Your SlideShare is downloading. ×
0
El Lider Del Futuro 4 5 6
El Lider Del Futuro 4 5 6
El Lider Del Futuro 4 5 6
El Lider Del Futuro 4 5 6
El Lider Del Futuro 4 5 6
El Lider Del Futuro 4 5 6
El Lider Del Futuro 4 5 6
El Lider Del Futuro 4 5 6
El Lider Del Futuro 4 5 6
El Lider Del Futuro 4 5 6
El Lider Del Futuro 4 5 6
El Lider Del Futuro 4 5 6
El Lider Del Futuro 4 5 6
El Lider Del Futuro 4 5 6
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

El Lider Del Futuro 4 5 6

7,124

Published on

Published in: Business, News & Politics
1 Comment
2 Likes
Statistics
Notes
  • Buena presentación
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total Views
7,124
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
256
Comments
1
Likes
2
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. NUEVAS TENDENCIAS DE LA GESTION EMPRESARIAL EL LIDER DEL FUTURO CAP. 4,5,6. ALUMNA : DORIS ALDAVE VASQUEZ
  • 2. EL LIDER DEL FUTURO: Creación de organizaciones con muchos lideres <ul><li>A MUCHOS LIDERES LES RESULTA DIFICIL PASAR DE LA INTERVENCION DIRECTA DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA A CREAR CONDICIONES QUE FACULTEN A OTROS QQUE FACULTEN A OTROS PARA RESOLVER ESAS CUESTIONES . </li></ul><ul><li>GIFFORD SOSTIENE QUE SE TARDA UN POCO EN ACOSTUMBRARSE AL LIDERAZGO INDIRECTO PERO CUESTIONA QUE SI EXISTE UN NIVEL MAS ALTO DE PRODUCTIVIDADA,IMNOVACION Y SERVICIO?.CREA ESPACIO PARA QUE UN NUMERO MAYOR DE LIDERES SIGAN LAS 3 FASES,CARACTERIZADAS CADA UNA DE ELLAS POR UNA PERSPECTIVA DIFERENTE DE LA ORGANIZACION: </li></ul><ul><li>FASE 1.-LA ORGANIZACION COMO JERARQUIA DONDE LA HERRAMIENTA BASICA ES LA DELEGACION </li></ul><ul><li>FASE 2.- la organizacion como comunidada donde la las herramientas claves son una vision y unos valores dignos de consideracion : una economia de aportaciones. </li></ul><ul><li>FASE 3.- la organizacion como economia ,donde las herramientas clave son la interempresa libre, la educacion y el liderazgo eficiente de las actividades basicas . </li></ul>
  • 3. <ul><li>Para establecer este sistema de empresas libres los lideres: </li></ul><ul><li>1.-permitirán las elecciones entre los distintos proveedores internos de servicios y componentes. </li></ul><ul><li>2.- establecerán el derecho de los empleados y de los equipos a formar intraempresas. </li></ul><ul><li>3.- protegerán la intraempresa contra los esfuerzos de los antiguos burócratas por restablecer sus monopolios por medios políticos. </li></ul><ul><li>4.- establecerán sistemas de contabilidad que apoyen la intraempresa libre </li></ul>
  • 4. El lider del futuro :El liderazgo de las organizaciones de aprendizaje: lo temerario,lo util y lo indivisible <ul><li>Para que la organización sea una “organización de aprendizaje” como dice Peter Senge , ésta debe ser liderada por personas que modelen el aprendizaje continuo en su propio comportamiento cotidiano. Dos claves para el aprendizaje: </li></ul><ul><li>1) saber escuchar </li></ul><ul><li>2) reflexionar después de pedir y recibir información </li></ul><ul><li>LAS DIFICULTADES DEL CAMBIO SISTÈMICOS DONDE LA JERARQUIA ES INADECUADA NOS EMPUJARÀ A NUEVAS PERSPECTIVAS DE LIDERAZGO BASADOS EN NUEVOS PRINCIPIOS </li></ul>
  • 5. <ul><li>PETER SENGE PROPONE 3 TIPOS ESENCIALES DE LIDERES </li></ul><ul><li>1.- LIDERES DE PRODUCCION LOCALES: SON LOS QUE PUEDEN EMPRENDER EXPERIMENTOS ORGANIZACIONALES IMPORTANTES PARA COMPROBAR SI LAS NUEVAS APTITUDES DE APRENDIZAJE CONDUCEN A MEJORES RESULTADOS. </li></ul><ul><li>2.- LIDERES EJECUTIVOS.- QUE PROPORCIONAN APOYO A LOS LIDERES DE PRODUCCION ,DESARROLLAN INFRAESTRUCTURA DE APRENDIZAJE Y LIDERAN MEDIANTE EL EJEMPLO EN EL PROCESO GRADUAL DE DESARROLLOR LAS NORMAS Y COMPORTAMIENTOS DE UNA CULTURA DE APRENDIZAJE. </li></ul><ul><li>3.-INTERCONECTADORES INTERNOS O CREADORES DE COMUNIDAD: PUEDEN MOVERSE LOBREMENTE ALRREDEDOR DE LAS ORGANIZACIONES PARA ENCONTRAR A QUIENES ESTAN PREDISPUESTOS A LLEVAR A CABO EL CAMBIO, AYUDAR EN LOS EXPERIMENTOS ORGANIZACIONALES ASI COMO EN LA DIFUSION DE LOS NUEVOS APRENDIZAJES. </li></ul>
