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Inovação aberta: um modelo a ser explorado no Brasil, por Bruno Rondani e Henry Chesbrough. (Artigo publicado na Revista DOM, a revista da Fundação Dom Cabral)
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Inovação aberta: um modelo a ser explorado no Brasil, por Bruno Rondani e Henry Chesbrough. (Artigo publicado na Revista DOM, a revista da Fundação Dom Cabral)

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Artigo publicado na Revista DOM, a revista da Fundação Dom Cabral. …

Artigo publicado na Revista DOM, a revista da Fundação Dom Cabral.
Edição: número 11, publicada em abril de 2010.
Páginas 52 a 59.

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  • 1. Inovação aberta: um modelo a ser explorado no Brasil POR BRUNO RONDANI E HENRY CHESBROUGH A Inovação Aberta (Open Innovation) propõe risco e o custo de inovação aumentam. Cada vez a abertura das fronteiras do processo de inovação mais, as empresas se vêm pressionadas a abrir – da pesquisa básica à comercialização – man- seus processos de inovação, devido a fatores tendo um fluxo constante entre as empresas e como: diminuição do tempo de vida de produtos, o mercado. A companhia inovadora integra os com o acirramento da competição; aumento da recursos internos e externos (ideias, competências, complexidade, especialização e convergência de infraestrutura, tecnologias, capital), para alavancar tecnologias; consolidação da indústria de capital atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D), e de risco; maior mobilidade de profissionais qua- explora novos caminhos para colocar as inovações lificados e crescente distribuição na geração de no mercado. conhecimento. A prática da inovação aberta acontece por No Brasil, apesar da carência de estudos sobre meio de acordos e se viabiliza de três formas, a disseminação da inovação aberta, eventos dedi- conforme a direção do fluxo de recursos entre a cados ao tema e a abordagem na mídia voltada empresa inovadora e os agentes externos: para o público executivo, têm divulgado numerosos • De fora para dentro – se caracteriza pela coo- casos de empresas que adotaram essa prática. peração com fornecedores, clientes, universidades Já é possível constatar no País a presença dos e escoteiros tecnológicos. Seus tipos mais comuns fatores propulsores da inovação aberta, com mais de acordo são o licenciamento, a contratação de um elemento estimulador: as políticas públicas de P&D externo e aquisições. incentivo à inovação. • De dentro para fora – se caracteriza pela disponibilização de patentes, desinvestimentos e FIM DA ERA DE P&D CENTRALIZADOS A lógica criação de spin-outs. emergente da inovação aberta se baseia na ideia • Acoplada – está relacionada à formação de que a vantagem competitiva de uma empresa de redes de inovação, tendo como acordos mais está na sua capacidade de articular conhecimento comuns, o licenciamento cruzado, codesenvolvimen- e recursos (internos e externos) para inovar. Mas, a to, joint-ventures e spin-offs. Os fundos internos de premissa que sustentava a lógica dominante – nas capital de risco (fundos corporativos) podem fomen- décadas de 70 a 90 –, era a do fortalecimento do tar tanto spin-in e spin-outs, quanto spin-offs. departamento de P&D interno, como barreira de entrada a novos entrantes. As práticas de inovação aberta se disseminam Foi um período em que predominaram, como ao redor do mundo globalizado, à medida que o motores da inovação, os grandes laboratórios de 52 DOM PLROR GRPLQGG 30
  • 2. PD corporativos centralizados. As empresas líde- res faziam pesados investimentos em suas áreas de PD internas, como estratégia para atrair e reter talentos, oferecendo-lhes os melhores recur- sos e infraestrutura para garantir bons resultados. Rivais só poderiam ousar competir no mercado se conseguissem levantar recursos para criar seus próprios laboratórios, em proporções equivalentes às dos líderes. Como ilustração desse fenômeno, em 1981 os investimentos privados nos Estados Unidos estavam concentrados (71%) nas grandes corporações com mais de 25 mil funcionários; em 2005, essa concentração tinha caído para apenas 37,5%. Por outro lado, empresas com menos de mil funcionários, que representavam apenas 4,5% desses investimentos em 1981, aumentaram sua participação para 24% em 2005. Há exemplos famosos de laboratórios que tiveram de se reinventar nos últimos anos: o Menlo Park, fundado pelo lendário Thomas Edison em 1876, que deu origem à General Electrics (GE); o Bell Labs, de 