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Apresentação Eduardo Vasconcellos | OIS2010 | O que sabemos sobre gestão da inovação hoje?
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  • 1. GESTÃO DA INOVAÇÃO COMPETITIVA• ! "• #$ % & (• $) * & • + * & ) ) ) ,) - . ) % * ,)• + * / ) ) %• ) ) ) % & • )$ $) ) 0 & • +$ $) * ,) 1 * , ) * & $ )
  • 2. 3 ) 4 $ )+ $ ) . 4 $ ) #$ 5* 2 ) * $ ) $ ) $ )
  • 3. $ )$ ) 6
  • 4. ! $ )" # 1533 $ ) 7
  • 5. • 89: ,) - $ ) • 6;; ,) ) * ) * ) 3 MBA Conhecimento Tecnologia Inovação $ )• 3 * <) )1 =& 1 % 1 > 1 1 12 <) 1+ ) ) $ 1 )? 1 ) )$01 + , ) $ )1 + 1" <) 1 ) 2 01 @ 1" )• ! " 3 ) <) 1 * <) , 1 1" A 1+ 1 =1+ A• # "# # 3 A +1 A $ ) 8
  • 6. • A B C• * ) D > ) 0 B@ > C• EF B * > C• = != < ) ) G )$ $ H• + ! $ + ) ) $ ) ,) * ,) 2) , ) * , )/ ) , ) % $ $ ) ;
  • 7. , * / #$ ) B IC 9 3 $ ) :
  • 8. #$ % & 1 / ( Descoberta Invenção Inovação Criatividade $ ) 9
  • 9. " $ % & 2 * $ ) * $ ) $ ) )& AG & * ,) . AG & , G ) AG * $ & $ ) Tipo de inovação quanto à novidade Novo para o mundo Novo para o mercado novidade Novo para a empresaFonte: Denis Balaguer (Embraer)
  • 10. Tipo de inovação quanto à novidade Novo para o mundo Novo para o mercado novidade Novo para a empresaFonte: Denis Balaguer (Embraer) Tipo de inovação quanto à novidade Novo para o mundo Novo para o setor aeronáutico novidade Novo para a empresa Fonte: Denis Balaguer (Embraer)
  • 11. Tipo de inovação quanto à novidade Novo para o mundo Novo para o mercado novidade Novo para a empresaFonte: Denis Balaguer (Embraer) EXEMPLOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA Inovação radical: substituto do pneu $ )
  • 12. VOLKSWAGEN
  • 13. $) , & • & $ ,) $ 3 ) #$ , ) + ))$ 1 $ ) $) , & Inovação mal sucedida $ ) 6
  • 14. % & $ ) 7
  • 15. OPEN INNOVATION % & # # ( " $ % MODELO DE NEGÓCIO " $ $ % & $ ) Capacitação tec. Inteligência X Tecnológica e concorrentes Patentes Quanto investir em Identificação das tecnologia e carteira Tecnologias de projetos Estratégicas OPEN INNOVATION Desenvolv. Integração entre OBJETIVOS E Interno xEstratégia e projetos externo e formas Tecnológicos ESTRATÉGIAS de aquisição DA EMPRESA E MODELO DE NEGÓCIO Avaliação de Resultados dos Parcerias Estratégicas Projetos tecnológicos e Gestão Conhec. Lide tecnológico Estrutura X Barreiras e para seguidor Facilitadores Inovação à Inovação $ ) 8
  • 16. Capacitação tec. Inteligência X Tecnológica e concorrentes Patentes Quanto investir em Identificação das tecnologia e carteira Tecnologias de projetos Estratégicas OPEN INNOVATION Desenvolv. Integração entre OBJETIVOS E Interno xEstratégia e projetos externo e formas Tecnológicos ESTRATÉGIAS de aquisição DA EMPRESA E MODELO DE NEGÓCIO Avaliação de Resultados dos Parcerias Estratégicas Projetos tecnológicos e Gestão Conhec. Lide tecnológico Modelo Gerencial X Barreiras e para seguidor Facilitadores Inovação à Inovação $ ) % & ) )# # ( *# $ ) ;
  • 17. AVALIAÇÃO DA INTEGRAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E PROJETOS TECNOLÓGICOS PROJETOS ESTRATÉGIAS P-1 P-2 P-3 P-4 P-5 P-6 P-7 P-8 P-9 P-10 P-11• Aumentar vendas da vacina contra raiva no Mercosul através de uma X X X X estratégia de preço baixo• Exportar vacina contra botulismo para América Latina melhorando a X X embalagem e aumentando a duração de proteção• Aumentar produção de suplementos X• Abandonar o mercado nordestino• Aumentar participação no mercado no Sul do Brasil reduzindo efeitos colaterais X das drogas anti parasitas• Desenvolver Kit diagnóstico para anemia equina infecciosa e vender na região X X X oeste• Nova linha de vacinas para suínos X X X• Desenvolver nova linha de vacinas bovinas para doenças emergentesORÇAMENTO DO PROJETO EM % 5% 10% 2% 4% 8% 10% 15% 10% 20% 10% 6%Vasconcellos, Eduardo e Waack, Roberto “Technology Needs Identification”, ONU, 1997 $ ) % & ) )# # ( #+ $ ) :
  • 18. Prioridades de acordo com a estratégia 5 4,5 P7 P16 P3 P18 4 P15 Projetos de P4 P8 P27 Curto Prazo 3,5 P9 P28 P20 P17 P11 P26 P1 P13 P14 Projetos de 3 P10 P12 Longo Prazo P5 P25 P29 2,5 P30 P2 P21 2 1,5 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 Prioridades de P&DFonte: Vasconcellos, E. and Berman, E.; “How To Evaluate The Integration Beween Technology Na sua empresa: 1- a sintonia entre a carteira de projetos tecnológicos e a estratégia é avaliada? Como? 2- Há benchmarking sobre o método de avaliação usado? 3- Com que frequência a avaliação é realizada? 4- O que é feito para aumentar a sintonia? 5- Os aspectos humanos são considerados? 6- A estrutura da função tecnológica ajuda a sintonia? $ ) 9
  • 19. Capacitação tec. Inteligência X Tecnológica e concorrentes Patentes Quanto investir em Identificação das tecnologia e carteira Tecnologias de projetos Estratégicas OPEN INNOVATION Desenvolv. Integração entre OBJETIVOS E Interno xEstratégia e projetos externo e formas Tecnológicos ESTRATÉGIAS de aquisição DA EMPRESA E MODELO DE NEGÓCIO Avaliação de Resultados dos Parcerias Estratégicas Projetos tecnológicos e Gestão Conhec. Lide tecnológico Estrutura X Barreiras e para seguidor Facilitadores Inovação à Inovação $ ) ,-, % $ . " $ /# + . 0 #0 $ 1+ 0 $ 1 2 . /2 . . 3 4 $ % #0 $ 1 % 2 / 5 2 $ 1 2. . 3 . $ % $ $ 4 #0 $ 1 2/ 33 1 3 $ 2 . 4 % 4 #0 $ 1 $ 4 1 $ % 33 4 $ % 3 33 4
  • 20. 3 ( 6 7 # $ )WAHLER - FATORES DE COMPETIVIDADE VERSUS ETAPASCRÍTICAS INTERNAS - Termostatos Etapas Criticas Internas PROJECT PRI Fatores de Competitividade Concept Prototype Applic To Improve: -Consumption 3 6 15 6 -Emissions -Warm up -Power -Comfort -DrivabilityMinor Price 2 4 6 8Validation 2 0 10 20 TOTAL 10 31 341ª. Coluna – descreve os fatores de competitividade2ª. Coluna – priorização: os itens da primeira coluna são priorizados como 1(um) sendo a menorprioridade e 03(três) que é a maior prioridadeDemais Colunas – Descreve as etapas críticas internas. Para cada coluna deverá haver notas de 0(zero) a 10 (dez), sendo que zero é a nota para a etapa menos importante até 10 (dez) para a maisimportante. Multiplique aqueles pontos pelos niveis de prioridade de cada tecnologia identificada naprimeira coluna.TOTAL – demonstra o valor total de cada coluna
  • 21. WAHLER - FATORES DE COMPETIVIDADE VERSUS ETAPAS CRÍTICAS INTERNAS. ETAPAS CRITICAS PRI PROJECT PURCHASED ALUMINUM PLASTIC ASSEMBLY LOGIS COMPONENTS COMPONENTS TICS INTERNAS Con Proto Appl Valid Raw Electric Project Die Machi Project Inject Project Sub Final PackaFATORES Cept type ic ation Mat. & Compo & Cast ning & tion & Assy Assy ge/ Compo nents Tool Tool Tool FreightCOMPETITIVIDADE nentsTO IMPROVE 3- CONSUMPTION 6 15 6- EMMISSIONS 4 0 8 6 0 3 6 0 4 0 6- WARM UP-POWER-COMFORT-DRIVABILITYMINOR PRICE 2 20 16 20 20 28 18 14 0 8 0 8 08 0 0 0VALIDATION 2 14 20 18 0 0 18 0 14 18 18 10 0 10 20 18LOWER INVESTMENT 2 0 16 14 0 0 14 0 14 0 0 0 6 0 12 0EASY INTERFACE 3 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 18 0 10 10 0AVAILABLE 2 6 0 9 0 3 0 2 0 4 0 0TECHNOLOGY 4 0 0 0ENGINE SAFETY 2 4 0 0 8 0 6 0 16 14 14 12 0 0 0 0BLENDED FUELS 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0TOTAL SCORE 24 45 481ª. Coluna : descreve os fatores de competitividade2ª. Coluna : itens na primeira coluna são priorizados como 1(um) sendo a menor prioridade e 03 (três) a mais alta prioridadeDemais Colunas: notas de 0 (zero) , sendo o menos importante até 10 (dez) para o mais importante . Multiplique isto pelo nivel de prioridade docliente que foi identificado na segunda colunaTotal : descreve a soma total de cada colunaA * ,) ) % , ) . 3 J ) * / ( J ) * ,) ) 0 (6J % &$ / )* #$ (7J / )* % $ , ) ) <) , ) $) >$* < ) .) ( $ )
  • 22. Capacitação tec. Inteligência X Tecnológica e concorrentes Patentes Quanto investir em Identificação das tecnologia e carteira Tecnologias de projetos Estratégicas OPEN INNOVATION Desenvolv. Integração entre OBJETIVOS E Interno xEstratégia e projetos externo e formas Tecnológicos ESTRATÉGIAS de aquisição DA EMPRESA E MODELO DE NEGÓCIO Avaliação de Resultados dos Parcerias Estratégicas Projetos tecnológicos e Gestão Conhec. Lide tecnológico Estrutura X Barreiras e para seguidor Facilitadores Inovação à Inovação $ ) + A A 4 K +A =L + Capacitação tec. Inteligência X Tecnológica concorrentes Quanto investir em Identificação das tecnologia e carteira Tecnologias de projetos Estratégicas Desenvolv. Integração entre OBJETIVOS E Interno x externo e formasEstratégia e projetos ESTRATÉGIAS de aquisição Tecnológicos DA EMPRESA E MODELO DE NEGÓCIO Avaliação de Resultados dos Parcerias Estratégicas Projetos tecnológicos e Gestão Conhec. Lide tecnológico Estrutura X Barreiras e para seguidor Facilitadores Inovação à Inovação Eduardo Vasconcellos
  • 23. A = MA + +A =L + $ ) 3 &8 $ $ ) 6
  • 24. 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991Tuning Push button Push button - Synthesizers Touch pad - Synthesizers Voice actuatedSelectivity Ceramic resonators SAWs Digital signal processorsSubcarrier Stereo Paging Data MapsFunctionIC Technology Linear 5 u CMOS 3 u CMOS 1 u CMOSDisplay LEDs Liquid crystal FlourescenceVehicle LAN - Sinlge wire Glass fiberDigital modulation 500 kHz bandwidthProducts RECEIVER 1 RECEIVER 2 RECEIVER 3 NEXT GENERATION FUTURE GENERATION Stereo Plus: Plus: Plus: A new service Scan Personal paging Stock Market Super hi-fi Seek Road Information Local maps Remote amplifiers Remote controls customer needs From: Willyard and McClees, Motorola’s Technology Roadmap Process Research-Technology Management, Sep-Oct 1987, pp 13-19. SISTEMA DE INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICAES PROJETOS DE INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA TECNOLÓGICAT AR Ç GESTÃOA Geração Seleção Desenvolvimento ÕTÉ EG SI SISTEMA CONTÍNUO DE INFORMAÇÃO TECNOLÓGICAA FERRAMENTAS DE APOIO • Técnicas de mapeamento de cadeias produtivas • Tecnologias de Informação (informática, telecomunicações, imagens) • Cenários e Técnicas de previsão tecnológica • Técnicas de pesquisa de mercado • Legislação e Regulamentação • Técnicas comportamentais (motivação, treinamento, ética) • Avaliação do sistema de Inteligência Tecnológica 7
  • 25. 3 & 8 6 7 # $ )3. AMEAÇAS E OPORTUNIDADES E TENDÊNCIASTECNOLÓGICAS: AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS CLIENTES CONCORRENTES SWOT Projetos Identificar adicionais Projetos e Portfolio FORNECEDORES Tendências Atuais + eliminação = de Tecnológicas de Projetos outros Atuais e Futuras NOVOS ENTRANTES OUTRAS FORÇAS 8
  • 26. 3. AMEAÇAS TECNOLÓGICAS- CLIENTES AMEAÇAS PROJETOS ATUAIS PROJETOS ADICIONAIS Novos Tipos de Materiais Sobre – injeção nos componentes plásticos Substituição de Componentes Engenharia Experimental Atuais para validação Redução de poder e despesas Pressão para Redução de Redução de working capital Redução do tempo e número de Otimização dos processos Custos set-ups Transferencia do Risco de Novos poka-yokes nas Linhas de Aumentar o nivel de Garantia Montagem Automação3. AMEAÇAS TECNOLÓGICAS – CLIENTES AMEAÇAS PROJETOS ATUAIS PROJETOS ADICIONAIS Novos tipos de materiais Sobre-injeção em componentes plásticos Substituição de componentes Engenharia Experimental atuais para Validação Redução de poder e despesas gerais Otimização dos processos Pressão para redução de Redução de working capital custos Redução do tempo e número de set-ups Transferência do Risco de Novos poka-yokes na linha de Aumentar o nivel de Garantia montagem automação Otimizar funções dos motores Uso de materiais cerâmicos Motores de celulas de hidrogenio Gerenciamento Modular eletronico ;
  • 27. 3. OPORTUNIDADES TECNOLÓGICAS – CLIENTES OPORTUNIDADES PROJETOS ATUAIS PROJETOS ADICIONAIS Motores compactors de Mapeamento do até 04 cilindros mercado Flex fuel – pode ser Mapemaneto das usado nos EUA empresas de ECU (electronic central units) Novas fontes de Testar produtos e seus combustivel efeitos Restritos controles e regras de emissões3 – AMEAÇAS TECNOLÓGICAS - CONCORRENTES AMEAÇAS PROJETOS PROJETOS ADICIONAIS ATUAIS Motores eletricos com controle inteligente Motores Step e DC Estudo para identificação de parcerias Modulos integrados com Desenvolver conceito de modulo diversas funções mecatronico Motores eletricos com alto Desenvolver uma proposta de 300- torque neutron :
  • 28. 3. OPORTUNIDADES TECNOLÓGICAS - CONCORRENTES OPORTUNIDADES PROJETOS PROJETOS ADICIONAIS ATUAIS Baixo grau de tecnologia e Prospectar parte do mercado do com baixo valor agregado concorrente BETA – EUA e Japão Concorrentes mais Prospectar o market share do regionais do que globais concorrente ALPHA Criar um time multifuncional para trabalhar com os clientes Atuais problemas de analisando os potenciais Qualidade problemas de qualidade. Obs: foco nas vantagens de nossos produtos vs. os problemas dos concorrentes.3. AMEAÇAS E OPORTUNIDADES E TENDÊNCIASTECNOLÓGICAS: AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS CLIENTES CONCORRENTES SWOT 30 projetos Identificar adicionais Projetos e Portfolio FORNECEDORES Tendências Atuais + eliminação = de Tecnológicas de Projetos 100 Atuais e Futuras NOVOS ENTRANTES OUTRAS FORÇAS 9
  • 29. @ D= $ N , ) , -* . ) /) , ) * > N =$ ) ) ) * ) 6N O $< P) * ,) * ) #$ * $< P) 7N 4) ) @ > ) 2) % > - * * <) + > )$, @ > ) $ )A $ * ,) 3 J >P & #$ <) #$ 5 . ( J % &$ , ) #$ * ,) < )(6J ,) ) & 0* / )* Q % #$ ( $ )
  • 30. Capacitação tec. Inteligência X Tecnológica e concorrentes Patentes carteira Identificação das de projetos Tecnologias Estratégicas OPEN INNOVATION Desenvolv. Integração entre OBJETIVOS E Interno xEstratégia e projetos externo e formas Tecnológicos ESTRATÉGIAS de aquisição DA EMPRESA E MODELO DE NEGÓCIO Avaliação de Resultados dos Parcerias Estratégicas Projetos tecnológicos e Gestão Conhec. Lide tecnológico Estrutura X Barreiras e para seguidor Facilitadores Inovação à Inovação $ ) " 9 # $ ) 6
  • 31. Posição Tecnológica Competitiva x Tipos de Tecnologia A incerteza tecnológica aumenta O potencial de impacto aumenta Posição Tecnológica Predominante U10 Competitiva Forte M4 G2 U6 Favorável M1 U5 U8 E1 U3 U7 U9 Sustentável M1 U5 E1 U7 U6 Fraca U8 M4 U3 U9 U10 G2 Situação Almejada Básica Chave Emergente Situação Atual Impacto Competitivo da TecnologiaFonte: Vasconcellos, E.; Andrade, V.; “Gestão Estratégica da Carteira de Projetos: modelo conceitual e aplicação” $ ) !" # $& % # ( ) $* &" + ! , * - &) . $ * - $ ) 6
  • 32. Capacitação tec. Inteligência X Tecnológica e concorrentes Patentes Quanto investir em Identificação das tecnologia e carteira Tecnologias de projetos Estratégicas OPEN INNOVATION Desenvolv. Integração entre OBJETIVOS E Interno xEstratégia e projetos externo e formas Tecnológicos ESTRATÉGIAS de aquisição DA EMPRESA E MODELO DE NEGÓCIOI Avaliação de Resultados dos Parcerias Estratégicas Projetos tecnológicos e Gestão Conhec. Lide tecnológico Estrutura X Barreiras e para seguidor Facilitadores Inovação à Inovação $ ) 6
  • 33. ,-, $$ , FORMAIS - ACORDOS SEM ENVOLVER $ – AGA-NIPPON AGA- - ACORDO ENVOLVENDO $ • SEM CRIAR OUTRA ENTIDADE - POHANG IRON-NIPPON STEEL IRON- • CRIANDO TERCEIRA ENTIDADE – “JOINT VENTURE” • Syngenta ( Novartis-Astrazeneca) Novartis- • Autolatina ( VW-Ford) VW-INFORMAIS – Hippel (mini siderurgias) e Allen 66
  • 34. , B NCCOMERCIAL Pfizer Cataflan/Novartis Zitromax Novartis – ScheringCOMERCIAL E MANUFAT.– Sabó/BrussCOMERCIAL, MANUFATURA E P&D&E– Xerox/Fuji INTEL Alianças e Gestão de Ecossistemas Processador 286 Eduardo Vasconcellos 67
  • 35. Ecosystem Framework – Mobility A = • IT/IT Execs • Small Business • Texperts and Students • Mainstream • Biz Execs • Federal • Local • Communications Mobile End User • ISV Universities/Research Centers Office/secretary/minister • SI • Science&Technology • Vertical App developer Government office/secretary/minister • Security • Regulatory agency Application & Content • Operating System • Content provider/developer • Internet Solution Provider MEU Device • Notebook ODM • Aggregator • PDA ODM • Mobile Operator • Cell Phone ODM • Telco • LOEMs - NB • Digital Media Service / content distribution • LOEMs - PDA+CP Distributors • MNC - NB • MNC - PDA+CP • Mobile operator Infrastructure • Channel (Retail included) • Broadband operator • Cable TV • Hot spot builder Internet Intranet • Undergraduate /Graduate • University Labs • Equipment/solution Vendor-WAN Vendor- Home Ad hoc • Business Schools (MBAs) • Research center • Equipment/solution Vendor-WLAN (AP+NIC) Vendor- Fixed Location Roaming • Hot Spot Location LES ALLIANCES DANS LE SECTEUR INFORMATIQUE- TELECOMMUNICATIONS KOKUSAI DENWA HUGUES VENSHIN SPERRY AIRCRAFT MOTOROLA MITISUI MITSUBISHI AND CO. NIPPON GROUP MCI ELETRIC COMPANY COSMOS 80 ERICSSON ROLM MITTEL IBM NIPPON HONEYWELL TELEPHONE TELEGRAFHY BULL STET INTEL GTE ITAUTEL HITASHI XEROX SIEMENS PLESSEV CIT/ TOSHIBA ALCATEL FUJITSU MITSUKO PHILIPS OLIVETTI ICL KIOCERA SONY LUCKY SHARP GOLDSTAR RCA AT&T C. ITOH RICOH ALLIANCES NISSHO IWAI EXISTANTESFONTE: DUSSAUGE, PIERRE E OUTROS ALLIANCES“REVUE FRANÇAISE DE GESTION” - MARS - AVRIL - MAI 1988 EN PROVET 68
  • 36. ALIANÇAS TECNOLÓGICAS NA INDÚSTRIA DE SEMI-CONDUTORESEUROPE JAPAN ICL HITASHI SGC-ATES FUJITSU OKI ELECTRIC THONSON -CSF SHARP MITSUBISHI SIEMENS NIPPON ELECTRIC PLESSEY RICON SONY PHILIPS TOSHIBA YOKOÇAMA ELECTRICMATRA-HARRIS INTEL ZILOGADVANCED LSI- MICRO LOGIC DEVICES VITELIC RCA MOTOROLA TEXAS ROCKWELL INSTRUM. IBM NATIONAL VLSI - UNITED STATES HP TECNOLOGY INC JOINT ACTIVITIES (EQUITY BASED) MARKETING-MANUFACTURING FONT JOINT ACTIVITIES (NON-EQUITY BASED) PERSONNEL EXCHANGES E: COL " ) Video conferências, Skype, Fax, Palm, Notebooks, Banco de Dados, Telecomunicações, Internet, Intranet 6;
  • 37. )%J) #$ , ) < ) * R $) N -* .2N $< ) P)+N ) / )5 * , ) )4N *P , ) & N , ) )"N & ) * S 4 N ) * ) $) >$*DN , * (/0 1 " # $ 23 $* + 4$ +$ * $ + + 5-60 7 8 3 $ ! -90 1 " : -;0 . &$ 4 # - $ ) 6:
  • 38. Capacitação tec. Inteligência X Tecnológica e concorrentes Patentes Quanto investir em Identificação das tecnologia e carteira Tecnologias de projetos Estratégicas OPEN INNOVATION Desenvolv. Integração entre OBJETIVOS E Interno xEstratégia e projetos externo e formas Tecnológicos ESTRATÉGIAS de aquisição DA EMPRESA E MODELO DE NEGÓCIO Avaliação de Resultados dos Parcerias Estratégicas Projetos tecnológicos e Gestão Conhec. Lide tecnológico Estrutura X Barreiras e para seguidor Facilitadores Inovação à Inovação $ ) 2 )$ $) , ) & * ) $ ) $ ) 69
  • 39. ERJ 170/190 Direção do Programa Organization Planning / & Process Control Quality Partners Development Commercial / ERJ 170/190 Marketing Program Manufacturing Director Integrated Customer Service Product Development Integr. Integrated 175 Product Product Development Development 195 170 $ ) Núcleo Técnico 170 IPT’s Relacionados IPT’s RelacionadosDBT’s(partes do Avião):• Asa IPT’s• Fuselagens (I, II, III, GDP Gestão de dianteira e traseira) GDP Interior • Aviônica Ensaios em Vôo • Flight by Wire• Empenagens • Elétrica• Superfície de comandos • Etc.• Motor• Etc. GDP Segmentos GDP Sistemas da Aeronave Eletro/Eletrônico ENGENHEIRO CHEFE EMBRAER 170 GDP Sistemas GDP Aeronáutica Hidro-Mec./Prop. IPT’s IPT’s • Propulsão • Aerodinâmica • Ar Condicionado • Qualidade de Vôo • Trem de pouso • Performance GDP Cargas & • Hidráulica GDP Estruturas • Etc. Aerolasticidade • APU • Etc. IPT’s Relacionados IPT’s Relacionados $ ) 6
  • 40. Figure 2 - ORGANIZATION DIP ERJ 170/190 IPT CEO Director of Integration of one function Financial Program 170/190 Engineering Production Procurement Marketing DIP (Technical Nucleus 170) Core Team Planning & Control Fuselage IProcurement Wing Quality Tail Assembly DBT Physical Integration $ ) A * ,) 3 J )$ $) ) 0 ,) * & #$ * ) ) P) % ( J ) * & ) ) S 41+ * ) 1 ) $ * P) ( 6J D P * ,)% * ) $) / )* #$ ) ,) - & ( 7J D P #$ G <) #$ & , ) ) T * ) 0( 8J ) $ % #$ * * ) ) ( • $ ) 7
  • 41. Capacitação tec. Inteligência X Tecnológica e concorrentes Patentes Quanto investir em Identificação das tecnologia e carteira Tecnologias de projetos Estratégicas OPEN INNOVATION Desenvolv. Integração entre OBJETIVOS E Interno xEstratégia e projetos externo e formas Tecnológicos ESTRATÉGIAS de aquisição DA EMPRESA E MODELO DE NEGÓCIO Avaliação de Resultados dos Parcerias Estratégicas Projetos tecnológicos e Gestão Conhec. Lide tecnológico Estrutura X Barreiras e para seguidor Facilitadores Inovação à Inovação $ ) Há vários fatores que podem facilitar ou dificultar a inovação Cultura e comportamento são elementos críticos $ ) 7
  • 42. • + < ) + *, • * ,) • = ) ) ) • = ) 0 +$) ) 0 • *, < 4 *, > +) %) G • & $ • & $ $ )Fonte: Vasconcellos, E.. “Avaliação e Mudança na Estrutura Organizacional ”, disciplina do PPGA-FEA/USP, 2004. : # 3 # ; $ % < = $ ) 7

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