  • 6. <ul><li>: Peter M. Senge opina que el uso de un liderazgo de alta dirección es útil en los casos de reorganizaciones, reestructuraciones, reducciones de costes, o reingenierías de procesos, pero en organizaciones que quieren aprender, con equipos y directivos que desarrollen un pensamiento común y sistemático, mejorar, impulsar el diálogo, y crear e incentivar en general visiones compartidas, se requiere un compromiso asumido por muchos niveles de la organización, es decir, se requiere un liderazgo compartido. </li></ul>
  • 7. <ul><li>EL LIDER DEL FUTURO . El liderazgo y la cultura organizacional </li></ul><ul><li>La cuestión de cómo debe ser el líder del futuro no es nueva. Primero se definen las características que no se deben cambiar y luego cuales deben ser las características del líder del futuro </li></ul><ul><li>Lo que no es nuevo </li></ul><ul><li>En el terreno empírico una constante de la práctica en el liderazgo es que se debe depender de la situación en la cual debe actuar y las características de sus subordinados. </li></ul><ul><li>Debe centrar su atención en sus diferentes elementos. Generalmente las teorías se centran en algunos de los elementos y no prestan atención a los demás. </li></ul><ul><li>Tampoco se interesan por la dinámica organizacional. Pensando en las organizaciones como sistemas dinámicos con un ciclo vital propio, podemos determinar cuáles son los rasgos particulares y considerar sus consecuencias para el compromiso del liderazgo. Aunque la naturaleza de las organizaciones cambiara con el futuro, las dificultades seguirán siendo las mismas. </li></ul>
  • 8. Crear: el líder como animador Mucho se ha dicho sobre la visión de los empresarios, pero no se ha dicho lo suficiente acerca de la increíble energía que despliegan, haciendo frente a repetidos fracasos en sus esfuerzos para poner en marcha una empresa. Es una energía que emana de las convicciones personales que motivan al empresario y despiertan el interés de los otros. El líder infunde vida, es un animador. Construir: el líder como creador de cultura La creación de cultura tiene lugar de tres modos: 1- contratar y conservar a los subordinados que piensan y sienten del mismo modo de los líderes. 2- adoctrinan a sus subordinados y los adaptan a su modo de pensar y sentir. 3- su propio comportamiento es un modelo de misión que alienta a los subordinados a identificarse. Es decisivo reconocer que si la organización tiene éxito y este se atribuye al líder, la entera personalidad de éste se incorpora a la cultura de la organización. Pero los líderes también pueden crear organizaciones &quot;neuróticas&quot;, que vivan con grados de conflicto y exhiban modelos desiguales de buenas y malas conductas
  • 9. <ul><li>Los líderes que tienen éxito son los que crecen con la organización y cambian su propia actitud, o bien, reconocen su propia limitación y permiten que surjan otras formas de liderazgo. </li></ul><ul><li>Si esto no sucede internamente se crearan focos de poder que fuerzan al fundador a salir por completo de la misión de director general para pasar a salir de la organización. </li></ul><ul><li>El crecimiento requiere que el director comprenda la cultura organizacional, con todos sus puntos fuertes y débiles, y consolide los elementos que la se necesitan para mantener la aptitud de la organización para funcionar y crecer. Esta etapa la denomina institucionalización. </li></ul>
