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Reunião temática: Gestão da Inovação e do Conhecimento

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Apresentações utilizadas na reunião temática: Gestão da Inovação e do Conhecimento....

Apresentações utilizadas na reunião temática: Gestão da Inovação e do Conhecimento.
Realizada na Inovatec em belo Horizonte no dia 6 de outubro de 2010

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  • 1. Reunião Temática Gestão da Inovação e do Conhecimento Data: 05/08/2010
  • 2. Ações de disseminação Reuniões Ambiente Temáticas virtual de OPEN INNOVATION colaboração Encontros SEMINAR periódicos para Capacitação Maior evento da exposição de casos America Latina e discussão de Cursos e dedicado a ao tema temas relacionados treinamentos a para formação Participação exclusiva inovação aberta. de profissionais do Prof. Henry da inovação. Chesbrough Apoio a outros eventos
  • 3. Centro de Open Innovation - Brasil Plataforma online com mais 780 membros para networking e compartilhamento de informações e conhecimento: Apresentações Artigos Eventos Boletim notícias ... www.openinnovationbrasil.ning.com
  • 4. EXCLUSIVO: HENRY CHESBROUGH NO BRASIL III Open Innovation Seminar Dias 1, 2 e 3 de dezembro Grand Hyatt São Paulo Dia 1/12 PALESTRA | Henry Chesbrough PAINÉIS DE ESPECIALISTAS | RELATOS DE CASOS | SESSÕES TÉCNICAS Dias 2 e 3/12 CURSO INTENSIVO de 16h para gestores de inovação INÉDITO E EXCLUSIVO VAGAS LIMITADAS www.openinnovationseminar.com.br
  • 5. Programação Horário Atividade 14h00 Abertura: Centro de Open Innovation - Brasil Introdução: Práticas de Gestão do Conhecimento para a Inovação - André Saito, 14h10 Diretor da SBGC Apresentação: Ambiente para Inovação Aberta – Rafael Levy, Presidente do 14h40 Grupo Allagi Apresentação case 1 – CTC (Centro de Tecnologia Canavieira), por Rogério 15h10 Loureiro 16h00 Apresentação case 2 – Usiminas, por Fernando Caixeta 16h30 Painel de encerramento
  • 6. Apresentação: Gestão da Inovação e do Conhecimento André Saito Pesquisador, FGVcepe
  • 7. André Saito • PhD em ciência do conhecimento, JAIST • Mestrado em administração, FGV • Especialização em empreendedorismo tecnológico, U British Columbia e UC Berkeley • Coordenador da pós-graduação em Gestão de Pessoas do Senac SP • Diretor da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, Regional SP • Pesquisador do Centro de Estudos em Private Equity e Venture Capital, FGV
  • 8. O que é inovação?
  • 9. Inovação: Criatividade • Foco – Geração de idéias – Melhorias em geral • Conceitos/práticas – Cultura de inovação – Programas de idéias – Atitude empreendedora – Gestão de mudanças – Mercados de idéias
  • 10. Inovação: Tecnologia • Foco • Conceitos/práticas – Pesquisa e – Stage-gate (funil de inovação) desenvolvimento – Roadmapping tecnológico – Comercialização – Propriedade intelectual de tecnologias – Parceria c/ universidades – Capacidade de absorção
  • 11. Inovação: Novos negócios • Foco – Novos produtos/negócios – Crescimento acelerado • Conceitos/práticas – startups (negócios nascen- tes de alto potencial) – novos modelos de negócios – venture capital – venturing corporativo – inteligência de mercado
  • 12. Gestão do conhecimento, o que é isso?
  • 13. Conhecimento: Conteúdo Gestão de documentos Codificação e documentação Portais corporativos Memória organizacional
  • 14. Conhecimento: Pessoas Cultura de colaboração Comunidades de prática Redes sociais Educação corporativa
  • 15. Conhecimento: Ativos intangíveis Inteligência competitiva Capital intelectual Gestão de propriedade intelectual Inteligência de negócios
  • 16. Definindo GC... Gestão intencional de processos de compartilhamento, uso e criação de conhecimento para melhoria de performance e geração valor.
  • 17. Estratégia de gestão do conhecimento
  • 18. Estratégia de GC • Estratégia de conhecimento Prioriza o conhecimento a ser gerido e identifica objetivos alinhados à estratégia do negócio • Abordagem do conhecimento Favorece uma perspectiva particular em relação ao conhecimento e sobre como pode ser gerido • Estratégia de implementação Indica atividades e condições para uma implementação bem sucedida de iniciativas de GC
  • 19. Estratégia de conhecimento
  • 20. Estratégias de conhecimento genéricas Von Krogh et al. Conhecido Área de conhecimento (2001) sugere que Estratégia de Estratégia de alavancagem expansão se crie ou reutilize conhecimento em áreas conhecidas ou novas para a Novo Estratégia de Estratégia de empresa apropriação descoberta Reutilização Criação Processo de conhecimento Fonte: Adaptado de Von Krogh, Nonaka e Aben, 2001
  • 21. Abordagens do conhecimento
  • 22. Abordagens em GC Codificação X Personalização
  • 23. Gerindo informação não estruturada Ferramentas Informação • Auditorias de conhecimento Disponibilidade • Taxonomias e ontologias • Portais corporativos Atenção • Mecanismos de busca Tempo • Etc.
