receava perder sua identidade na multidão e precisar trabalhar mais tempo para progredir. "Eles não têm como perder-me!", declarou o homem. "Eu voltarei." Atualmente ele é o superintendente de uma de nossas fábricas. Além da grande vantagem para a empresa em ter executivostreinados em seus próprios quadros, existe esse enorme estímulo para aforça de trabalho. Nada desperta mais a lealdade e a eficiência em uma empresa do que saber que os funcionários estão sendo constantemente promovidos a partir da base. Esse conhecimento dá aos homens ambição, dá a eles orgulho; orgulho e ambição, como meu paicostumava dizer, manterão um homem trabalhando a toda velocidade, sendo o dinheiro um mero subproduto. Muitos homens medianamente competentes deixam de progredirporque relutam em contratar um bom assistente que poderia demonstrar maior brilhantismo que eles mesmos. Outra deficiência comum entre executivos é sua propensão à execução de tarefas secundárias porque podem realizá-las melhor do que qualquer outra pessoa na empresa.Melhor seria que o homem aceitasse uma eficiência 10% ou 15% inferior à sua própria nesses assuntos e poupasse seu próprio tempo ecompetência para as tarefas realmente importantes. Esses são dois males que procuramos evitar aqui. Uma lição prática nesse sentido foi proporcionada por uma oficinamecânica que um de nossos homens visitou outro dia. Ele reparou num menino que distribuía água para os operários beberem. "Quanta amabilidade de sua parte", comentou com o contramestre. [35]
  36. 36. "Amabilidade?", sorriu o contramestre. "Talvez. Mas é muito mais do que isso. O tempo dos homens vale 75 centavos a hora; o tempo dogaroto vale 12,5 centavos a hora. Calcule você mesmo quanto custaria àcasa se cada homem tivesse de ir buscar sua própria água duas ou três vezes por dia." O que homens de negócios podem aprender com produtores teatrais O executivo competente é dono de seu tempo. Ele sistematiza seusminutos. Tudo o que não for absolutamente essencial para ele fazer, eledelega aos subordinados. É melhor para ele e melhor para os outros. A longo prazo, o homem mais bem-sucedido é aquele que dá menos ordens. Homens de negócios poderiam aprender com produtores teatrais umalição útil no desenvolvimento de suplentes. Poucas peças são estreadas sem um suplente para cada papel importante. No entanto, algumas empresas, quer como um todo, quer em departamentos, são dirigidaspelo "plano de um único homem". Quando este homem cai fora, toda a estrutura desmorona. Aqui procuramos dirigir a operação de modo que cada homemconheça as tarefas do seu superior imediato. Incentivamos os homens a serem curiosos e satisfazemos essa curiosidade. Às vezes, se não ficar atento, o homem da frente será automaticamente deslocado por outro mais empreendedor que vem atrás dele. Procuramos evitar negar oportunidades a qualquer funcionário. [36]
  37. 37. O executivo competente é dono de seu tempo. Ele sistematiza seusminutos. [...] A longo prazo, o homem mais bem-sucedido é aquele que dá menos ordens. • O homem certo não precisa encontrar oportunidades; ele as cria. Ele também pode cometer erros, mas isso faz parte do jogo. "Coisas vaziasnão transbordam", como observou certa vez Henry Ward Beecher. Além do mais, descobri que não compensa repreender severamente umhomem que comete um erro. Ele hesitará em assumir responsabilidades em outra emergência. E responsabilidade é o que faz o homem. Qualquer homem que é especialista em algum assunto é um sucesso. Um grupo de homens, cada um especialista em algo, e você tem uma empresa bem-sucedida. Raramente essas empresas são uma galáxia de estrelas cintilantes. É o trabalho em equipe que importa. No beisebol ojogador da segunda base que deixar de defender o lance da primeira vez está sujeito a penalidade; se ele fizer disso um hábito, será dispensado. Clubes de beisebol campeões - aqueles que participam de campeonatosmundiais - geralmente são formados por jogadores honestos, resolutos e confiáveis, que trabalham juntos como uma máquina. O problema com muitos homens brilhantes é que "eles não ficamengatados" como costumava dizer meu pai. Não queremos pessoas queprecisem fazer solo. Damos aos homens suas próprias responsabilidades no que se refere ao seu trabalho; nós os encorajamos a progredir, mas eles precisam ter senso de organização e lealdade, ou até mesmo o brilhantismo pode ser uma desvantagem. Uma empresa deve ser tão bem-coordenada quanto uma orquestra sinfônica. Jamais esquecerei uma lição de lealdade e trabalho em equipe que.aprendi de meu pai há muitos anos. A lição veio na forma de uma carta ao meu irmão e a mim e, embora se referisse diretamente aos nossosnegócios, a abrangência de seus princípios se aplica a qualquer negócio. Esta é a carta: [37]
  38. 38. Uma carta de P. D. Armour 1° de abril de 1895 MEUS QUERIDOS OGDEN E PHIL: O sr. Earling, superintendente da C. M. & St. P. Railway, voltou comigo do enterro de Carey ontem e, no decorrer da conversa, relatou-me um pequeno incidente para ilustrar por que as ferrovias não vão para a frente. Fiquei muito impressionado com o relato e acho que a parte principal pode ser aplicada ao negócio do frigorífico. Ele contou que quando esteve em Minneapolis, na semana passada,entrou numa pequena charutaria próxima da estação de trem e comproudois charutos. Enquanto acendia um deles, perguntou ao homem se seu negócio ia bem. Ele disse, sim; sua freguesia provinha quase toda da Milwaukee & St. Paul Railroad, o que correspondia a um grande volume; de fato, era praticamente todo o negócio que ele tinha. Então Earling perguntou-lhe onde ele comprava os charutos e ele respondeu: "Em Nova York." Então Earling perguntou como ele os despachava, e ele respondeu: "Pela Burlington Road." "Você consegue sua freguesia toda por intermédio da St. Paul e dá todo o seu negócio à Burlington, de quem você nunca teve nenhum freguês?" [38]
  39. 39. "Bem", disse o vendedor de charutos, "nunca pensei nisso dessa forma. Nunca ninguém da St. Paul me pediu para despachá-los pela ferrovia deles". O sr. Earling disse que o princípio fundamental era o mesmo em todos os negócios nas imediações da ferrovia - os homens eram instruídos a fazer o serviço e cumpriam seu dever, mas não eram criativos, nem procuravam ajudar a ferrovia. Eles nunca olharam tão longe para ver que fomentando a ferrovia também ajudariam a si mesmos. Nenhum dos muitos funcionários que compravam naquela charutariajamais pediu ao dono da loja que mandasse seus charutos pela St. Paul Railroad. É claro, eles não eram exatamente os homens comerciais da ferrovia, mas pensavam que nada lhes dizia respeito a não ser suas tarefas específicas e o que quer que lhes fosse dado. Conseqüentemente, esse era um dos principais motivos por que asferrovias não deram aos acionistas os resultados que poderiam ter dado e, naturalmente, isso significava que não pagavam aos homens o que poderiam pagar-lhes. Acho que, em grande parte, isso se aplica à Armour & Company também. Cada homem na Armour & Company que prestasse um pouco deatenção e colaborasse estaria contribuindo para o sucesso da nossa casa: e não passaria desapercebido à Armour & Company nenhum funcionário que se empenhasse em demonstrar estar interessado no sucesso da empresa. Seria tão simples para qualquer um de nossos funcionários queentrasse numa loja e não visse nossos produtos perguntar por que e, se [39]
