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Apresentação Mario Sergio Salerno | OIS2010 | Desafios para as empresas e dilemas da inovação
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Apresentação Mario Sergio Salerno | OIS2010 | Desafios para as empresas e dilemas da inovação

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  • 1. DESAFIOS PARA AS EMPRESAS E DILEMAS DA INOVAÇÃO Mario Sergio SalernoDepto de Enga de Produção, Laboratório de Gestão da Inovação, Poli/USP Open Innovation Seminar 2010 São Paulo, 1º.de novembro de 2010 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 2. Idéias InspiradorasInovação como estratégia Inovação e diferenciação de produtos no primeiro plano das estratégias empresariais de sucessoInovação como processo organizado e gerenciável Modelos correntes são procedurais Focam no processo de desenvolvimento de produto ou no P&D como sequência de atividades; aderência a inovações incrementais Não abordam questões organizacionais, trabalho, nem lidam bem com incerteza altaInovação = f (organização e gestão geral da empresa) Qualidade da organização como diferencial P&D constante conjugado com organização aberta ao aprendizado leva a melhores resultados (Jensen et al, 2007) Flexibilidade, autonomia, redes, aprendizagem, competência/ conhecimento Qualidade da gestão como diferencial  Cultura, valores, sistemas de incitação Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 3. DesenvolvimentoBase em projeto Fapesp e grounded theory Estudo de casos múltiplos / situação atual 39 empresas no Brasil, 1 na França, mais de 50 projetos Transnacionais, grandes brasileiras, pequenas e médias, start ups, empresas de serviços de engenharia, telecomunicações, indústria, ICTsAbordar / discutir organização e gestão da inovação conformecontingências dos projetos Identificar contingências Identificar relações entre contingências Identificar esquemas organizacionais que permitem / facilitam projetos de inovação Foco na “qualidade” da organização e da gestãoProjeto de inovação  mais amplo do que processo dedesenvolvimento do produto Incitação / esquemas organizacionais que antecedem o “registro” da ideia Além da comercialização: ciclo de vida de produto, plataforma, tecnologias Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 4. Modelos de Inovação/GDPAlguns modelos buscam entender o processo deinovação para ajudar em sua gestãoMuitos focam em P&D ou projeto de produto Funil de desenvolvimento Silos de tecnologia / plataformas tecnológicas Engenharia simultânea, times de desenvolvimento Todos os esquemas ditos enxutos (lean) PMBok, escritório de projetosMas é preciso dar conta da dinâmica sistêmica dainovação, da geração de idéia à venda do produto,e antes,e ao redor,e fora,e além.... Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 5. Modelos Consagrados: Stage-gates (Cooper) / Funil (Clark e Wheelwright)Projeto de produto como processo estruturado, independente do projeto“Gates” predefinidos: decisões para/continuaVoltado para inovações incrementais, para produtos-mercados “conhecidos”Decisões estruturadas a partir de índices tipo ROI, VPL, lucratividade etc.Pressupõe fluxo “contínuo” de projetos semelhantes (ref. avaliação/gestão)Independe (não aborda) organização e mobilização de recursos para fazero processo “andar” Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 6. Cadeia de Valor da Inovação Hansen e Birkinshaw (2007) Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 7. Cadeia de Valor da InovaçãoEmpresas são diferentes, projetos idemNem todas as empresas que inovam têm P&Dconstante e estruturado Inovação não é função apenas de P,D&ELiteratura aponta “qualidade da organização” comofator diferencial para inovaçãoNem tudo que é novo para o mercado é ruptura demercado, pode ser substituto (ex.: lâmpadas „eletrônicas‟)Projetos de ruptura e incrementais têm processo,organização e critérios de gestão diferentes Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 8. Cadeia de Valor da InovaçãoEmpresas são valor da inovação assume formas e ferramentas 1. A cadeia de diferentes, projetos idem de organização e de gestão conforme determinadasNem contingências (parâmetros). É preciso têm P&D todas as empresas que inova