  • 24. Gerindo conhecimento como prática Ferramentas • Comunidades de prática • Melhores práticas (narrativas, contexto) • Colaboração em equipes (diálogo, trabalho em grupo) • Colaboração em redes (redes sociais, capital social)
  • 25. Estratégia de implementação
  • 26. Práticas de GC • Gestão da informação • Compartilhamento e – Gestão de conteúdo colaboração – Gestão de documentos – Melhores práticas – Portais corporativos – Lições aprendidas – Mapeamento de – Assistência de colegas conhecimento – Comunidades de prática • Gestão de pessoas – Páginas amarelas – Educação corporativa – Narrativas e storytelling – Gestão por competências – Análise de redes sociais – Gestão de talentos – Colaboração em rede (blogs, wikis, etc.)
  • 27. Práticas de GC • Tomada de decisão • Ativos intangíveis – Sistemas especialistas – Capital intelectual – Data mining – Gestão de intangíveis – Inteligência de negócios • Inovação – Inteligência competitiva – Processo de inovação – Sensemaking – Road mapping – Colaboração em P&D
  • 28. KM strategy conceptual map
  • 29. Ambientes capacitantes
  • 30. • Ba: contexto compartilhado para o cultivo de relações emergentes (Nonaka)
  • 31. Cultivando o contexto para a GC (ba): localização, lugar • 場所 (basho): lugar • 場合 (baai): situação [sho: lugar] [ai: encaixe] • 市場 (shiba): mercado • 市場 (shijō): mercado [ichi: mercado, cidade] (p.ex. imóveis, alimentos) • 広場 (hiroba): praça • 入場 (nyūjō): admissão [hiro: amplo, vasto] [nyū: entrar]
  • 32. • Infra-estrutura física Ba: ambiente • Tecnologia • Recursos
  • 33. • Repertório compartilhado Ba: contexto • Princípios, regras, processos
  • 34. • Alinhamento de incentivos Ba: campo • Confiança mútua • Propósito comum
  • 35. Ecossistema de conhecimento: A empresa como configuração organica de ba’s Fonte: Nonaka
  • 36. Inovação Aberta 6 de outubro de 2010 Rafael Levy
  • 37. O que é Open Innovation Inovação Aberta é uma Teoria de Inovação na Firma desenvolvida inicialmente pelo prof. Henry Chesbrough, UC-Berkeley: 2003: Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology 2006: Open Innovation: Researching a New Paradigm 2006: Open Business Model: How to Thrive in the New Innovation Landscape 2010: Open Services Innovation (in press) “Inovação Aberta constata a abertura do processo de inovação – da geração do conhecimento à comercialização – mantendo um fluxo constante entre as fronteiras da firma, suas fontes de inovação (internas ou externas) e mercados” 37
  • 38. O paradigma da Inovação Fechada De onde vinham as grandes idéias para inovar? 1 gênio Muitos gênios juntos Graham Bell Bell Labs Modelo de inovação integrado verticalmente P&D interno e específico para a empresa Barreiras de entrada através de economias de escala e escopo 38
  • 39. Processo de Gestão da Inovação Fechada Empresa A Empresa B 39
  • 40. Xerox’s Xerox’s Business Model, and Project Evaluation Errors Designed to minimize “false positive” errors Ignores risk of “false negative” errors 40
  • 41. Xadrez • Planejar movimentos antecipadamente • Nova informação não é necessária • Você conhece o que seu adversário e você possuem 41
  • 42. Poquer • Paga para jogar • Paga por nova informação • Descobre o que os outros jogadores e você possuem 42
  • 43. Xerox: Great at Chess, Lousy at Poker 43
  • 44. Xerox www.parc.com/about/startup/ Recebe empreendedores para desenvolver negócios com tecnologia do PARC, em troca de participação, royalties, etc. Já criou mais de 30 empresas, que foram adquiridas por Microsoft, Google, EMC, SAP, Nortel, etc. 44
  • 45. Sucesso da Inovação Fechada Indústria de Eletrônica-TI Menlo Park Bell Labs Xerox Parc MS Research (1876) (1920) (1970) (1991) Modelo de inovação integrado verticalmente P&D interno específico para a empresa Empresas criam barreiras de entrada através de economias de escala e escopo 45
  • 46. Inovação Fechada existe/existiu no Brasil? Entre a década de 60 e 90, o governo criou centros de P&D para cada monopólio estatal • 1963 – Cenpes: missão de centralizar as atividades de P&D da Petrobras. • 1974 – Cepel: objetivo de diminuir a carga exercida pelo pagamento de royalties ao exterior desenvolvendo tecnologia nacional e atender às demandas tecnológicas das empresas do sistema Eletrobrás. • 1976 – CPqD da Telebrás: para “ocupar o posto de vanguarda tecnológica” no setor de telecomunicações. • 1945 – CTA: na inauguração o professor Richard Smith, chefe do Departamento de Aeronáutica do MIT, referindo-se às vantagens estratégicas do centro, para transformar o Brasil em uma “nova potência aérea”, atestava: “todos os laboratórios nacionais de aeronáutica podem ser construídos e concentrados num único grande centro de pesquisas e treinamento”. (O CTA concluiu em 1968 o primeiro protótipo de avião industrializável, o Bandeirante, e assim viabilizou a criação da Embraer em 1969. O CTA funcionou como centro tecnológico da Embraer até sua privatização, em 1994) 46
  • 47. Apresentado na VIII Conferência ANPEI - Maio de 2008 - Belo Horizonte
  • 48. Apresentado na VIII Conferência ANPEI - Maio de 2008 - Belo Horizonte
  • 49. Apresentado na VIII Conferência ANPEI - Maio de 2008 - Belo Horizonte