  40. 40. não descobrisse o motivo, seria tão fácil informar isso ao departamento comercial da empresa. Cordialmente, PHLLIP D. ARMOUR Homens bem-sucedidos demonstram características contrastantes -mas uma qualidade que jamais lhes falta é a meticulosidade. Os negóciosestão repletos de homens que estariam no topo se apenas aprendessem a concluir seus pensamentos. Eles sabem que dois mais dois são quatro, mas jamais param para pensar em quatro do quê. Muitas dessas pessoas caminham, mas não vão longe. Nos negócios, sempre existe um estímulo para o homem que faz seu trabalho com esmero, minúcia e propósito; é ele o homem a quem será confiada cadavez mais responsabilidade, até o limite de sua capacidade. O homem que aprende tudo o que pode sobre a empresa, seus métodos, sua política e seus produtos, que faz seu trabalho tão bem-feito que ninguém precisa seguir seu rastro para remendar as falhas do seu trabalho, está no caminho mais seguro, certo e mais curto para o sucesso. Lembro-me de que um dia meu pai chamou um de seus funcionários à sua sala e lhe perguntou a cotação dos porcos no dia anterior em Kansas City. "Não sei exatamente", respondeu o homem, "mas posso lhe dar uma cifra aproximada." "Bem, quais são as cifras?", insistia meu pai. "Sei o valor aproximado", foi a resposta. Meu pai virou-se na sua cadeira. [40]
  41. 41. "Meu jovem, quero os números exatos", ordenou ele. "Suas adivinhações não me interessam nem um pouco. Se houver alguma adivinhação a ser feita por aqui, eu mesmo sou muito bom nisso." Em nosso negócio - e suponho que isso seja verdade para a maioria das empresas - o homem bem-sucedido é o homem que "volta com a resposta", não com uma resposta aproximada, mas com a resposta correta. Sentimentos nos negócios jamais foram tão presentes como atualmente. Qualquer empregador competente sabe que gentileza e justiça são a chave para se conseguir o empenho do empregado. Do ponto de vista puramente comercial, sem considerar todos os outrosmotivos, são o investimento mais sólido do mundo. Você pode comprar o trabalho de um homem, mas não pode comprar sua lealdade. Isso se consegue tratando-o com justeza. Já falei repetidas vezes que todo osucesso que obtive foi decorrente quase que exclusivamente da lealdade dos meus homens e de sua ânsia de me agradar. Considero esse sentimento mais valioso em dólares e centavos do que todo o investimento financeiro em nosso negócio. Não quero que meus homens trabalhem porque têm medo de mim, ou porque receiam perder seu emprego. Quero que trabalhem porque querem trabalhar e porque preferem trabalhar aqui a qualquer outro lugar no mundo. Um homem não serve para mim a não ser que seja necessário para a Armour & Company e nós sejamos necessários para ele. Os negócios estão repletos de homens que estariam no topo se apenas aprendessem a concluir seus pensamentos. Eles sabem que dois mais dois são quatro, mas jamais param para pensar em quatro do quê. • [41]
  42. 42. Tenho uma regra prática, minha porta estará sempre aberta para os meus empregados e qualquer um, até o operário mais humilde, tem liberdade de me procurar para falar de seus problemas. Meu trabalho não teria sentido sob quaisquer outras condições. Em última análise, um negócio e um indivíduo têm as mesmas características; fazem amigos e inimigos da mesma forma e não há melhor recompensa do que ser justo. CHARLES M. SCHWAB 1862-1939 Schwab, em um discurso para alunos da Princeton University, disse "[...] existem outras coisas na vida além do trabalho. Acredito que o apreço pelas coisas mais refinadas [...]". E pouco depois de assumir o comando da U. S. Steel em 1901, seu refinado modo de vida e suas façanhas no cassino de Mônaco fizeram as manchetes dos jornais. Schwab viu-se imediatamente em dificuldades com o Conselho de Administração, do qual fazia parte nada menos do que J. R. Morgan. É claro que as "coisas mais refinadas" a que Schwab se referira eram arte,literatura e música, que ele acreditava "serem muito úteis para a carreira de um homem". Segundo sua argumentação, cultivar o gosto pela artes ajuda os homens de negócios a aguçar sua própria imaginação na solução de problemas e no planejamento estratégico. [42]
  43. 43. A ascensão meteórica do próprio Schwab com apenas 39 anos de idade deveu-se principalmente à sua capacidade de manter uma excelente comunicação com os calejados metalúrgicos, o que se faziaextremamente necessário para a direção durante um período de agitação por parte do operariado. Sua sensibilidade às relações trabalhistas foi revelada por outro discurso proferido anos mais tarde durante uma convenção, em que ele disse: "Posso induzi-los a comprar grandes quantidades de produtos da minha empresa, mas se eu não conseguir convencer minha empresa, até o mais humilde operário, a quererproduzir esses produtos econômica e eficazmente, minha habilidade em vender-lhes esses produtos terá sido desperdiçada." Schwab deixou a U. S. Steel poucos anos depois, não em razão do episódio no cassino, mas porque "eu não podia fazer o que vinha fazendo durante toda a minha vida. Fui tolhido por diretores e outros interesses que não me deram espaço suficiente para que eu fosse de alguma utilidade". Imagine como ele reagiria ao ambiente de hoje, no qual o desempenho de um diretor-executivo costuma ser medido pela cotação das ações de sua empresa. Schwab assumiu a direção da Bethlehem Steel e fez da modesta empresa uma das mais temidas concorrentes da U. S. Steel. Ele se entregou totalmente em cada empreendimento assumido, porque acreditava que "o homem que nãodeu o melhor de si, não fez nada". Em "Sendo Bem-Sucedido com Aquilo que Você Tem", Schwab derruba qualquer mito de que tenha sido um gênio e destaca as qualidades necessárias para construir uma carreira bem-sucedida. [43]
  44. 44. Sendo bem-sucedido com aquilo que você tem Charles M. Schwab Por 36 anos estive entre profissionais do que atualmente é o maiorramo da indústria americana, a indústria siderúrgica. Naquela época tive a sorte de acompanhar a ascensão profissional, desde os postos mais humildes, da maioria dos líderes atuais. Esses homens, estou convencido, não são prodígios naturais. Eles venceram usando sua inteligência básica para pensar além do mero cumprimento dos seus deveres. A indústria americana transborda de homens que começaram damesma forma que os líderes, com a mesma inteligência, com as mesmasmãos competentes. No entanto, um homem surge na multidão, ascende muito além dos seus companheiros e os outros sobram. Os homens que não conseguem alcançar o sucesso costumam ter dois pretextos: "Não sou um gênio" é um; o outro, "Já não existem mais oportunidades como antes". Nenhum dos dois pretextos tem sustentação. O primeiro não vem ao caso; o segundo está completamente errado. Não acredito naquilo que a maioria das pessoas chama de "gênio".Isto é, estou certo de que poucos homens bem-sucedidos sejam o que se chama de "gênios natos". Não existe atualmente um único homem no comando na siderúrgica Bethlehem que não tenha feito sua carreira começando lá de baixo,degrau a degrau, apenas usando sua inteligência e suas mãos um pouco mais livre e eficazmente do que os homens ao seu lado. Eugene Grace, [44]
  45. 45. presidente da Bethlehem, trabalhava no depósito quando o conheci. Osr. Snyder era um taquígrafo, o sr. Mathews um projetista. Os 15 homens diretamente responsáveis pelas fábricas foram escolhidos não por causa de um lampejo de genialidade, mas porque, dia após dia, fizeram pequenas coisas inusitadas - pensar além das suas funções. A indústria americana transborda de homens que começaram da mesma forma que os líderes, com a mesma inteligência, com as mesmas mãos competentes. No entanto, um homem surge na multidão, ascende muito além dos seus companheiros e os outros sobram. • Quando assumi as fábricas da Bethlehem, decidi treinar seus gerentes como o sr. Carnegie treinou seus "garotos". Assim, observei os homens que já estavam lá e selecionei uma dúzia. Essa seleção levou meses. Então, pus-me a construir uma organização na qual ficássemos unidos em harmonia e afável cooperação. Eu incentivava meus gerentes aestudar ferro e aço, mercados e homens. Dei-lhes a todos salários baixos,mas instituí um sistema pelo qual cada homem participaria diretamentenos lucros pelos quais fosse diretamente responsável. Cada um daqueles meninos obteve êxito. Hoje são homens ricos; todos são diretores da empresa, alguns são diretores da corporação. O que se fala a respeito de genialidade é besteira Todo esse falatório sobre "supergênios" é besteira. Descobri quequando as "estrelas" vão embora, raramente seus departamentos sofrem.E seus sucessores são apenas homens que aprenderam, pela dedicação e pela autodisciplina, a obter produção a todo vapor de um cérebro normal, comum. [45]
  46. 46. O inventor, o homem com talento único, especializado, é o únicosupergênio real. Mas ele é tão raro que não carece ser considerado aqui. Sempre achei que o modo mais seguro de alguém qualificar-se para um cargo mais alto é trabalhar um pouco mais do que qualquer outrapessoa do seu nível. Um dos homens mais bem-sucedidos que já conheci jamais usou um relógio até passar a ganhar US$10 mil por ano. Antesdisso, se arranjava com um despertador barato, que tinha em seu quarto,ao qual jamais se esquecia de dar corda. Homens jovens apreciam largarseu trabalho às cinco ou seis horas e enfiar-se em trajes a rigor para uma noitada de prazer; mas o hábito tem suas desvantagens. Até conheço alguns cavalheiros robustos que fizeram disso um hábito tão arraigado que agora passam todo o seu tempo, tanto de dia quanto de noite, em trajes a rigor, servindo mesas em restaurantes elegantes freqüentados por homens que não adquiriram o hábito do traje a rigor até mais tarde em suas vidas. Todo esse falatório sobre "supergênios" é besteira. Descobri que quando as "estrelas" vão embora, raramente seus departamentos sofrem. E seus sucessores são apenas homens que aprenderam, pela dedicação e pela autodisciplina, a obter produção a todo vapor de um cérebro normal, comum. • Recentemente temos ouvido falar muito sobre investimentos. Na minha opinião, o melhor investimento que um jovem iniciando sua carreira profissional pode fazer é dedicar todo o seu tempo, toda a suaenergia, ao trabalho - simplesmente muito trabalho árduo. Depois que a posição de um homem está assegurada, ele pode se entregar ao prazer,se quiser. Ele não terá perdido nada esperando - e terá ganho muito. Ele [46]
  47. 47. terá ganho dinheiro suficiente para poder permitir-se gastar algum e saberá que terá cumprido seu dever por si e pelo mundo. O homem que deu o melhor de si, fez tudo. O homem que se esforçou menos do que o seu melhor, não fez nada. Recentemente temos ouvido falar muito sobre investimentos. Na minha opinião, o melhor investimento que um jovem iniciando sua carreira profissional pode fazer é dedicar todo o seu tempo, toda a sua energia, ao trabalho - simplesmente muito trabalho árduo. • Nada é mais fatal para o sucesso do que aceitar o seu trabalho como um fato consumado. Se mais pessoas se entusiasmassem com seu trabalho a ponto de precisarem ser lembradas de sair para o almoço, haveria mais felicidade no mundo e menos indigestão. Se você precisa ser um glutão, seja-o por trabalho. Um ouvido treinado pode detectarenormes oportunidades. Às vezes, ele fica tão atento à espera do alarme do encerramento do expediente que acaba ignorando as instruções verbais. Ainda estou para ver algum homem ser atingido pelo infortúnio por ter feito hora extra. Conheço vários exemplos de homens que foram atingidos por não se terem esforçado um pouco mais. O infortúnio temvários disfarces. Muito mais grave do que danos físicos é a praga lenta eimplacável que resulta em paralisação, falta de progresso, fracasso final. Se mais pessoas se entusiasmassem com seu trabalho a ponto de precisarem ser lembradas de sair para o almoço, haveria mais felicidade no mundo e menos indigestão. • O homem que deixa de cumprir o dever pelo qual é pago é desonesto. O homem que não está disposto a dar mais do que isso é tolo. [47]

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