  • 10. <ul><li>Mantener: el líder como sustentador de la cultura </li></ul><ul><li>La historia demuestra que las organizaciones que tienen éxito atraen imitadores. Los creadores y constructores de organizaciones suelen tropezarse con esta fase: Lo que fue bueno para la organización joven, se convierte en negativo cuando la organización descubre que necesita estabilizarse, ser más eficaz, ocuparse del hecho de que sus productos se han convertido en mercancía, y lo que es más importante, producir nuevos líderes para una clase distinta de futuro. </li></ul><ul><li>El problema puede presentar dos componentes: </li></ul><ul><li>1- el fundador creador no quiere abandonar el papel del líder o es incapaz de hacerlo así. </li></ul><ul><li>2- el fundador creador crea (a menudo inconscientemente), varios procesos organizacionales que impiden el crecimiento de la siguiente generación de líderes. </li></ul><ul><li>Los fundadores suelen realzar las funciones &quot;técnicas&quot; tales como las de investigación y desarrollo, pero desvalorizan las funciones &quot;directivas&quot; tales como finanzas, planificación, marketing, recursos humanos. </li></ul>
  • 11. <ul><li>Cambiar: el líder como artífice del cambio </li></ul><ul><li>Cuando aumenta el ritmo del cambio las mismas fuerzas que fueron institucionalizadas pueden convertirse en un pasivo. </li></ul><ul><li>Entonces los líderes deben considerarse como artífices del cambio. El desafío es lograr desprenderse de las cosas que ya no son útiles para la organización. Este es un proceso distinto que implica ansiedad, actitud defensiva y resistencia al cambio. </li></ul><ul><li>El líder necesitará en primer lugar fuerza emocional para apoyar la organización al mismo tiempo que se enfrentará a la ansiedad que acompañan a los procesos de desaprendizaje que previamente tuvieron éxito, debe crear &quot;seguridad psicológica&quot;. </li></ul><ul><li>En segundo lugar necesitaran una verdadera comprensión de la dinámica cultural y las características de la propia cultura organizacional. </li></ul>
  • 12. <ul><li>El líder no puede cambiar de manera arbitraria los elemento disfuncionales de la cultura organizacional. Pero puede desarrollar la cultura edificando sobre los puntos fuertes y atrofiando los puntos débiles. </li></ul><ul><li>Mientras se incorporan elementos nuevos a la cultura no solo se está cambiando sino ensanchando la misma. </li></ul><ul><li>La transformación no se desarrolla mediante anuncios y programas formales; el líder debe hacer lo que predica y también el sufrir una transformación personal. </li></ul><ul><li>En el caso de que la cambio cultural ofrezca resistencias se tendrá que tomar medidas drásticas y el líder tendrá que destruir elementos fundamentales de la cultura antigua. </li></ul><ul><li>En ocasiones implica sacar personas que representan esa cultura y que impiden el cambio. </li></ul>
  • 13. <ul><li>Quien ejecuta el cambio debe también hacer frente a las inquietudes y depresión de las personas que quedan y se consideran culpables por haber quedado en la organización. Los líderes no deben olvidar que la destrucción de la cultura es extremadamente costosa en el aspecto humano. </li></ul><ul><li>Las organizaciones que han sobrevivido generalmente han tenido un núcleo cultural fundamentalmente útil: compromiso de aprender y de cambiar, el compromiso con las personas y con todos los que tienen interés en la organización. Y desde su inicio fueron sanas y flexibles. Una mirada hacia el futuro </li></ul>
  • 14. <ul><li>Como características históricas el líder para crear debe tener visión y convicción para crear y animar. Para mantener, discernimiento, sabiduría y destreza para institucionalizar. Para modificar la actitud de aprender y ser flexible para desarrollar y modificar las organizaciones. Por sobre todo el líder del futuro y a medida que aumente el ritmo de los cambios, la actitud no de aprendizaje eventual de nuevos sistemas, sino el aprendizaje en el cambio perpetuo. </li></ul>

×