  • 50. Fatores de Erosão do Modelo Fechado O que Mudou? 1. Aumento da mobilidade da mão-de-obra qualificada 2. Universidades mais participativas no processo de inovação das empresas 3. Diminuição da hegemonia norte-americada e européia 4. Grande crescimento da indústria de Venture Capital e Empreendedorismo em todo o mundo 5. Abundância de conhecimento relevante sendo gerada fora do âmbito da empresa 6. Sucesso de iniciativas relacionadas a produção colaborativa 7. Complexidade tecnológica crescentes (ultra-especialização) 51
  • 51. Investimento em Venture Capital - EUA 52
  • 52. P&D investido pelas Empresas - EUA Gastos com P&D nos EUA por tamanho de empresa Tamanho Empresa 1981 1989 1999 2005 < 1000 funcionários 4,5% 9,0% 22,5% 24,0% 1000–4999 6, 0% 7,5% 13,5% 15,5% 5000–9999 6,0% 5,5% 9,0% 8,0% 10000–24999 13,0% 10,0% 13,5% 15,0% 25000+ 71,0% 67,5% 41,5% 37,5% Fonte: National Science Foundation, Science Resource Studies, Survey of Industrial Research Development, 53
  • 53. Crescimento da Receita vs. P&D 11% a.a. 15% a.a. Fonte: Dado da Indústria Farmacêutica, extratido de Henry Chesbrough , Open Business Models, 2006 54
  • 54. Open Innovation Other firm´s ´ market License, spin Our new out, divest market Internal technology base Internal/external Our current venture handling market External technology insourcing External technology base Stolen with pride from Prof Henry Chesbrough UC Berkeley, Open Innovation: Renewing Growth from Industrial R&D, 10th Annual Innovation Convergence, Minneapolis Sept 27, 2004
  • 55. 2003: We broke up the fortress … Philips Research,Ronald Wolf, 10/08
  • 56. Bringing in the right partners – Open innovation > 75 companies and > 7000 people at High Tech Campus Eindhoven Corporate Research innovators institutes Consultancy Economic & services development companies Philips Research,Ronald Wolf, 10/08 57
  • 57. Venturing timescale longer: keep it apart from business Consumer Lifestyle Consumer Lifestyle Healthcare Lighting Philips Research,Ronald Wolf, 10/08
  • 58. The expansion of the corporate funnel Insourced Ideas /Technology Spin in ODM Start ups IP insourcing OEM Acquisitions Incubators Spin out Alliances IP Licensing Front – end Development Commercialization OEM : Original Equipment Manufacturer Philips Research,Ronald Wolf, 10/08 ODM: Original Design Manufacturer
  • 59. British Petroleum’s challenge in February 2006 • Energy Bioscience looked promising (Senior Executive buy-in) • How do we meld commercial/technology strength with biology/biotech? − The company had no bio-expertise • How to reach out to biology/biotech communities − Not a corporate lab! − Corporate labs too insular – can’t tap broader expertise in a rapidly moving field − Where was the Energy/Bio talent pool anyway? − Not the usual university research programme − BP does many of these and knows strengths/weaknesses − Need to facilitate the development, demonstration, and commercialization of research results 60
  • 60. Funding for Open and Proprietary Components $50M/yr A imagem não pode ser exibida. Talv ez o computador não tenha memória suficiente para abrir a imagem ou talv ez ela esteja corrompida. Reinicie o computador e abra o arquiv o nov amente. Se ainda assim aparecer o x v ermelho, poderá ser necessário excluir a imagem e inseri-la nov amente. A imagem não pode ser exibida. Talv ez o computador não tenha memória suficiente para abrir a imagem ou talv ez ela esteja corrompida. Reinicie o computador e abra o arquiv o nov amente. Se ainda assim aparecer o x v ermelho, poderá ser necessário excluir a imagem e inseri-la nov amente. A imagem não pode ser exibida. Talv ez o computador não tenha memória suficiente para abrir a imagem ou talv ez ela esteja corrompida. Reinicie o computador e abra o arquiv o nov amente. Se ainda assim A imagem não pode ser exibida. Talv ez o computador não tenha memória suficiente para abrir a imagem ou talv ez ela esteja corrompida. Reinicie o computador e abra o arquiv o nov amente. Se ainda assim aparecer o x v ermelho, poderá ser necessário excluir a imagem e inseri-la nov amente. aparecer o x v ermelho, poderá ser necessário excluir a imagem e inseri-la nov amente. UC Berkeley BP Host Institution Proprietary Component $35M/yr contracts subcontracts A imagem não pode ser exibida. Talv ez o computador não tenha memória suficiente para abrir a imagem ou talv ez ela esteja corrompida. Reinicie o computador e abra o arquiv o nov amente. Se ainda assim aparecer o x v ermelho, poderá ser necessário excluir a imagem e inseri-la nov amente. Other contracts subcontracts BP Components A imagem não pode ser exibida. Talv ez o computador não tenha memória suficiente para abrir a imagem ou talv ez ela esteja corrompida. Reinicie o computador e abra o arquiv o nov amente. Se ainda assim aparecer o x v ermelho, poderá ser necessário excluir a imagem e inseri-la nov amente. Lawrence Berkeley National Laboratory A imagem não pode ser exibida. Talv ez o computador não tenha memória suficiente para abrir a imagem ou talv ez ela esteja corrompida. Reinicie o computador e abra o arquiv o nov amente. Se ainda assim aparecer o x v ermelho, poderá ser necessário excluir a imagem e inseri-la nov amente. Other $15M/yr A imagem não pode ser exibida. Talv ez o computador não tenha memória suficiente para abrir a imagem ou talv ez ela esteja corrompida. Reinicie o computador e abra o arquiv o nov amente. Se ainda assim aparecer o x v ermelho, poderá ser necessário excluir a imagem e inseri-la nov amente. University of Illinois Entities Urbana-Champaign ENERGY BIOSCIENCES INSTITUTE (EBI) BP R&T OPEN RESEARCH PROPRIETARY RESEARCH 61
  • 61. Licensing provisions For inventions solely owned by UCB, UIUC and/or LBNL NON- NON-EXCLUSIVE EXCLUSIVE Non-exclusive, royal free (NERF) BP may obtain exclusive license license in BP’s area of interest, rights to sole or joint inventions. providing: - pre-negotiated capped fees - BP will diligently pursue commercialization - “Bonanza clause” in case of extraordinary commercial success - BP will underwrite the patent costs 62
  • 62. inovação aberta em inovação tecnológica Funil de Tecnologia Funil de Produtos Fases do Projeto: Design e Design e 1,2,n… Protótipo Protótipo Briefing Disponibilização Briefing Plano Viabilidade Viab. Viab. Executivo Disponibilização técnica Técnica Financeira Nova Tecnologia Fonte: Ron Jonash – Driving Sustainable Growth and Innovation
  • 63. fatores críticos para o modelo de Open Innovation na Natura evolução de processos internos (integração) critérios claros para parcerias foco nos temas estratégicos de pesquisa estratégia de aquisição de tecnologia conexão com programas de financiamento / incentivos busca constante por oportunidades de projetos em parceria (Natura Campus 2007 Movimento Natura Campus 2009) 64
  • 64. Natura Campus 2009 acessos 6.500/mês grupos 228 Interações através do programa Natura Campus de inovação ICTs 10 tecnológica: aprovação 20% EVOLUÇÃO... II cooperação em pesquisa científica básica e pesquisa tecnológica I registro do grupo III vivência empresarial de pesquisa Submissão da proposta de projeto avaliação da proposta Aceite das condições de parceria e definição do IV prêmio plano de trabalho Natura Campus contratação 65
  • 65. fatores críticos para o modelo de Open Innovation na Natura evolução de processos internos (integração) critérios claros para parcerias foco nos temas estratégicos de pesquisa estratégia de aquisição de tecnologia conexão com programas de financiamento / incentivos busca constante por oportunidades de projetos em parceria (Natura Campus 2007 Movimento Natura Campus 2009) recursos dedicados à interação com parceiros (relacionamento e expertise) P&D forte e integrado (carreira técnica) capacitação interna e externa (gestão, BDB) mudança da cultura (integração, colaboração, autonomia, senso crítico) 66
  • 66. O Paradigma da Inovação Aberta De onde vem hoje as grandes idéias para inovar? – Inventores individuais – Grandes laboratórios de P&D – Universidades – Pequenas e médias empresas – Comunidades de usuários – … 67
  • 67. Era da colaboração para a inovação Funcionários Inventores Comunidades de Usuários Empreendedores 68
  • 68. Modalidades de inovação aberta A prática da inovação aberta acontece por meio de acordos e se viabiliza de três formas, conforme a direção do fluxo de recursos entre a empresa inovadora e os agentes externos: • De fora para dentro – se caracteriza pela cooperação com fornecedores, clientes, universidades e escoteiros tecnológicos. Seus tipos mais comuns de acordo são o licenciamento, a contratação de P&D externo e aquisições. • De dentro para fora – se caracteriza pela disponibilização de patentes, desinvestimentos e criação de spin-outs. • Acoplada – está relacionada à formação de redes de inovação, tendo como acordos mais comuns, o licenciamento cruzado, co-desenvolvimento, joint- ventures e spin-offs. Os fundos internos de capital de risco (fundos corporativos) podem fomentar tanto spin-in e spin-outs, quanto spin-offs. 69
  • 69. Modalidades de inovação aberta 70
  • 70. Modalidades de inovação aberta Non-Core Desconhecido Joint Venture Venture Capital Spin-off Terceirização do Fundo de VC Venda P&D Interno MERCADOS Core Desenvolvimento Venture Capital Licenciamento Conjunto Fundo de VC Equity stake Aquisição Interno Desenvolvimento Aquisição Interno Joint Venture Core Desenvolvimento Licenciamento Terceirização do Interno P&D Aquisição Core Non-Core Desconhecida COMPETÊNCIAS/TECNOLOGIAS Fonte: Open Innovation in Global Networks - OCDE 71
  • 71. Mudança de cultura Nas grandes empresas: Da síndrome do “NÃO INVENTADO AQUI” Para “ADQUIRIDO ORGULHOSAMENTE EM OUTRO LUGAR” 72
  • 72. Mudança de cultura: fechado vs. aberto Nem todos os talentos do setor trabalham Devemos contratar os melhores talentos para nós O P&D externo pode criar valor significativo Nós mesmos devemos descobrir, O P&D interno é necessário para capturar desenvolver e vender parte deste valor Se descobrirmos antes, conseguiremos Nós não precisamos originar a pesquisa colocar no mercado primeiro para lucrar a partir dela Se nós criarmos as maiores e melhores Se fizermos o melhor uso de idéias internas idéias em nosso setor, venceremos e externas venceremos Devemos controlar nossa propriedade Podemos lucrar com o uso de nossa intelectual, a fim de que nossos propriedade intelectual por parte de concorrentes não lucrem com nossas idéias terceiros 73
  • 73. Lógica de investimento: Fechado Retorno Investimento Investimento reduzido P,D&I $ P,D&I $ - Eficiência - Subsídios 74
  • 74. Lógica de investimento: Aberto Retorno Multiplicado $ Retorno Investimento Investimento dividido P,D&I P,D&I Fechad $ Aberto $ o (1 empresa) (várias entidades) (1 negócio) cooperação $ (vários mercados, vários negócios) 75
  • 75. Impacto na Criação e Captura de Valor Modelo fechado Modelo fechado Modelo aberto (no passado) (hoje) (futuro) Receita Novos mercados Menor tempo de Novas vida de produto Spin-offs Receitas Royalties Receita Receita Receita Custos de Custos de desenvolvimento Custos de desenvolvimento interno desenvolvimento interno e externo interno Redução de custo e Custos Maiores riscos tempo com colaboração com inovação externa 76
  • 76. Por que Inovação Aberta no Brasil? 1. Risco e custo em inovar é tido como o principal fator que desestimula empresário brasileiro a inovar 2. Mudanças de condições de concorrência impelem empresas brasileiras a inovar (crescimento da economia, retomada dos investimentos, fusões&aquisições, internacionalização de empresa brasileiras, estimulo a exportação) 3. Amadurecimento e profissionalização das empresas brasileiras (entrada de capital externo e fortalecimento do mercado de capitais leva a adoção das melhores práticas) 4. Brasil possui ciência de qualidade (ainda faltam mecanismos para transferir esse conhecimento à sociedade) 5. Sistema Nacional de Inovação se solidificando no últimos anos (mecanismos públicos de fomento a inovação – estimula a criação de NITs, fortalecimento de ICTs, aumento do investimento em P&D nas empresas) 6. Surgimento de fundos de Venture Capital e movimento empreendedor 7. Excelentes casos de sucesso em inovação (Petrobras, Embraer, Weg, Natura, Embrapa, Votorantim, Buscapé, entre outros) 77
  • 77. Proposta de estrutura de P,D&I Aberta Empresa Instituto de Inovação Aberta: X Empresa Y Patente/Tecnologia /Serviço Patente/Tecnologia/Serviço Incubadora P&D INSTITUTO DE INOVAÇÃO ABERTA EMPRESA Comitê Científico Centros de Fundos Pesquisa Privados Empresas Universidades Parque de P&D Tecnológico Agências Públicas 78
  • 78. Bruno Rondani rondani@allagi.com.br São Paulo Porto Alegre Av. Brigadeiro Faria Lima, 1461 - Cj 124 Av. Iguaçu, 507 - sala 202 Jardins – São Paulo – SP Bairro Petrópolis CEP 01452-002 90470-490 - Porto Alegre - RS Tel: +55 11 4508-2755 Tel.: +55 51 3381-0118 Fax: +55 11 4508-2758 Fax: +55 51 3381-0118 Campinas New York USA Av. José Rocha Bomfim, 214 - Cj. 215 410, Park Avenue Cond. Praça Capital - Ed. Roma 15th floor, Suite 1530 Center Santa Genebra 10022 - New York - NY - USA 13080-650 - Campinas - SP Phone.: +1 (212) 231-8271 Tel: +55 19 3119-6342 Fax: +1 (212) 231-8121 www.allagi.com.br http://blog.allagi.com.br
  • 79. Apresentação: CTC (Centro de Tecnologia Canavieira) Rogério Salles Loureiro
  • 80. CTC Rogério Salles Loureiro Gerente de TI e Gestão do Conhecimento 06.10.10
  • 81. ROGÉRIO SALLES LOUREIRO • Graduação : Engenharia Elétrica – UFMG • Pós-Graduação: Análise de Sistemas – UFMG Gestão de Projetos – Unicamp • MBA: Gestão de Negócios – FEA / USP • Construtora Andrade Gutierrez – 12 anos • Montreal Informática – Consultor – 2 anos • Copersucar / CTC - Desde 2003 • Trabalhando com Gestão do Conhecimento desde 1998
  • 82. AGENDA O que é o CTC Modelo de inovação Gestão do Conhecimento Desafios para as pesquisas 83
  • 83. O CTC 84
  • 84. Natureza da empresa Associação sem fins lucrativos - classificada como OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público) Destino das contribuições : Pesquisas setor agrícola Pesquisas setor industrial 300 funcionários Orçamento anual aprox. R$ 60 milhões
  • 85. CTC – Centro de Tecnologia Canavieira 160 associadas 143 usinas e destilarias 17 associações fornecedores de cana 12.000 produtores ~ 60% da Cana-de- Cana-de-Açúcar do Brasil (safra 09/10)
  • 86. Quadro de Pessoal Técnico 56% 11% Mestres e Doutores Pós-graduação Em curso
  • 87. Modelo de Inovação do CTC
  • 88. Missão do CTC “Gerar valor para as associadas, criando e disseminando tecnologias e inovações aplicadas à cadeia de valor da cana-de-açúcar ” Foco : P&D de alto valor agregado
  • 89. Laboratório Variedades Biotecnologia Etanol P&D Fitossanidade Açúcar Mecânica Agronomia Energia
  • 90. R$ 1,00 PD&I ASSOCIADOS R$ 5,00 Pragas Ambientes Tratos Recepção de Variedades Plantio CCT Produção Produtos Culturais Extração produção Doenças Cogeração TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA (Produtos)
  • 91. Fluxo de Novos Projetos Externo [Intel. Competitiva] Funcionários [Banco de Idéias] Mercado & Oportunidades Recebimento de Proposta Idéias Funneling Plano Estratégico Ante-projetos Radar Tecnológico Planejamento Plano Estratégico Revisão pelo Estratégico Anual Anual do CTC Comitê Técnico Projetos Revisão pelo Alinhamento com Conselho entidades do setor Administração 92
  • 92. Gestão do Conhecimento no Centro de Tecnologia Canavieira 93
  • 93. Estrutura funcional – CTGC SUPERINTENDÊNCIA Recursos PMO Humanos Jurídico Mercado & Gestão P&D P&D Financeiro Oportunidades Conhecimento Agrícola Industrial e TI 94
  • 94. Estrutura funcional – CTGC SUPERINTENDÊNCIA GESTÃO DO CONHECIMENTO & TI Propriedade Gestão do Treinamento Comunicação Tecnologia da Intelectual e Interna e Conhecimento à Informação Regulamentação Externa Distância 95
  • 95. Missão da área de GC Fornecer “meios” para a obtenção de diferenciais competitivos através da identificação, captura, armazenamento, proteção, organização e compartilhamento do conhecimento relevante ao negócio. “O meio não se torna a mensagem e não garante, sequer, que haverá uma mensagem.” 96
  • 96. Iniciativas do CTC Identificação / Captura • Inteligência Competitiva – Acompanhamento das 9 áreas estratégicas em relação a conhecimento explícito (mídia, sites, patentes...) e tácito (coletadas pelas equipes regionais) – Relatório resumo disponibilizado para a liderança mensalmente • Mapeamento dos termos chave (taxonomia) – Identificação dos termos chave para pesquisa de documentos na internet e monitoramento competitivo • Busca banco de patentes – Busca mensal personalizada nos bancos de patentes e envio de alerta aos pesquisadores 97
  • 97. Iniciativas do CTC Armazenamento / Compartilhamento Organização • Gestão de documentos – Armazenamento de todos os documentos produzidos, com foco principal na área técnica (200 docs/mês – 30 mil docs total) • Ferramentas de Comunicação Corporativa – Jornais eletrônicos (CTC Online, CTC Agora, CTC Acontece, CTC Informa) • Ensino à distância – Portal de transferência de conhecimento para as associadas (2 anos – 13 mil alunos – 42 cursos) • Video Conferência – Reuniões com equipes regionais (home office) e unidades associadas 98
  • 98. Iniciativas do CTC Armazenamento / Compartilhamento Organização • Storytelling – Utilizado para gravar depoimentos dos funcionários que se aposentam • Momento Cultural – Discussão aberta de temas relevantes para a empresa (*) • Seminários estratégicos – Eventos bimestrais reunindo os maiores especialistas do mundo em um assunto técnico específico e estratégico para o CTC, definido em conjunto com o comitê técnico. 99
  • 99. Iniciativas do CTC Proteção • Projeto Backup – Identificação de aposentadorias críticas, sucessores no conhecimento e arquivamento de conhecimento explícito. • Controle de acesso – Fechaduras eletrônicas permitem acesso restrito a áreas críticas da empresa • Regulamento de segurança de informações – Implantação do regulamento de segurança de informações • Conscientização sobre proteção de informações – Campanha constante de conscientização sobre necessidade de proteção de informações (mensal e anual) – Vídeo educativo • Destruição material confidencial – Lixeiras especiais e picadora de papel para material confidencial 100
  • 100. Iniciativas do CTC Proteção • Conceituação Propriedade Intelectual – Criação da área, elaboração de cartilha, site e workshop • Midia Training – Treinamento de mais de 60 profissionais na forma de relacionamento com a imprensa Segurança de Informações Formação da equipe Proteção Lógica Conscientização Proteção Física Monitoramento 101
  • 101. Desafios para as pesquisas
  • 102. Desafio 1 Proteger x Compartilhar IDÉIA PROTEÇÃO ELABORAÇÃO DO PROJETO EXECUÇÃO DO PROJETO COMPARTILHAMENTO PROVA DO CONCEITO PLANTA PILOTO PLANTA INDUSTRIAL TRANSF. TECNOLOGIA
  • 103. Qual o ponto de equilíbrio? COMPARTILHAR PROTEGER 104
  • 104. Para refletir Compartilhar e Proteger: O quê? Quando? Compartilhar com quem? Proteger de quem? Quem define o que compartilhar e o que proteger? “A visão ingênua do compartilhamento romântico ou visão romântica do compartilhamento não se coadunam com a GC ....... “ ALVARENGA NETO, R. C. D. - Gestão do Conhecimento em Organizações
  • 105. Desafio 2 Universidade x Iniciativa Privada Avaliação da Produção Intelectual pela CAPES Qualis é o conjunto de procedimentos utilizados pela Capes para estratificação da qualidade da produção intelectual dos programas de pós-graduação..... Dessa forma, o Qualis afere a qualidade dos artigos e de outros tipos de produção, a partir da análise da qualidade dos veículos de divulgação, ou seja, periódicos científicos. Fonte: Site da CAPES www.capes.gov.br Exemplos de metas do CTC Demonstrar para a diretoria da associada os resultados e ganhos alcançados com as atividades de transferência de tecnologia do CTC; 106
  • 106. Para refletir Como conciliar os interesses da universidade com a iniciativa privada? 107
  • 107. Desafio 3 Competição x “Coopetição” Fertilizantes vinhaça energia novos levedura biogás gás natural produtos Cana-de- Cana-de-açúcar biodiesel diesel etanol hidrogênio biocombustíveis alcoolquímica biopolímeros açúcar Sucroquímica medicamentos Tecnologia madura energia diesel Tecnologia em hidrólise etanol crescimento biomassa NH3 polímeros PHA Tecnologia metanol embrionária gaseificação gás de síntese CTC – Centro de Tecnologia Canavieira www.ctc.com.br
  • 108. Para refletir Pesquisas relacionadas a Cana-de-Açúcar no Brasil • Embrapa • CTC • IAC • Monsanto • ESALQ • Syngenta • IPT • Ridesa • Dedini • CTBE • Oxyteno • Bioen/Fapesp • Brasken • .... • .... As pesquisas devem ser complementares ou concorrentes?
  • 109. Conclusão A sensação de pertencer a um grupo, é fundamental para alguém contribuir com aquele grupo..... ..... E também para proteger aquele grupo !
  • 110. Para refletir Quem é o nosso grupo? – CTC? A sua empresa? – Inovatec? – Minas Gerais? – São Paulo? – Brasil?
  • 111. CTC – Centro de Tecnologia Canavieira Muito Obrigado! Rogério S. Loureiro rloureiro@ctc.com.br
  • 112. Apresentação: Usiminas Fernando Caixeta
  • 113. Diretoria de Pesquisa e Inovação Gestão do Conhecimento 06/10/2010
  • 114. A Usiminas • Solução completa de serviços e produtos de valor agregado através de suas Unidades de Negócios: Mineração e Transformação Siderurgia Bens de Capital Logística do Aço Mineração Usiminas Ipatinga Soluções Usiminas Usiminas Mecânica MRS Cubatão Automotiva Usiminas Ternium Unigal Usiminas UPSTREAM DOWNSTREAM
  • 115. Diretoria de Pesquisa e Inovação Pesquisa e Desenvolvimento Propriedade Intelectual Gestão do Conhecimento
  • 116. Diretoria de Pesquisa e Inovação Pesquisa e • Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento Desenvolvimento • Venda de Tecnologia Propriedade • Fórum de Propriedade Intelectual Intelectual • Parceria DPI INDG Gestão do Conhecimento
  • 117. Diretoria de Pesquisa e Inovação Pesquisa e Desenvolvimento Propriedade Intelectual • Bolsa de Ideias • Centro de Tecnologia Usiminas • Workshops de Ideação • Comunidade de Práticas Gestão do Conhecimento • Inteligência Competitiva • Revista Técnica Usiminas • Seminário de Inovação • Inovômetro • Benefícios Fiscais • ITAM
  • 118. Gestão do Conhecimento Captura Retenção Disseminação
  • 119. Bolsa de Ideias Objetivos do Projeto Estimular a proposição de ideias que melhorem o desempenho da empresa. Incentivar e reconhecer as contribuições de cada empregado. Investimentos / Benefícios Financeiros das 121 ideias implantadas* Investimento Benefício Financeiro Investimento total R$ Benefício financeiro R$ 17.209.120,34 (em R$): 1.631.070,36 esperado total (em R$/ano): Investimento médio Benefício financeiro médio R$ 13.479,92 R$ 142.224,14 por ideia (em R$): por ideia (em R$/ano): •Ideias implantadas até o final de Agosto de 2010. • Valor estimado pelos Responsáveis pela Implantação ao término da implantação. 4ª temporada, com foco em redução de custos, prevista para 10/2010.
  • 120. Workshops de Ideação Objetivos do Projeto Captar oportunidades e ideias identificadas pelos empregados no dia a dia de trabalho para enriquecer a carteira de projetos dos Programas de Ideação da Usiminas. Resultados Obtidos • 2 WS com as lideranças – papel da liderança na geração e implantação de ideias. 6 projetos foram gerados. • 17 WS com foco em eficiência energética (redução de custos). Foram identificadas 1.147 oportunidade e geradas 1345 ideias correlatas.
  • 121. Comunidade de Práticas Objetivos do Projeto Permitir a interação e o compartilhamento de boas práticas entre os funcionários por meio de portal na intranet. Resultados Obtidos 3 CoPs em funcionamento: Manutenção; Saúde e Segurança; Exportação. 2 CoPs em desenvolvimento: Qualidade; Gestão do Conhecimento.
  • 122. Seminários de inovação Objetivos Capturar boas práticas já implantadas no mercado. Motivar os funcionários à prática, incentivo e colaboração à inovação. Aumentar a colaboração das diversas áreas com os projetos de Inovação. Temas abordados • I Seminário – Importância da Inovação • II Seminário – Automotiva • III Seminário – Relação Universidade / Empresa • IV Seminário – Inovação Integrada
  • 123. Norma de Retenção e Disseminação do Conhecimento Objetivos do Projeto Estabelecer uma metodologia para reter e multiplicar internamente os conhecimentos adquiridos externamente • Treinamentos externos, treinamentos relacionados à compra de equipamentos e de tecnologia, assessorias relacionadas à compra de tecnologia e projetos de consultoria desenvolvidos na Usiminas Benefícios Descentralização, retenção e disseminação do conhecimento adquirido por indivíduos ou pequenos grupos de empregados Resultados Obtidos Índice de disseminação do conhecimento capturado externamente de 84% (acumulado até Agosto)
  • 124. Célula de Benchmarking Objetivos do Projeto Buscar, em parceria com as áreas solicitantes, empresas com práticas diferenciadas relativas às demandas de Benchmarking propostas Benefícios • Agilidade nos processos • Compartilhamento de melhores práticas • Flexibilidade • Vantagem competitiva • Rapidez na adequação da estratégia Desafios • Quantificação dos resultados • Gestão dos resultados “Benchmarking é, atualmente, a ferramenta de gestão mais utilizada globalmente.” – Pesquisa “Management Tools and Trends” , Bain & Company, 2009
  • 125. Boletins / Clippings / Relatórios Objetivos do Projeto • Proporcionar aos colaboradores do Grupo Usiminas atualização de conhecimento, formação de cenário, visão perspectiva, e subsídios para tomada de decisão Benefícios • Manter os colaboradores das empresas Usiminas atualizados de todas as informações e conhecimentos necessários para à condução dos negócios e defesa dos interesses da empresa • Proporcionar um desempenho funcional diferenciado via desenvolvimento de expertise com consequente vantagem competitiva para o Grupo Usiminas
  • 126. Boletins / Clippings / Relatórios Boletim Conteúdo/Objetivos Seleção de artigos técnicos dos 400 periódicos Alerta Bibliográfico assinados pela SGC Divulgação de novos desenvolvimentos tecnológicos Atualidades Técnico surgidos na indústria, em termos de processos, Siderúrgicas equipamentos, sistemas de controle, etc Panorama da indústria ressaltando em especial as Bens de Capital oportunidades para a UMSA Análise de temas relevantes do momento Boletim Especial relacionados aos negócios e interesses da siderurgia mundial Divulga os últimos fatos e acontecimentos relevantes do cenário político, econômico-financeiro News e mercadológico que, de alguma forma, podem afetar os negócios da siderurgia no contexto nacional e internacional
  • 127. Boletins / Clippings / Relatórios Boletim Conteúdo/Objetivos Panorama da conjuntura econômica do país e Economia Brasileira suas perspectivas Divulga mensalmente os 120 índices econômico- Índices Atualizados financeiros mais utilizados na Usiminas Análise do mercado mundial de matérias primas Matérias Primas Conjuntura siderúrgicas(preço, oferta,demanda) Análise perspectiva do mercado mundial de aços Mercado e Produtos de Aço planos (preço, oferta,demanda,) Ações estratégicas dos players globais que podem Movimentos Estratégicos afetar a competitividade da Usiminas Análise de desempenho recente da siderurgia Panorama Siderúrgico mundial, latino-americana e brasileira
  • 128. Inteligência Competitiva Objetivos do Projeto Obter informações estratégicas e privilegiadas aos tomadores de decisão. Monitorar o mercado e tecnologias. Atualizar índices e cotações para elaboração de análises preditivas. Benefícios • Aumento de produtividade na coleta de informações • Projeção de cenários com base em dados históricos e em tendências do ambiente • Geração de relatórios em vários formatos, disponibilizados rapidamente e/ou de forma periódica com agendamento por meio de listas de distribuição Novos Entrantes Novas Tecnologias Dados Científicos Alianças Estratégicas Fornecedores Concorrência Tendências Clientes Produtos Substitutos
  • 129. Centro de Tecnologia Usiminas – Unidade RJ Objetivos do Projeto Constituir um Centro de Tecnologia da Usiminas próximo à Petrobras e à UFRJ para desenvolvimento de soluções para o pré-sal. Água Pós Sal Sal Pré-Sal
  • 130. Centro de Tecnologia Usiminas – Unidade RJ
  • 131. Gestão do Pipeline Objetivos do Projeto Desenvolver e implantar um sistema automatizado de gestão de projetos de inovação , tanto para desenvolvimento de produtos quanto de processos Benefícios Maior facilidade na priorização e mensuração de retorno dos projetos Maior efetividade e transparência nos projetos em desenvolvimento e investimentos realizados Maior visibilidade de riscos
  • 132. Inovômetro Objetivos do Projeto Permitir a avaliação do desempenho da inovação, em toda a empresa, viabilizando a priorização de ações e recursos Foco na medição da utilização/adoção de técnicas e/ou iniciativas de inovação pelas áreas Foco da Inovação: impactos em produtividade, custos ou qualidade ∆ ganho = f(Inovação; CAPEX; Capacitação; OEE) Participação (ex. #ideias/tam equipe) Valoriza cultura Processos (ex. %projetos no prazo/custo) inovadora Resultados (ex. #ideias implantadas) Valoriza Impactos (ex. Retorno financeiro, VPL) efetividade
  • 133. Benefícios Fiscais Objetivos Identificar e controlar os projetos de inovação tecnológica para fins de utilização dos incentivos fiscais garantidos pela Lei do Bem. Status previsão 2010 Ago/2010 Aumento de 85% do valor 159% 2009 de 2009 Aumento de 273% 2008 Início do projeto
  • 134. ITAM Objetivos do Projeto Reter e disseminar o conhecimento. Aproveitar mão-de-obra especializada de aposentados. Contribuir para a formação de talentos. Benefícios Garantia do alto nível técnico para capacitação interna: mão de obra altamente especializada Responsabilidade Social Grande vínculo e aderência com necessidades da Usiminas Parceiros do ITAM Olavo Gonçalves e Roberto Quintana já fazem parte do ITAM
  • 135. Portal do Conhecimento Objetivos do Projeto Centralizar, em um portal web, todas as funcionalidades disponíveis nos diversos sistemas desenvolvidos pela Gestão do Conhecimento Integrar todas as bases de dados de informações técnicas em utilização no atual portal da Superintendência
  • 136. Diretoria de Pesquisa e Inovação Gestão do Conhecimento 06/10/2010