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Processo Ic Processo Ic Presentation Transcript

  • Núcleo de Estudos em Inovação, Gestão e Tecnologia da Informação www.igti.ufsc.br Engenharia de Produção e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina
  • Inteligência Competitiva – Processo de IC Engenharia de Produção e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina
  • Parte IV – Processo de IC
    • Objetivos
    • Visão geral da processo de IC
    • Detalhamento do processo de IC
    • Processo x Sistema de IC
    • Mapa estratégico de informação
  • Inteligência competitiva É um processo sistemático que transforma bits e partes de informações competitivas em conhecimento estratégico para tomada de decisão. Conhecimento sobre posição competitiva atual, desempenho, pontos fortes e fracos, e intenções específicas para o futuro Princípios da processo : orientação à processo, estrutura flexível e enxuta, formação de redes de relacionamento (networking), automação dos procedimentos
  • O Papel de IC no Processo de Inovação
    • Clientes: O que eles gostariam que melhorasse nos nossos produtos ou processos? Qual o grau de satisfação de nossos clientes? O que fazer para reter os clientes?
    • Concorrentes: Por que eles fazem sucesso? Quais seus pontos fortes e fracos?
    • Mercados: Como funciona o mercado onde sua empresa atua? Quais são os valores percebidos pelos clientes? Como se diferenciar no mercado?
    • Ambiente: O ambiente onde a empresa atua é estável? Como a empresa pode atuar sobre o ambiente de forma a influenciá-lo?
    • Produtos: Onde o produto pode ser melhorado para atender às necessidades do cliente e conquistar espaço no mercado? Qual a relação custo benefício percebida pelo cliente? Existe serviço associado à venda do produto?
    • Tecnologia: quais desenvolvimentos recentes podem ser incorporados ao produto e/ou processo para agregar valor? Existem novas tecnologias que representam ameaças para as atuais competências da empresa? Existem novas tecnologias que representam oportunidades de novos produtos ou melhorias/inovações nos processos produtivos?
  • Inteligência competitiva É um processo sistemático que transforma bits e partes de informações competitivas em conhecimento estratégico para tomada de decisão. Conhecimento sobre posição competitiva atual, desempenho, pontos fortes e fracos, e intenções específicas para o futuro Princípios da processo : orientação à processo, estrutura flexível e enxuta, formação de redes de relacionamento (networking), automação dos procedimentos
  • O Processo de IC
  • Revisão do mapa de informação
  • Definição e implementação da rede de inteligência
    • A criação de uma rede se inicia pela identificação da necessidade específica de informação
    • Faz-se a identificação dos componentes necessários à rede.
    • Realiza-se mapeamento das redes já existentes e que discutem ou conhecem o assunto objeto da rede que está sendo montada.
    • Decide-se então se uma nova rede deve ser criada ou se faz-se a integração entre elas.
    • Para tirar o máximo proveito do conhecimento gerado, os integrantes da rede devem ter suas funções claramente identificadas na rede.
  • Papéis e responsabilidades no Processo de IC o coletor busca a matéria-prima través da qual a inteligência será produzida, sendo, portanto, uma função absolutamente estratégica em qualquer equipe de IC. Esse profissional também deve possuir uma série de competências, tais como fortes conhecimentos em tecnologia da informação e em coleta de dados em diversas fontes Coletor é a figura central para a IC, podendo ser considerado a pedra angular de todo o esforço de inteligência. O papel essencial do analista é o de transformar informações coletadas em inteligência útil à tomada de decisão. Para isso, são requeridas uma série de competências que vão desde a capacidade de entrevistar pessoas, até a capacidade de prever tendências e observar as implicações estratégicas dos acontecimentos expressos pelos dados Analista é o responsável pela coordenação da equipe. Suas atividades vão desde a organização de equipes de trabalho até o controle da realização de tarefas, passando pela alocação dos recursos necessário à realização das atividades e pelo planejamento das ações e diretrizes do grupo. Deve necessariamente ser um participante do Núcleo de Inovação constituído na empresa para a sistematização das atividades do processo de gestão da inovação. Coordenador responsável por definir as necessidades de informações a serem monitoradas no processo de IC. Quem toma decisões dentro da empresa também é chamado de gestor e pode estar recebendo relatórios provenientes do monitoramento das informações Gestor Responsabilidades Papel
  • Constituição e Manutenção da Rede de Inteligência
    • A rede de coletores e analistas funciona como radar do Sistema de Inteligência, realizando o monitoramento das tendências do ambiente e trazendo conteúdo informacional.