identificá-las.constante e estruturadoda cadeia de valor expandida da 2. Um modelo de gestãoLiteratura aponta “qualidade da organização” como e inovação, envolvendo questões estratégicas, operacionaisfator diferenciadororganizacionais e decisórios, apresenta seus substratos para inovação variações conforme os parâmetros do projeto de inovaçãoNem (contingências) e conforme a articulação entre os parâmetros tudo que é novo para o mercado é ruptura de (configuração).mercado, pode ser substituto (ex.: lâmpadas „eletrônicas‟) 3. É possível desenvolver modelo genérico, abstrato, de gestãoProjetos de ruptura e incrementais têm processo, da cadeia de valor da inovação que, com contingências,organização preveja e instrumentalize odiferentes explique, e critérios de gestão projeto de sistemas,Petroquímica eemoda, idem ferramentas métodos de organização e gestão dessa cadeia. Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 9. Casos SelecionadosEmpresa de cosméticos (vários projetos acompanhados) Criou estrutura isolada (“porto seguro”) para desenvolvimento de linha de produtos fora de sua tecnologia / produtos tradicionais. Muda a organização, os gates e as formas de avaliação do projeto. Resultados Forte cultura “enquadra” as idéias antes de serem formalizadas. preliminares deEmpresa petroquímica 1 (vários projetos acompanhados) Dois sistemas: a) muito formalizado, nas unidades de negócios, a partir de demanda dos clientes (incremental). Há soft para o registro, projeto Fapesp acompanhamento e apoio à gestão dos projetos; b) centralizado, com desenvolvimento em rede (terceirizado), para projetos de ruptura. Avaliação pelo presidente, sem gates / critérios formais. Dar sugestões e gerar novos projetos faz parte do sistema de avaliação / carreira dos funcionários. Há “corrida” por testar idéias antes de serem registradas no soft, para aumentar possibilidade de sucesso (do autor...). Desregrado, congestiona laboratórios. 2 entradas – geração de ideais substituída por demanda de clientes Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 10. Casos SelecionadosEmpresa petroquímica Dois sistemas: a) Muito formalizado, nas unidades de negócios, a partir de demanda de clientes (incremental). Avaliação tradicional de portfólio (ROI, VPL etc.). Software comercial apoio à gestão dos projetos (padronizado). b) Centralizado, com desenvolvimento em rede (terceirizado), para projetos de ruptura. Avaliação pelo Presidente, sem critérios formais. Conflitos para decidir sobre portfólio; busca de modelagem por opções reais. Dar sugestões e gerar novos projetos faz parte do sistema de avaliação / carreira dos funcionários. Há “corrida” por testar idéias antes de serem registradas no soft, para aumentar possibilidade de sucesso (do autor...). A organização não considera esse “contrabando”  há conflitos, congestionamento de laboratórios Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 11. Casos SelecionadosEmpresa metalúrgica Especializada em embalagens, com forte cultura de participação (não demite funcionários, não os bonifica por sugestão, mas o salário é diferenciado) para colher propostas de melhorias de produto e processo, o que levou a patentes comercializadas no exterior. Caso mais significativo: primeiro se verificou viabilidade técnica (protótipo feito por ferramenteiro), depois a comercial (protótipo de baixo custo). As pessoas têm liberdade para propor, buscar, construir protótipos, arriscar, pois sabem que dificilmente serão punidas: a postura da direção e o histórico atestam. Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 12. Casos SelecionadosEmpresas de caminhões Produto customizado x padrão (na formatação do modelo de negócios) Forte enga de produto x enga instável (tentativa de centralizar na matriz com pouco sucesso) APQP mais para controle de prazos do que para qualidade; fornecedor antecipa especificações para cumprir prazosEmpresa de cosméticos Criou estrutura isolada (“porto seguro”) para desenvolvimento de linha de produtos fora de sua tecnologia / produtos tradicionais. Muda a organização, os gates e as formas de avaliação do projeto. Forte cultura “enquadra” as idéias antes de serem formalizadas.Empresa de confecções Com 25 funcionários, tem equipe de estilo para criar diferenciação. Proprietária voltada para parcerias externas. 