1920, inicialmente da ATT e depois ligado à Lucent Technologies, mundial- mente conhecido por inventar as principais tecno- logias de ruptura no mundo dos semicondutores e ter abrigado mais de uma dezena de cientistas vencedores do prêmio Nobel; o Parc da Xerox, criado em 1970 e conhecido por suas inúme- ras inovações, aproveitadas por outras empre- sas – como a invenção do mouse e da interface gráfica, que viabilizaram a rápida ascensão da Apple no mercado de computadores pessoais; o MSResearch da Microsoft, fundado em 1991, que nos últimos ano teve um orçamento médio da ordem de US$ 7 bilhões anuais. A história desses centros inovadores ilustra o fim da era dos grandes laboratórios. Atualmente, a GE mantém laboratórios de pesquisa distribuídos entre Nova York, Bangalore, Xangai e Munique. Na Lucent, o Bell Labs não conseguiu fazer frente aos novos entrantes chineses e a líder teve que DOM 53 PLROR GRPLQGG 30
  • 3. se fusionar à Alcatel, alterando completamente INOVAÇÃO ABERTA E O SISTEMA NACIONAL suas políticas de pesquisa. Após ter perdido uma DE INOVAÇÃO (SNI) BRASILEIRO A inovação já série de tecnologias para outras companhias, o faz parte da agenda governamental de desen- Parc mudou completamente suas diretrizes para volvimento no Brasil – nos últimos anos, houve uma abordagem de inovação aberta. E o sucesso uma multiplicação dos mecanismos públicos para recente de empresas como Google e Apple impôs à incentivá-la. À promulgação da Lei de Inovação Microsoft o desafio de entender que “inovação não (Lei 10.973), em 2004, se seguiram outras leis é uma questão de quanto se investe em PD”, nas de incentivos fiscais, acompanhadas de maiores palavras de Steve Jobs, fundador e CEO da Apple. orçamentos e atenção do poder executivo para No Brasil, esse modelo de inovação se refletiu com as entidades promotoras, regulatórias e ava- na política industrial nacional. Seguindo a mesma liadoras dos esforços inovativos. Apesar de ainda lógica das grandes corporações americanas e euro- exigir melhorias, esse jovem sistema de políticas péias, entre a década de 60 e a onda das privati- públicas tem conseguido a atenção do setor priva- zações nos anos 90, o governo criou praticamente do, que responde com a apresentação de projetos um grande centro de PD para cada monopólio e programas de inovação, além de críticas aos estatal. A criação do Cenpes data de 1963 e teve mecanismos vigentes. como missão centralizar as atividades de PD da A terceira Pesquisa de Inovação Tecnológica Petrobras. O Cepel, fortemente inspirado no Menlo (Pintec) deste ano, que ainda será publicada, Park, fundado quase que um século antes, foi cria- poderá avaliar melhor a efetividade do SNI. Por do em 1974 com duplo objetivo: diminuir a carga enquanto, é cedo para tirar conclusões. Mas, já exercida pelo pagamento de royalties ao exterior, podemos fazer algumas indagações sobre a dire- desenvolvendo tecnologia nacional, e atender às ção que o sistema está tomando. Uma análise dos demandas tecnológicas das empresas do sistema mecanismos criados nos últimos anos mostra que Eletrobrás. O CPqD da Telebrás foi criado em as políticas públicas para inovação são apropriadas 1976, para “ocupar o posto de vanguarda tecnoló- ao desenvolvimento de um cenário de inovação gica” no setor de telecomunicações. aberta no Brasil. Na inauguração do Centro Ténico Aeroespacial A abordagem mais tradicional de PD interna (CTA), em 1945, o professor Richard Smith, chefe exigia enormes investimentos, que só as gran- do Departamento de Aeronáutica do Massachussets des empresas – geralmente monopólios – podiam Institute of Technology, referindo-se às vantagens enfrentar. Já a abordagem da inovação aberta cria estratégicas do centro, para transformar o Brasil um campo mais nivelado, onde pequenas e médias em uma “nova potência aérea”, atestava: “todos empresas, universidades, startups e grandes corpo- os laboratórios nacionais de aeronáutica podem rações formam, coletivamente, um ecossistema de ser construídos e concentrados num único gran- inovação. As atuais políticas públicas estimulam de centro de pesquisas e treinamento”. O CTA amplamente: a interação entre empresas e universi- concluiu em 1968 o primeiro protótipo de avião dades; o fortalecimento das áreas de PD de empre- industrializável, o Bandeirante, e assim viabilizou sas de todos os portes; a consolidação da indústria a criação da Embraer em 1969. O CTA funcionou de venture capital; a criação de incubadoras de como centro tecnológico da Embraer até sua priva- novos negócios e benefícios especiais para startups; tização, em 1994. a formação de parques tecnológicos pelo país. 54 DOM PLROR GRPLQGG 30
  • 4. Os mecanismos mais importantes podem ser A INOVAÇÃO JÁ FAZ PARTE organizados em seis linhas básicas: • Apoio às Instituições Científicas e DA AGENDA GOVERNAMENTAL Tecnológicas (ICTs) – as ICTs são entidades da DE DESENVOLVIMENTO administração pública, que têm como missão ins- titucional, dentre outras, desenvolver atividades de NO BRASIL pesquisa básica ou aplicada, de caráter científico ou tecnológico. Os programas de apoio a ICTs são talvez os mais antigos do sistema nacional de ino- vação brasileiro, mas a ideia de que o aumento de • Apoio ao pesquisador na empresa – ao recursos para instituições de pesquisa é suficiente perceber uma distorção na absorção de recursos para induzir a inovação, já está ultrapassada. Hoje, humanos altamente qualificados no País – com os principais programas de financiamento de ICTs 70% dos mestres e doutores nas ICTs e apenas exigem que os candidatos incluam em seus pedi- 30% em empresas –, o governo desenvolveu pro- dos de atividades, a transferência tecnológica ao gramas de incentivo à inserção de pesquisadores setor produtivo e parcerias com empresas. Esses nas organizações. Destacam-se o Programa de programas medem os resultados de um projeto Capacitação de Recursos Humanos para Atividades não apenas pela quantidade de artigos científicos Estratégicas (RHAE), do CNPq, que concede bol- produzidos e estudantes formados, mas também sas para empresas incluírem mestres e doutores por meio da quantidade de patentes e spin-offs em seus projetos internos de PD, e o programa gerados. Dentre essas políticas, destacam-se o de financiamento Inova Brasil da Finep, que ofe- programa Centros de Pesquisa, Inovação e Difusão rece um crédito extra não reembolsável, conhecido (Cepid), da Fapesp, e o programa Institutos como “vale-pesquisador”, para a empresa aplicar Nacionais de Ciência e Tecnologia, do CNPq. na contratação de mestres e doutores. A Lei de • Apoio a parcerias universidade-empresa – Inovação de 2004 permite que pesquisadores ser- atualmente há diversos mecanismos para estimular vidores públicos peçam licença de seus cargos em essas parcerias e a Lei de Inovação representa um ICTs, para conduzir iniciativas privadas sem perda marco legal importante. A interação universidades- do cargo público. Se o empreendimento falhar, o empresas não é nova, mas o modo como acontece pesquisador pode voltar à instituição e prosseguir hoje é bem diferente das práticas de décadas ante- sua carreira. A Lei do Bem (Lei 11.196), de 2005, riores. Destinada às ICTs, a Lei de Inovação esta- incrementa os benefícios fiscais para as empresas belece uma série de mecanismos para a formação que abrirem postos de trabalho para pesquisadores dessas redes de cooperação, como a obrigatorie- dedicados exclusivamente à PD. dade de criar Núcleos de Inovação e Transferência • Apoio a projetos de PD e inovação (inter- Tecnológica (NITs), e a possibilidade de transferir nos e externos) nas empresas – os investimentos tecnologia e licenciar patentes de propriedade das na área de PD interna também são importantes ICTs para ambientes produtivos com menos regu- num modelo de inovação aberta, pois sem eles a lamentação. Vale também destacar as políticas de empresa perderia a capacidade de interagir ade- apoio, como os editais dos Fundos Setoriais de CT, quadamente com o ambiente externo e atender a administrados pela Finep, o Fundo Tecnológico demanda estratégica por tecnologia. As atividades (Funtec) do BNDES e o Programa de Apoio à de PD internas ajudam a manter a atratividade Pesquisa em Parceria para Inovação Tecnológica das empresas, facilitam a formação de redes de (PITE), que se expandiu a partir de 2004 numa inovação e colaboram com a área interna em seus série de convênios com empresas para o lançamen- desafios. Podemos destacar alguns programas que to de editais. Todos esses programas determinam estimulam empresas, de qualquer porte ou setor, que as ICTs sejam as executoras principais do pro- a incrementar suas atividades internas e externas jeto, tendo um parceiro empresarial na execução e de PD. O principal é a Lei de Informática (Lei financiamento do projeto, cujos resultados devem 8.248/91), que concede uma redução do Imposto visar à exploração comercial. de Produtos Industrializados (IPI) sobre a venda de DOM 55 PLROR GRPLQGG 30
  • 5. A INOVAÇÃO ABERTA NÃO É Tecnológicos, para abrigar universidades, institutos de pesquisa, incubadoras, laboratórios privados de PRATICADA APENAS POR PD e fundos de venture capital. No âmbito fede- MULTINACIONAIS ESTRANGEIRAS, ral, destaca-se o Programa Nacional de Apoio às Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos MAS TAMBÉM COMPANHIAS (PNI) da Finep, que apoia o planejamento, criação LÍDERES NACIONAIS e consolidação de incubadoras de empresas e par- ques tecnológicos. equipamentos às empresas que se comprometem INOVAÇÃO ABERTA NO BRASIL No Brasil, a ino- a investir 4% do seu faturamento em projetos de vação aberta não é praticada apenas por multina- PD, executados interna e externamente – até cionais estrangeiras, mas também por companhias 2,16% pode ser interno e um mínimo de 1,86% líderes nacionais – empresas nascentes e univer- deve ser externo. Outros importantes mecanismos sidades participam do processo, apoiadas por um são os programas de financiamento a juros subsi- conjunto de políticas públicas. diados, como o Inova Brasil da Finep (com o “vale- A Fapesp tem firmado uma série de convênios ICT”) e o Linha Inovação Tecnológica do BNDES. de parceria com empresas para realização de pro- O principal objetivo da Lei do Bem é dar incentivos jetos conjuntos de inovação, entre elas e univer- a todas as empresas que investem em PD – há sidades localizadas no estado de São Paulo. Nos benefícios adicionais quando elas investem em chamados “Convênios PITE”, a Fapesp e a empre- ICTs ou startups. A Lei de Inovação introduziu na sa parceira lançam juntas um edital, destinado à legislação brasileira a possibilidade de o Estado comunidade científica do estado, para chamada oferecer subvenção econômica a atividades de de projetos em linhas de pesquisa previamente PD, para empresas de qualquer porte ou setor. definidas. As propostas são analisadas pela Fapesp • Apoio à criação de novos negócios – num e a empresa, e depois executadas em parceria, mundo de inovação aberta, as startups são impor- entre o grupo de pesquisa vencedor e a equipe tantes agentes de inovação. Empreendedores são da empresa. A propriedade intelectual resultante condutores de inovações capazes de estimular o é, geralmente, compartilhada pela universidade, mercado para um ganho de competitividade. A Fapesp e empresa parceira. consolidação de indústrias de venture capital é Desde a primeira experiência, realizada em um dos principais fatores de erosão do modelo 2004 com a Natura, a Fapesp já firmou outros fechado de inovação. O governo brasileiro estimula dez convênios semelhantes, com empresas como a criação de novos negócios através de diversos Microsoft, Instituto Fleury, Ouro Fino Saúde programas: fundos de venture capital, subvenção, Animal, Oxiteno, Dedini, Telefônica, Padtec, financiamento a juros subsidiados e incentivos Braskem e CiT Software. No caso da Natura, fiscais. Vale destacar a importância dada a esse Telefônica e Braskem, a experiência ajudou as tipo de apoio, com o lançamento do maior progra- empresas a abrirem seus processos de inovação e ma de incentivo à inovação – Programa Primeira aperfeiçoar suas habilidades na gestão de projetos Empresa Inovadora (Prime/Finep) – destinado a de PD com agentes externos. apoiar 5.000 novas empresas e que, em sua pri- A Natura resumiu seu aprendizado com a ino- meira chamada, contou com orçamento de R$ 1,3 vação aberta em cinco fatores-chave de sucesso: bilhões. melhoria de processos para a integração de parcei- • Apoio à criação de Parques Tecnológicos ros externos; estabelecimento de critérios claros – apesar dos avanços na colaboração a distan- para parcerias; foco em temas estratégicos de pes- cia, com as novas tecnologias de comunicação quisa; grande sinergia com mecanismos públicos e transporte, a proximidade física ainda é fator de inovação; proatividade na busca de parceiros importante para o sucesso de uma parceria. Nesse externos com forte exposição, externa e interna, do sentido, há diversos programas federais, estadu- programa de inovação aberta. ais e municipais que visam a criação de Parques Outra prática de inovação aberta no Brasil é o 56 DOM PLROR GRPLQGG 30
  • 6. investimento em institutos independentes de PD criticada pelo governo – pela venda das startups – caso da EMS, empresa nacional líder no setor para uma empresa estrangeira –, a experiência da farmacêutico. Uma experiência anterior de tra- VNN serviu para mostrar a força das oportunidades balho esporádico com universidades, em projetos de inovação aberta no Brasil e como se beneficiar com financiamento público, mostrou à EMS que, de um financiamento público para desenvolver sem processos internos capazes de absorver os a inovação. Projetos bem-sucedidos como esses projetos bem-sucedidos, esse esforço cooperativo podem atrair mais capital de investimento para o poderia não valer o custo de gestão. Após cinco sistema brasileiro de inovação. anos dessa experiência, a empresa reuniu líderes Como vimos nesta série de exemplos e siste- da comunidade científica brasileira para criação mas, a inovação aberta não está tão distante da do Instituto Vita Nova de Pesquisa e Inovação realidade do País. Pelo contrário, as evidências (IVN). Seguindo uma estratégia audaciosa, base- encorajam acadêmicos e gestores a aprofundar ada nos conceitos da inovação aberta, o IVN foi o entendimento sobre esse fenômeno, que ainda fundado com os seguintes objetivos: estabelecer reserva muitas oportunidades para as empresas uma infraestrutura independente de pesquisa que brasileiras. não concorra com os projetos internos de PD; BRUNO RONDANI é diretor-executivo do Centro de Inovação Aberta no executar a transferência de tecnologia para a EMS; Brasil, membro do Conselho Superior de Tecnologia e Competitividade da desenvolver processos industriais de scale-up para Fiesp e sócio-fundador da Allagi Open Innovation Services. projetos de pesquisa realizados por parceiros exter- HENRY CHESBROUGH é diretor-executivo do Centre for Open Innovation, nos; gerir uma incubadora interna responsável pela da Universidade da Califórnia-Berkeley, onde também é professor. Autor de Open Innovation: the New Imperative for Creating and Profiting from atração de projetos de empresas nascentes; criar Innovation (Harvard Business Press, 2003) e Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape (Harvard Business School um ambiente de trabalho cooperativo entre parcei- Press, 2006) ros externos (concorrentes e empresas de outros setores), com governança independente. Outra iniciativa trazida ao Brasil pela Votorantim Novos Negócios (VNN), e muito comum em ambientes de inovação aberta, foi o capital de Centro de Inovação risco corporativo. O grupo Votorantim, um con- glomerado de indústrias de commodities (papel, Aberta no Brasil cimento e alumínio), percebeu que os startups O Centro Open Innovation–Brasil é uma poderiam também orientar os planos de uma comunidade de prática que reúne profis- grande corporação. A VNN foi criada para ser o sionais e estudiosos envolvidos na aplicação capital de risco e private equity do grupo e investir da gestão da inovação aberta, guiados pelo primariamente em biotecnologia e tecnologia da princípio do learning by doing (aprender informação. Uma das principais razões, que levou fazendo). Criado a partir da troca de ideias o Conselho de Administração a criar a VNN, foi a entre empresários brasileiros e o professor intenção de aprender a decidir sobre o investimen- Henry Chesbrough – em sua primeira visita to em inovação. ao país em 2008 – tem colaborado para a Em dez anos de operação, a VNN investiu em formação de uma comunidade de estudos um portfólio diversificado, dedicando seus dois sobre a implementação da inovação aberta maiores projetos à área de biotecnologia – em no Brasil. Contando hoje com mais de 300 2002 e 2003, criou a Allellyx e a CanaVialis, membros gestores de inovação, o centro se empresas spin-outs de um programa científico dedica ainda a divulgar esses estudos em de financiamento público, que chegaram a arre- empresas, universidades e escolas de negó- cadar mais de R$ 60 milhões em subvenções do cios nacionais e internacionais. programa Finep. Após quase sete anos de investi- Para outras informações, acesse: http:// mento, a VNN vendeu as duas empresas por R$ openinnovationbrasil.ning.com/ 660 milhões para a Monsanto, líder mundial em biotecnologia para agricultura. Embora fortemente DOM 57 PLROR GRPLQGG 30
  • 7. Como se beneficiar das políticas públicas de inovação O próprio governo reconhece que os programas de incentivo à inovação no Brasil ainda pre- cisam ser aprimorados e mais divulgados. São raras as empresas que conhecem todas as opor- tunidades oferecidas por esses programas, e também escassas as que monitoram os avanços das políticas públicas para identificar oportunidades que se encaixem em suas necessidades. Selecionamos algumas recomendações para as empresas interessadas em aproveitar os benefícios oferecidos: • Adapte-se aos programas existentes, utilize-os e somente depois, os critique – a crítica antecipada pode levar os tomadores de decisão da empresa a rejeitarem a utilização de um pro- grama, sem a devida