    • As informações que circulam nessa rede podem ser de caráter formal ou informal, ou seja, estruturadas ou não, obtidas por meio de contatos pessoais ou telefônicos com a cadeia produtiva da empresa, ou por meio da participação dos empregados em eventos do mercado..
    • As informações coletadas por esses empregados devem ser documentadas e repassadas à rede de analistas para análise, validação de sua veracidade e pertinência para a empresa. É o trabalho dos especialistas que transformam a informação em Inteligência.
    • Os relatórios de inteligência são gerados e repassados aos níveis de decisão da empresa (envolvidos com o tema sendo analisado), e mais especificamente aos membros do Núcleo e do Comitê de Inovação
    • A rede de tomadores de decisão é composta pelos beneficiários e principais agentes para o sucesso do Sistema de IC.
    • A utilização ou não dos relatórios e pareceres para tomar suas decisões é que vai definir o grau de importância do Sistema de Inteligência para a empresa.
    • A utilização de uma estrutura de decisões colegiada como o Comitê de Inovação é importante para a criação de um espírito de integração e de compartilhamento do conhecimento gerado.
    Torne seus colaboradores em verdadeiras antenas do Sistema de Inteligência Competitiva de sua empresa!
  • Definição do Mapa de Informação
    • O mapa estratégico de informação é um documento de referência para a implantação e operação do processo de IC, que servirá para orientar o levantamento de informações, bem como seu uso final.
    • Através de seu uso é possível desdobrar as competências em itens menores, passíveis de monitoramento e cujo resultado da analise possa gerar maior conhecimento à organização, criando dessa forma um ciclo virtuoso de aprendizado e diferenciação.
  • Definição do Mapa de Informação
    • O processo de IC é intensivo na coleta, monitoramento e tratamento de informação e no envolvimento de pessoas para sua operacionalização e funcionamento e portanto dispendioso.
    • Torna-se critico que a empresa estabeleça um processo de priorização do que vai ser efetivamente monitorado –
      • propõe-se o alinhamento das atividades executadas no processo de IC ao Planejamento Estratégico da Inovação (no nível estratégico) e ao Planejamento e Gestão dos Projetos de Inovação (no nível tático operacional)
    • são definidos os projetos a serem executados a cada ciclo de planejamento do produto.
  • Nível 1 Nível 2 Níveis de Atuação de IC na Empresa Estratégico Associado ao PEI Identificação de oportunidades/idéias Identificação de rupturas/mudanças mercadológicas e/ou tecnológicas Acompanhamento do PEI – resultados externos Definição de Processo de Feedback e Avaliação do PEI – Comitê de Inovação Tático/Operacional Suporte a gestão do portfolio de projetos Informação para elaboração e monitoramento dos resultados dos projetos Estabelecimento de Rotina de Monitoramento Tecnológico, Social, Mercadológico e Legal
  • Definição do Mapa de Informação
    • No nível estratégico utiliza-se a arvore de competências da empresa para identificação dos assuntos monitorados. Associa-se isso as oportunidades e ameaças identificadas na Matriz SWOT.
      • O objetivo aqui é o monitoramento dos sinais do ambiente que possam afetar a estratégia competitiva da empresa e a geração de cenários que suporte os ciclos de planejamento estratégico da inovação.
    • No nível tático-operacional procura-se identificar as demandas de informações especificas para a geração de idéias , para o planejamento do produto e para a gestão de um dado projeto de modo que a rede de inteligência possa gerar informações suficientes para suportar o processo decisório associado a essas etapas,
      • Essas informações variam conforme são definidos os projetos a serem executados a cada ciclo de planejamento do produto .
  • A Definição da Árvore de Competência
    • A árvore de competências é uma ferramenta que permite a empresa fazer uma análise de suas competências, que podem ser estratégicas, habilitadoras e suplementares
  •  
  • Competência estratégica
    • Conjunto de habilidades e tecnologias que fazem com que uma organização se distinga das outras
    • Tudo aquilo que torna uma empresa diferente sob o ponto de vista dos seus clientes
    • Uma organização tem uma competência essencial quando ela é única sob o ponto de vista de competitividade, o que a deixa em posição de destaque perante as concorrentes, por um tempo determinado, até que estas consigam imitá-la e até superá-la. Neste momento a empresa já precisa estar desenvolvendo novas competências
  • Exemplos
    • Casio
      • Miniaturização, integrada a design, microprocessadores, ciências dos materiais, dentre outras
      • Essa competência é aplicada a todo o leque dos seus produtos: minúsculas calculadoras, relógios digitais, televisões de bolso, máquinas fotográficas
  • Exemplos Embraco Geladeiras Condicionadores de ar Compressores Tecnologia de produção de frio Produto final Produto essencial Competência estratégica
    • 3 regras importantes da competência estratégica
      • quando identificada, permite acesso potencial a uma ampla variedade de mercados
      • deve ser de difícil imitação pelos concorrentes
      • se desdobra em produtos essenciais e produtos finais
    Competência estratégica
  • Competências Competências estratégicas Constituem uma vantagem para uma empresa; elas foram estabelecidas gradualmente ao longo do tempo e não podem ser facilmente imitadas Competências habilitadoras (qualidade) São necessárias à empresa, mas por si só não bastam para distinguir competitivamente a companhia Competências suplementares (logística, serviços) Adicionam valor às aptidões estratégicas, mas que podem ser facilmente imitadas IMPORTÂNCIA DAS COMPETÊNCIAS
  • análise proposta
    • identificar oportunidades :
    • como as competências que a empresa possui poderiam gerar novos produtos?
    • A empresa poderia adquirir novas competências para melhorar os produtos essenciais existentes ou combinar com as competências que possui para gerar novos produtos?
    • Os produtos finais que a empresa possui podem ser aplicados para outros fins?
    • Para essa analise é fundamental cruzar a Arvore de Competência com as oportunidades e ameaças definidas na Matriz SWOT definida pelo processo de Planejamento Estratégico da Inovação
    • Esse cruzamento é feito através da Matriz Mercado x Competência e permite associar as oportunidades com maior pontuação na Matriz SWOT nos diversos quadrantes
  • Quais são as questões estratégicas para os negócios da empresa? Nível 1 Questão Estratégica 2 Que novas competências serão necessárias para criar, proteger e ampliar a participação da empresa no seu entorno competitivo? NOVAS APLICACOES PARA MERCADOS ATUAIS Questão Estratégica 4 Que novas competências serão necessárias para participar de mercados mais interessantes no futuro? NOVOS NEGOCIOS Questão Estratégica 1 Qual a oportunidade da organização melhorar sua posição nos mercados existentes, alavancando melhora as atuais competências? DIVERSIFICACAO Questão Estratégica 3 Que novos produtos e ou serviços podem ser criados, redistribuindo de forma criativa ou recombinando as atuais competências? APLICACOES EM NOVOS MERCADOS Matriz Mercado x Competência
  • Matriz Mercado X Competências
  • Quais são as questões estratégicas para os negócios da empresa? Nível 1 Inputs – .Analise de cenários – matriz SWOT .Arvore de competência Etapas .Plotagem das oportunidades com maior pontuação na Matriz de Oportunidades, a luz das competências definidas na Arvore de Competências da Empresa .Avaliação de alternativas geradas a partir da matriz SWOT – Matriz de Oportunidades - Priorização .Revisão da arvore de competência Output para IC – Mapa de Informação .Oportunidades e ameaças a serem monitoradas .Competências a serem monitoradas – existentes e potenciais .Mercados a serem monitorados – existentes e potenciais Parâmetro de Referencia .Questões estratégicas . Fatores Críticos de Sucesso . Metas do Planejamento Estratégico da Inovação - PEI
  • Fluxo do processo decisório para projetos de inovação IC IC IC Geração de cenários prospectivos tecnológicos e mercadológicos, identificação de ameaças e oportunidades Estudos específicos de mercado, avaliação da concorrência, levantamento preliminares com consumidores dentro de canais já estabelecidos Estudos detalhados de mercado, levantamento sobre fontes de financiamento e viabilidade técnica, comercial e financeira do produto Monitoramento do desempenho do produto no mercado, Monitoramento de novidades no mercado, no ambiente que possam colocar em risco o lançamento Nível 2
  • Quais são as informações necessárias para gerenciar o portfolio de projetos? Inputs – .Informações do Portfolio de Projetos Etapas .Identificação e priorização das Informações necessárias para os projetos – EVTEC e outros documentos . Estabelecimento de rotina de monitoramento, integração entre áreas de produto e comercial Output para IC – Mapa de Informação . Assuntos a serem monitorados por projeto/portfolio Parâmetro de Referencia .definidos no PDP ou pela equipe de projeto – FCS, metas, tendências Nível 2
  • Mapa estratégico de informação O mapa estratégico de informação é um documento de referência para a implantação e operação do processo de IC O mapa associa as informações monitoradas aos projetos de inovação da empresa Dentro dessa nova sistemática, os assuntos a serem monitorados serão definidos no primeiro ano após a definição do PEI (após o workshop de planejamento) Para o nível 1 –estratégico, o feedback deve consistir da analise periódica dos relatórios de impacto pelo núcleo de inovação/comitê de inovação – recomenda-se pelo menos reuniões mensais, salvo identificação de situação de ruptura Para o nível 2 – tático e operacional, o mesmo acima deve ser estabelecido para a gestão do portfolio dos projetos. No caso de projetos específicos, deve ser definido pela coordenação de cada projeto A partir do mapa são definidos os papéis e responsabilidades, as fontes de informação e a freqüência de monitoramento, estabelecendo a rotina de IC
  • Fatores de Influencia
    • Competidores
    • Mercado
    • Ambiente
    • Produtos
    • Clientes
    • Tecnologia
    • Fornecedores
    • Processos
    • Fontes de financiamento
    • Quem são os competidores?
    • O que eles têm de recursos?
    • Quem são seus clientes?
    • Por que eles fazem sucesso?
    • Quais seus pontos fortes e fracos?
    • Quais são seus planos futuros?
    • Como eles responderiam a mudanças competitivas?
    Para cada tópico, tem-se vários fatores de influencia que direcionarão o processo investigativo:
    • Competidores
    • Mercado
    • Ambiente
    • Produtos
    • Clientes
    • Tecnologia
    • Fornecedores
    • Processos
    • Fontes de financiamento
    • Como funciona o mercado onde sua empresa atua?
    • Quais são os valores percebidos pelos clientes?
    • Como se diferenciar no mercado?
    • Qual o market share da sua empresa?
    • Qual o market share dos concorrentes?
    • Como a empresa pode ampliar a sua fatia do mercado?
    Fatores de Influencia Para cada tópico, tem-se vários fatores de influencia que direcionarão o processo investigativo:
    • Competidores
    • Mercado
    • Ambiente
    • Produtos
    • Clientes
    • Tecnologia
    • Fornecedores
    • Processos
    • Fontes de financiamento
    • O ambiente onde a empresa atua é estável?
    • Como a empresa pode atuar sobre o ambiente de forma a influenciá-lo?
    • Quais são os principais fatores sócio-econômicos, políticos e regulatórios que atuam sobre o ambiente?
    • Como esses fatores podem influenciar nos negócios da empresa?
    • Quais são os principais riscos do ambiente e como a empresa pode enfrentá-los?
    Fatores de Influencia Para cada tópico, tem-se vários fatores de influencia que direcionarão o processo investigativo:
    • Competidores
    • Mercado
    • Ambiente
    • Produtos
    • Clientes
    • Tecnologia
    • Fornecedores
    • Processos
    • Fontes de financiamento
    • Quais são os produtos oferecidos pelos concorrentes?
    • Quais as vantagens dos seus produtos em relação aos da concorrência?
    • Como explorar essa vantagem de forma a ampliar as vendas?
    • Onde o produto pode ser melhorado para atender às necessidades do cliente e conquistar espaço no mercado?
    • Quais são os preços cobrados pela concorrência?
    • Qual a relação custo benefício percebida pelo cliente?
    • Existe serviço associado a venda do produto?
    • Já existem patentes?
    • Se existem, quais precisam ser monitoradas?
    Fatores de Influencia Para cada tópico, tem-se vários fatores de influencia que direcionarão o processo investigativo:
    • Competidores
    • Mercado
    • Ambiente
    • Produtos
    • Clientes
    • Tecnologia
    • Fornecedores
    • Processos
    • Fontes de financiamento
    • Quem são nossos clientes?
    • Qual o grau de satisfação de nossos clientes?
    • Onde estão e quem são os clientes potenciais?
    • O que eles gostariam que melhorasse nos nosso produtos ou processos?
    • O que fazer para reter os clientes?
    Fatores de Influencia Para cada tópico, tem-se vários fatores de influencia que direcionarão o processo investigativo:
    • Competidores
    • Mercado
    • Ambiente
    • Produtos
    • Clientes
    • Tecnologia
    • Fornecedores
    • Processos
    • Fontes de financiamento
    • Quais tecnologias estão sendo usadas?
    • Quais as novas tecnologias disponíveis no mercado?
    • Quais as tendências tecnológicas?
    • Já existem patentes?
    • Se existem, quais precisam ser monitoradas?
    • Quais os custos x benefícios da tecnologia?
    Fatores de Influencia Para cada tópico, tem-se vários fatores de influencia que direcionarão o processo investigativo:
    • Competidores
    • Mercado
    • Ambiente
    • Produtos
    • Clientes
    • Tecnologia
    • Fornecedores
    • Processos
    • Fontes de financiamento
    • Quais são os principais fornecedores?
    • Quais as vantagens que eles oferecem?
    • Como é a qualidade de seus produtos?
    • Qual o prazo de entrega?
    • Quais são os lançamentos de equipamentos/matérias-prima/produtos no mercado interno e externo?
    Fatores de Influencia Para cada tópico, tem-se vários fatores de influencia que direcionarão o processo investigativo:
    • Competidores
    • Mercado
    • Ambiente
    • Produtos
    • Clientes
    • Tecnologia
    • Fornecedores
    • Processos
    • Fontes de financiamento
    • Quais são os processos utilizados pelos concorrentes?
    • Quais as vantagens dos seus processos em relação aos da concorrência?
    • Onde o processo pode ser aperfeiçoado?
    • Qual a relação custo benefício do processo utilizado?
    Fatores de Influencia Para cada tópico, tem-se vários fatores de influencia que direcionarão o processo investigativo:
    • Competidores
    • Mercado
    • Ambiente
    • Produtos
    • Clientes
    • Tecnologia
    • Fornecedores
    • Processos
    • Fontes de financiamento
    • Quais são os principais editais que a empresa deve monitorar?
    • Quais são os principais recursos de bancos de desenvolvimento disponíveis?
    • Existem benefícios fiscais? Quais são?
    Fatores de Influencia Para cada tópico, tem-se vários fatores de influencia que direcionarão o processo investigativo:
  • Monitoramento e Coleta
  •  
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  • Análise da Informação
  •  
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  •  
  •  
  • Disseminação da Informação
    • Um dos principais desafios da implantação e consolidação de um Sistema de Inteligência é mudar o comportamento da empresa, pois é necessário que toda a corporação compreenda que Inteligência Competitiva não é uma função e sim um processo.
    • A empresa precisa seja “estimulada” à não apenas consultar as informações disponíveis mas, principalmente, utilizá-las como ferramenta de tomada de decisão.
    • Deve-se estreitar o relacionamento de IC com as demais áreas da empresa, a fim de divulgar e conhecer os níveis de serviços e produtos desejados e os benefícios na otimização da análise das informações e na redução da “operacionalização” dos processos internos.
    • Em IC o foco no negócio vem antes da informação!
    • Objetivos
    • Apresentar métodos e técnicas de análise de Inteligência Competitiva
    • Apresentar suas finalidades e modo de uso
    Parte V - Métodos e técnicas de análise
  • Análise de mercado
    • Identificar idéias para novos produtos
    • Redução da resistência contra novos produtos no mercado e dentro da empresa
    • Redução dos tempos e custos de desenvolvimento
    • Maior qualidade do produto
    • Redução de incertezas no planejamento do produto
    Benefícios C.A. (Conjoint Analisys), Usuário líder , QFD (Quality Function Deployment) Técnicas específicas
    • Esta ferramenta permite identificar novas oportunidades no mercado, orientando a transformação de novos conhecimentos tecnológicos em novos produtos
    • Promove a avaliação das especificações dos novos produtos
    Descrição Analisar todos os aspectos do mercado, o comportamento e as necessidades do cliente Objetivos
  • Análise de patentes
    • Disponibilidade
    • Objetividade
    • Abrangência
    • Orientação ao mercado
    • Foco
    • Boa relação de custo x beneficio
    • Atende às necessidades de informação e de recursos das empresas
    Benefícios
    • Carteira de patentes da empresa
    • Carteira de patentes no âmbito tecnológico
    • Prospecção tecnológica
    Técnicas específicas A análise de patentes desponta informações úteis sobre diferentes aspectos da gestão estratégica da tecnologia e da gestão da inovação na empresa Descrição Obter e avaliar informações sobre patentes que terão variadas aplicações para a gestão estratégica da tecnologia Objetivos
  • Prospecção tecnológica
    • Auxilia o planejamento estratégico ao contemplar a tecnologia, considerando fatores sociais, econômicos e políticos
    • Aumenta o conhecimento sobre mercado ao mesmo passo em que estimula praticas de aprendizagem e melhorias
    • Trazem `a organização motivação, delegação de poder e aprendizado de seus colaboradores
    Benefícios Forescasting, Árvore de relevância, Delphi, Cenários prospectivos Técnicas específicas
    • A prospecção se concentra na investigação de novas tendências e novas tecnologias radicalmente novas e de novas
    • Traça cenários para auxiliar o planejamento estratégico
    Descrição Captar conhecimentos e informações sobre organizações e novas tecnologias Objetivos
  • Técnica Delphi
    • Consiste em interrogar individualmente, por meio de sucessivos questionários, um determinado número de peritos
    • Depois de cada aplicação do questionário junto aos peritos, as questões são analisadas e apresentadas a eles outra vez, para que tenham a oportunidade de rever suas questões e, assim poder comparar sua resposta com a tendência dos demais peritos (convergência de opiniões)
    Prospecção tecnológica
  • Cenários prospectivos
    • Seu objetivo é o estudo de diversas possibilidades de futuros plausíveis existentes e preparar as organizações para enfrentar qualquer uma delas, ou até mesmo criar condições para que modifiquem suas probabilidades de ocorrência, ou para minimizar seus efeitos
    Prospecção tecnológica
    • Objetivos
    • Relatórios / formulários de controle de informações de Inteligência Competitiva
    • Relatórios de análise de informações de Inteligência Competitiva
    Parte VI - Relatórios de Inteligência competitiva
  • Relatórios / formulários de controle de informações de IC Quando solicitado
    • gerencias
    • gerencia superior
    • marketing
    • pessoal de vendas
    • assessoria
    Médio para Alto Registro de informações sobre os concorrentes Perfil dos concorrentes Quando solicitado
    • pessoal de vendas
    • RH
    • marketing
    • gerencias
    • gerencia superior
    Baixo para médio Registrar networking dos colaboradores da organização para recolher informações interessantes ao processo de inovação Networking – Mapa QCQ Quando solicitado
    • pessoal de vendas
    • marketing
    Baixo Registro de informações provenientes de consulta a fontes externas à organização. Lista mensal de chamadas Quando solicitado
    • pessoal de vendas;
    • marketing
    • gerencias
    • assessoria
    Baixo para médio Mapeamento de informações sobre a concorrência relativo a certos assuntos estratégicos de inovação. Matriz de informações sobre a concorrência Quando solicitados
    • gerência
    • assessoria
    Alto Reconhece e cadastra informações internas ou externas sobre as competências das empresas Mapa estratégico de informação por competência essencial Freqüência de relatórios Público-alvo Nível de valor estratégico Descrição Tipo de Relatório
  • Matriz de informações sobre a concorrência Complementares Confiabilidade Política da qualidade Acessórios Substitutos Interface com outros produtos Características Mix da família Facilidade de uso Funções Tecnologia Concorrente 2 Concorrente 1 Áreas e assuntos Produto
  • Matriz de informações sobre a concorrência (cont.) Grau de automação da empresa Uso de novas tecnologias no processo produtivo? Variabilidade Interação com outros sistemas Quantidade de componentes Modo de produção Tempo de ciclo Concorrente 2 Concorrente 1 Áreas e assuntos Processo
  • Matriz de informações sobre a concorrência (cont.) Diferenciais de mercado Tempo de mercado Reflexos da imagem organizacional Políticas de comercialização Estratégia de marketing Perfil de clientes Market share Concorrente 2 Concorrente 1 Áreas e assuntos Mercado
  • Matriz de informações sobre a concorrência (cont.) O sistema de rastreabilidade é fator de sucesso crítico da empresa? Políticas de serviços Serviços de pós-vendas Logística Canal de comunicação com o consumidor Concorrente 2 Concorrente 1 Áreas e assuntos Serviços
  • Matriz de informações sobre a concorrência (cont.) Projeto Implicações da identidade visual das empresas sobre os produtos Embalagem Concorrente 2 Concorrente 1 Áreas e assuntos Design
  • Matriz de informações sobre a concorrência (cont.) Organograma Estrutura organizacional Características do programa da qualidade Política de qualificação de RH Política de custos Concorrente 2 Concorrente 1 Áreas e assuntos Organizacional
  • Lista mensal de chamadas Nome do empregado que realizou o telefonema Empregado Foi marcada alguma visita para maiores informações? Data do telefonema Assunto tratado no telefonema e informações Qual a atribuição dele dentro da organização Divisão ao qual o funcionário pertence Telefone discado Visita marcada? Data de contato Nota de discussão Área de responsabilidade Divisão/ locação Fones
  • Networking – Mapa QCQ (Quem Conhece Quem) Vínculo do colaborador com o contato Função do contato no concorrente A qual organização pertence o contato Pessoa que o colaborador conhece Área na qual atua dentro da organização Fone do colaborador Nome do colaborador da organização Vínculo Área de responsabilidade Organização concorrente Nome do contato Área de responsabilidade E-mail Fone/ extensão Nome Conexões Contato pessoal
  • Perfil dos concorrentes Área da planta (m²) Número de empregados Localização das fábricas País Estado Cidade
  • Perfil dos concorrentes (cont.) Percentual de vendas Linha de produtos Distribuição e campos de vendas
  • Perfil dos concorrentes (cont.) Apresentação de certificação Engenheiro de aplicação Contato Características do fornecimento Localização Descrição Especificidade Quantidade Fornecedores
  • Perfil dos concorrentes (cont.) Localidade 2 Localidade 1 Quota do mercado Situação Faturamento Vendas e tendências das vendas
  • Perfil dos concorrentes (cont.) Balanço patrimonial Indicadores financeiros Indicadores econômicos Ano n Ano 2 Ano 1 Dados contábeis
  • Perfil dos concorrentes (cont.) Estratégia 2 Estratégia 1 Atual Passada Estratégias chaves
  • Relatórios de análise de informações de IC Mensais
    • gerência comercial
    • outras gerências
    Médio Semelhantes aos boletins de notícias, mas identificando eventos que podem ter impacto estratégico ou tático para a empresa Minutas de impacto estratégico Mensais
    • gerência superior
    • outras gerências
    Médio Incluem relatos de estratégias chaves, itens de impacto, relatos de uma maneira altamente condensada Relatórios mensais de conhecimento Quando requerido
    • gerência superior
    • outras gerências
    Médio para alto Resumem assuntos estratégicos chaves e incluem análises detalhadas, as quais apóiam o resumo Análises de situação Quando requerido
    • gerencia superior
    Alto Um relato com uma ou duas páginas que identifica a situação ou assunto, resume as análises de suporte chaves e recomendam uma forma de ação Resumos com informação especial Quando ocorrerem mudanças no comportamento das estratégias do concorrente
    • gerencia superior
    • outras gerências
    Alto Registra a evolução do concorrente em termos de variáveis quantitativas de inovação e verifica mudanças na estratégia e suas implicações no mercado Evolução de concorrente Mensais ou semanais
    • pessoal de vendas de campo
    • gerência
    • marketing / vendas
    • outras gerências / assessoria
    Baixo Contêm tanto informações estratégicas como táticas, de fontes externas e internas. Abrange informações publicadas e não publicadas Boletins de notícias Freqüência dos relatórios Público Alvo Nível do valor estratégico Descrição Tipo de informação
  • Boletins de notícias Grau de confiança na informação Fornecedor da informação Descrição da informação recebida Índice de credibilidade Fonte Informação competitiva Data
  • Minutas de impacto estratégico Forma sobre como a informação impactará nas estratégias da empresa e sua forma de atuação Grau de confiança na informação Fornecedor da informação Descrição da informação recebida (data da informação) xx/xx/xxxx Impacto estratégico Índice de credibilidade Fonte Informações competitivas Data
  • Relatórios mensais de conhecimento Texto (união de diversas informações com o intuito de gerar ações ou auxiliar na tomada de decisões dentro da organização) Data (data na qual o conhecimento está disponível para a organização) Projeto (projeto para o qual o referido conhecimento terá maior utilidade) Conhecimento (título) Relatório mensal de informação
  • Relatório de evolução de concorrente Relatório de evolução do concorrente X Qual deve ser o posicionamento da organização perante a nova situação de mercado Implicações e efeitos da nova estratégia A empresa concorrente modifica a sua estratégia sobre essas variáveis modificando seu comportamento. Aqui deve ser exposto qual a nova estratégia adotada Comportamento ao longo do tempo Variáveis mensuráveis relacionadas à inovação tecnológica Nova situação no mercado Tendência Ano n Ano 2 Ano 1 Reação sugerida Projeção qualitativa Modificação de estratégia Histórico Variáveis de analise