4 coleções por ano. Busca volume produzindo para marcas tradicionais. Excelente sistema de gestão da empresa (custos, PCP etc), fora do padrão para tal tipo de em- presa. Projetos “próprios” seguem por avaliação da dona, que consulta externos para design, criação de marca etc.; “congelados” devido a projetos por demanda para grifes (desenvolvimento e fabricação) / sobrevivência Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 13. Casos SelecionadosEmpresas de base tecnológicas (spin offs acadêmicos)  Armadilhas biológicas para dengue: mudança de modelo de negócios / venda produto  venda serviço localização focos  Produto inicial acontece quase que por acaso... 2º nem sempre vem...Empresa produtos veterinários / agropecuária Desenvolvimento fundamentalmente baseado em ideias externas. Pessoas e entidades oferecem projetos; tamanho da oferta levou-os a sistema de cadastro pela internet. Assim lançaram nova molécula, novas dosagens, produtos novos para o mercado mundial. Sistema de gestão é organizado e flexível o suficiente para aproveitar boas oportunidades mesmo que eu elas fujam do scriptEmpresa de telecomunicações na Europa Tem P&D para desenvolvimento básico (plataformas de soft) e outra estrutura para desenvolvimento de produtos, formalmente ligada a marketing. Projeto “começa” quando equipes dessa 2a estrutura conseguem clientes nas demais unidades. Isso leva a intensas negociações e desenvolvimentos anteriores à formalização, com equipes dispersas em diversos países. Às vezes, plataformas desenvolvidas no P&D não são usadas, e outras são criadas, caracterizando uma espécie de “selecionismo” interno. Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 14. Contingências / Parâmetros1)Ciclo de vida do produto 5) Trajetória tecnológica Carro ≠ moda Ruptura tecn ≠ ruptura de mercado2)Tipo de conhecimento a) Tecnologias maduras b) Adaptação tecnologias conhecidas hegemônico e grau de c) Integração de tecnologias nascentes sua codificação d) Desenvolvimento / integração de Científico x prático tecnologias inexistentes Codificado x tácito 6) Característica do Produto3)Características do Novo p/ empresa ≠ novo p/ mundo ≠ pedido cliente mercado a) Incremento em produtos existentes Alguns produtos são realmente b) Nova família ou novo produto novos, (não substitutivos), outros não c) Nova plataforma Diferenciação: a) Mercado maduro 7) Posição na cadeia/rede b) Em formação / em mutação Forn.MP Bens interm.Finais  Cliente final c) Inexistente Provedor de serviços4)Dispêndio total do projeto 8) Conceito do produto e modelo de negócios Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 15. Ciclo de vida do produto Mercado: Produto: Maduro; Melhorias; Em Formação; Nova família; Em Ampliação; Nova plataforma Inexistente a) Produto novo p/ empresa b) Pedido de cliente / desenv. a partir de pré-existente TrajetóriaTecnológica: ConhecimentoTec maduras; hegemônico e Adaptação; grau de sua Integração; codificação Inexistentes Posição na cadeia de valor Dispêndio Fornecedor → Indústria → total Atacado/Varejo → Cliente Final Conceito do produto Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 16. Os casos sugerem melhorias nomodelo inicial da cadeia de valor Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 17. Os casos sugerem melhorias nomodelo inicial da cadeia de valor Relativização da linearidade dos elos e subelos Há retroalimentações, paralelização Há projetos que “pulam” etapas Há atividades antes e depois dos elos de H&B Predesenvolvimento da ideia; esquemas de incitação à geração de ideias Esquema informacional e de pós-desenvolvimento Realimentação pós-comercialização; mudança tb no modelo de negócios Projetos gerados a pedido  ideia básica é dado (geração?) Open innovation ao longo de toda a cadeia (incluindo pré e pós) “Mercados” de ideias, capitais, talentos, negócios  apoiam e viabilizam iniciativas; “contrabando” oficializado Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 18. Os casos sugerem melhorias nomodelo inicial da rede de valorRelativização da linearidade dos elos e subelos Há retroalimentações, paralelização Há projetos que “pulam” etapasHá atividades antes e depois dos