reflexão. Enquanto o governo não coordena melhor as ações, ou não adapta os programas às demandas específicas de sua empresa, busque dentro das políticas públicas alguma forma de usufruir dos benefícios. E mesmo que o edital não pareça totalmente adequado, apresente seu projeto. Se não for aprovado, pelo menos o governo terá identificado o não enqua- dramento da sua proposta e poderá levá-la em consideração quando formular o próximo edital. • Busque apoio do governo para sua estratégia de inovação desde o início da implantação – sempre que possível, interaja com os representantes dos programas de apoio e incentivo do governo, desde o início, comentando as ideias que você tem para montar sua proposta. Esse intercâmbio será útil para obter recomendações que podem ser fundamentais e também ajudará o governo a afinar os mecanismos. A aplicação de diferentes modalidades de inovação aberta aumenta a complexidade de gestão – diferentes modalidades exigem processos também diferentes. Se sua empresa está começando a construir ou reformulando programas de inovação aberta, fique atento às seguintes recomenda- ções: • Não comece um programa de inovação aberta sem encorajar internamente o espírito de colaboração – se a empresa tem problemas com a integração dos gestores das diferentes áreas, dificilmente conseguirá receptividade interna para fazer parcerias externas. Isso costuma acon- tecer com organizações em estágio de rápido crescimento ou após fusões e aquisições. Quando for o caso, deve-se trabalhar também a mudança da cultura da empresa, passando da “sín- drome do não inventado aqui” para a “atitude do adquirido orgulhosamente em outro lugar”. 58 DOM PLROR GRPLQGG 30
  • 8. Em grandes corporações ou conglomerados, antes de implantar programas de inovação aberta voltados para o público externo, é preciso trabalhar a cooperação entre as empresas do grupo. • Antes de buscar oportunidades fora da empresa, tenha a certeza de poder aplicá-las inter- namente – antes de investir recursos na prospecção externa de tecnologias, parcerias e opor- tunidades de inovação, o gestor responsável deve se assegurar de que a empresa tem condições de internalizar aquela oportunidade. É comum, depois de um grande esforço de prospecção e negociação com potenciais parceiros que pode durar meses, e declaração de interesse dos dois lados, surgirem alguns entraves (política interna, propriedade intelectual, políticas de royalties, aspectos de governança). Eles podem impedir que a oportunidade seja aproveitada, desgastando as relações com o potencial parceiro. • Ao criar um programa de inovação aberta não faça muita publicidade antes de ter casos de sucesso para divulgar – em geral, a demanda e aceitação interna de uma abertura maior estão relacionadas a experiências bem-sucedidas anteriormente. No Brasil, é comum ouvir das empresas que a relação com universidades foi um desastre, no passado, e por isso não há inter- esse em retomá-la. Para amenizar a resistência interna, é recomendável desenvolver projetos bem-sucedidos anteriormente, mesmo pequenos ou de menor relevância. • Esteja atento aos aspectos culturais e formação de recursos humanos – é comum pes- quisadores e engenheiros de PD interno perceberem a inovação aberta como um risco para a manutenção da equipe interna; outro entrave a ser considerado é o temor de uma diminuição da relevância do PD interno. • Antes de criar um programa de inovação aberta, fortaleça o departamento de PD interno – para que o programa de inovação aberta seja bem aceito pelos colaboradores, e os projetos prospectados externamente possam ser avaliados e internalizados, é fundamental um departa- mento de PD interno consolidado e fortalecido. Esse cuidado também ajuda a aumentar a atra- tividade dos projetos de inovação para a empresa, pois sem um interlocutor interno qualificado, os parceiros não conseguem expor suas propostas de forma efetiva. • Forme profissionais capazes de articular os diferentes agentes de inovação – gerenciar pro- cessos em um ambiente de inovação aberta exige um perfil generalista do profissional designado para essa atividade: conhecimentos em prospecção de tecnologia e mecanismos de propriedade intelectual e licenciamento; perfil negociador; entender a dinâmica das diferentes instituições envolvidas no processo de inovação e ter bom trânsito nelas; conhecer bem as políticas públi- cas; ter conhecimento da importância dos modelos de negócios para a exploração da inovação. DOM 59 PLROR GRPLQGG 30

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