elos de H&B Predesenvolvimento da ideia; esquemas de incitação à geração de ideias Esquema informacional e de pós-desenvolvimento Realimentação pós-comercialização; mudança tb no modelo de negóciosProjetos gerados a pedido  ideia básica é dado (geração?)Open innovation ao longo de toda a cadeia (incluindo pré e pós)“Mercados” de ideias, capitais, talentos, negócios apoiam e viabilizam iniciativas; “contrabando” oficializado Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 19. Tipo de análise Incitação; prefinanciamento Idéias para seleção: Dissemina- (teste prévio da ideia de ideia); Subelos chegam pré- financeira ção na “contrabando”, “mercados”de não tratadas? (ROI etc.) x empresaidéias, talentos, financiamento”; sequen- Esquema de “visão”. Papéis pode se dar cultura, sistema de RH etc. ciais nem triagem: de Marketing, também nos Pós-comercialização: excluden- quem, como, P&D, elos tes instâncias. Produção anteriores Retroalimentação, formalização de Esquemas pré-cadastro plataformas, memória formal de ideias. técnica, aprendizagem de uso. Feed back a Distinção entre criação de partir de novo negócio X projeto de usuários/clientes adaptação de algo principais: adaptações existente à demanda ou mudanças de formulada por cliente conceito, especificação, atributos etc.Substrato: esquema de organização e gestão que suporta as decisões, incita as pessoas e possibilita aproveitar oportunidades, recursos, criar valor Cuidado: novo produto Pano de fundo: pode se ligar a estrutura de competição na indústria / negócio outra/nova indústria / negócio Cadeia de valor expandida da inovação na empresa – topologia reformulada Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 20. Substrato de organização e gestão que dá vida à cadeia: o que sustenta o processo de inovação?Inovação como estratégiaInovação explicitada na estratégia Compromisso e prática da alta direção e da média gerência Atos cotidianos, mais do que banners e discursos Esquemas de organização e gestão compatíveis Organização flexível, relativização da hierarquia rígida Trabalho em equipe com autonomia favorece inovação Autonomia para gerir tempo favorece inovação “Mercado” de talentos  Pagar pelos talentos  Desenvolver o talento de todos Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 21. Substrato de organização e gestão que dá vida à cadeia: o que sustenta o processo de inovação?Organizar para inovar Necessidade de flexibilidade, integração e “rede” para aproveitar oportunidades ou criá-las Flexibilidade em operações internas e na relação com “externos” Criar e gerir redes de entidades e pessoas externas para captar/explorar/criar oportunidades Desenvolver sistema “aberto” de gestão de conhecimento Articulação de três formas de trabalho: individual, em equipe e em rede Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 22. Substrato de organização e gestão que dá vida à cadeia: o que sustenta o processo de inovação?Gestão do processo de inovação Integrado na empresa, fruto da dinâmica geral da empresa P.ex., não existe participação “por decreto” Critérios de decisão conforme o tipo de projeto Contingências são relevantes Esquemas para inovação incremental e esquemas para inovação radical  Inovação radical não pode ser “medida”por indicadores de inovação incremental Empresas iniciantes têm planejamento muito mais complexo (não simplificado, como sugere senso comum) Prever não retornos para projetos  parte do “preço a pagar” Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 23. Substrato de organização e gestão que dá vida à cadeia: o que sustenta o processo de inovação?Pessoas são chave (óbvio, mas...) São as pessoas que inovam, mas seus limites são colocados pelo esquema de organização e gestão Inovação x necessidade de incitar pessoas a inovarem Gestão da e pela competência: capacidade de um indivíduo dominar uma situação complexa e evolutiva (Zarifian, 2001)  tomar iniciativa / assumir responsabilidade  assumir objetivos de desempenho, agir e responsabilizar-se  mas, ser recompensado por isso (óbvio, mas...) Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 24. O que mais o LGI-Poli-PRO está fazendo? Pesquisa, projetos,cursos e eventos emOrganizar para inovar / gestão da inovação Desempenho relativo das empresas cf inovação e organização Modelos de gestão estratégica da inovação (cf contingências) Gestão do conhecimento, gestão de desenvolvimento de produtos, gestão da tecnologia de informaçãoExtensionismo inovador: análise da cadeia de valor da inovação e seusgargalos em empresas, e sugestão de ações (convênio com prefeituras)Cursos de Gestão Estratégica da Inovação Graduação (5o ano), pós-graduação, extensão (modular, de 8 a 40h)Observatório da Inovação e Competitividade (IEA-USP) www.observatoriodainovacao.org ou www.iea.usp.br Mobit: políticas para inovação nas empresas em 7 países EUA, Canadá, França, UK, Finlândia, Irlanda, Japão. Políticas públicas para inovação (ex.: PME, setor automotivo, naval, petróleo etc.) Estudos quantitativos (com Ipea, bases do IBGE e outras) Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 25. DESAFIOS PARA ASEMPRESAS E DILEMASOBRIGADO! DA INOVAÇÃO msalerno@usp.br www.pro.poli.usp.br tel. (11) 3091 5363 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
  • 26. Contingências / Parâmetros1) Tempo de ciclo de vida do produto. Para diferenciar projetos conforme a duração do produto, o que possibilita distinguir entre a cadeia automotiva e a de vestuário, por exemplo. 6) Produto.2) Tipo de conhecimento hegemônico, e Melhorias / Nova família / Nova Plataforma grau de sua codificação. Conhecimento Dois casos: formalizado (científico, tecnológico) X projetos baseados i) quando a empresa não tem experiência prévia em dado tipo em conhecimento tácito. de produto, tendendo a tornar o projeto mais cuidadoso; ii) quando o produto / serviço é pedido de cliente e é3) Mercado. Maduro, Em Ampliação, Em Formação, desenvolvido a partir de produto / serviço preexistente – há Inexistente – este, via produtos que “criam mercado”, via desenvolvimento, mas ao menos as fases de geração de produtos que não substituem outros diretamente (ex.: idéias e de seleção tendem a ser muito diferentes de quando walkman, post it). Projetos que criam mercado são de difícil se trata de um produto completamente novo. avaliação pelos métodos usuais de retorno, projeção de mercado etc., uma vez que não há dados históricos em que se apoiar. 7) Posição na cadeia de valor.4) Trajetória tecnológica. Diferenciação entre Fornecedor → Indústria → Atacado/Varejo → Cliente Final tecnologias Maduras, Adaptação de Tecnologias Familiares – Em outras palavras, maior ou menor proximidade do algumas tecnologias novas ou com novas características, consumidor final. Supõe-se que produtos de consumo Integração de novas tecnologias já existentes, Integração de produtivo, como autopeças, tenham maior formalização e tecnologias inexistentes no início do projeto Esse último levaria controle (inclusive externo) devido às exigências dos clientes, a produtos baseados em tecnologias radicalmente que são empresas, muitas vezes de grande porte. inovadoras, mas que podem substituem produtos existentes, encaixando-se numa dada trajetória de 8) Conceito do produto. mercado (projetos que abrem trajetória tecnológica, mas Podemos definir conceito como a descrição do objetivo e do não abrem trajetória de mercado). O CD é um exemplo de conjunto de funções de um produto. Projetos de produto que abre trajetória tecnológica, mas se insere no desenvolvimento de novos produtos podem estar relacionados: mercado substituindo os LPs (assim, há dados históricos i) com a criação de novo conceito para produto existente; para análises de tamanho de mercado, preços, retorno ii) com a criação de novo conceito via novo produto etc). iii) com a melhoria do conceito de produto existente.5) Dispêndio total para a realização do Cada um dos três casos mencionados pode eventualmente projeto considerando toda a cadeia Supõe-se que possuir contingências diferentes para o processo de gestão da cadeia de valor da inovação. Por exemplo, melhorar o conceito projetos que envolvam substanciais somas de recursos de produto existente tende, a priori, a ser menos demandante obtenham maior atenção gerencial, sendo mais do que criar conceito de um produto que não existe. formalizados. Há correlação com o tempo de desenvolvimento e como tempo de ciclo de vida do produto. Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção