Costos y presupuestos Mis Costillitas

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES.
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE TURISMO, HOTELERÍA Y
GASTRONOMÍA.
CURSO
COSTOS Y PRESUPUESTOS
PROFESORA
Dra. Tineo Montesinos Ana.
TITULO
Trabajo Final sobre “Mis Costillitas”.
ALUMNOS:
 AZULA NIETO, Renato
 BARRON RIVERA, Alfredo Leandro
 CHUQUIN BRACAMONTE, Nadia del Rosario
 GARCIA QUIÑONES, Andrea
 MARILUZ SANGSTER, Luisa Fernanda
 RODRIGUEZ MONTES, Renzo Aarón Kessler
CICLO
IV
AÑO 2014

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DEDICATORIA
Este presente trabajo está dedicado a
nuestro padre Dios por apoyarnos en los
momentos más difíciles, también a
nuestros padres por su continuo apoyo y
a nuestra profesora Ana Tineo, por
enseñarnos y brindarnos todo este
conocimiento.

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AGRADECIMIENTO
A Dios por brindarnos la oportunidad y la dicha de la vida, y siendo un
apoyo incondicional para lograrlo ya que sin él no hubiera podido.
A nuestros padres que nos dan su apoyo lograr cumplir con nuestra meta
de ser profesionales.
A nuestras familias, que nos acompañaron a lo largo del camino,
brindándonos la fuerza necesaria para continuar y momentos de ánimo.
A nuestros docentes en de esta Escuela laboran con la materia más
valiosa de nuestra patria, las mentes, la personalidad, la formación
integral de nuevos profesionales y, son en definitiva, formadores de los
hombres y mujeres del mañana, sobre la bases de valores morales, éticos
y de mucho humanismo, quienes con mucha paciencia y bondadoso amor
cincelan los corazones de los más jóvenes.
Al Magister Isaac Vargas Bocanegra, por darnos la oportunidad de darle a
conocer todo lo aprendido durante el ciclo presente.

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INDICE
Contents
DEDICATORIA ......................................................................................................................2
AGRADECIMIENTO ..............................................................................................................3
RESUMEN.........................................................................................................................8
ABSTRACT.......................................................................................................................9
INTRODUCCION............................................................................................................10
CAPITULO I ASPECTOS GENERALES..................................................................11
1.1 INFORMACION TRIBUTARIA SUNAT.......................................................11
1.1.1 Nombre comercial ..................................................................................11
1.1.2 Número de RUC .....................................................................................11
CAPITULO II PROCESO ADMINISTRATIVO...........................................................12
2.1 Misión .......................................................................................................................12
2.2 Visión........................................................................................................................12
2.3 OBJETIVOS INSTITUCIONALES........................................................................12
2.4 ANALISIS FODA.....................................................................................................13
2.4.1 FORTALEZAS..............................................................................................13
2.4.2 DEBILIDADES..............................................................................................13
2.4.3 OPORTUNIDADES......................................................................................13
2.4.4 AMENAZAS ..................................................................................................13
2.5 PROCESOS ADMINISTRATIVOS ...................................................................14
2.5.1 PLANIFICACION..........................................................................................14
2.5.2 ORGANIZACIÓN..........................................................................................14
2.5.2.1 CONCEPTO...............................................................................................14
2.5.2.2. ORGANIGRAMA .....................................................................................15
CARGOS .....................................................................................................................16
I - Jefe de Producción .............................................................................................16
II - Chef Ejecutivo .....................................................................................................16
III - Administrador.....................................................................................................17
IV- Jefe de Cocina ....................................................................................................18
2.5.3 DIRECCION ......................................................................................................19

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Estrategias para motivar a los empleados ....................................................19
Etapa de nacimiento y desarrollo ...................................................................19
Etapa de Profesionalización y Eficiencia.......................................................19
Etapa de Improvisación......................................................................................20
Propuesta Para Mejorar El Liderazgo .............................................................21
Liderazgo Transaccional....................................................................................21
Canales de Comunicación.....................................................................................22
Esquema del Plan Estratégico de Comunicación........................................22
2.5.4 CONTROL.........................................................................................................23
Control de Productividad ...................................................................................23
Diseño De La Medición Para Indicadores De Eficiencia............................23
5.2 Encuesta sobre Satisfacción del cliente .....................................................24
Indicadores sobre la marcha de la empresa.....................................................25
CAPITULO III COSTOS Y PRESUPUESTOS .........................................................27
3.1 COSTOS ...............................................................................................................27
3.1.1 CONCEPTO ..................................................................................................27
3.1.2 CLASIFICACION DE COSTOS.................................................................27
I. MATERIA PRIMA (M.P.)...............................................................................27
II. MANO DE OBRA (M.O.) ..............................................................................27
III. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION (C.I.F.) ...........................28
3.1. COSTOS DE PRODUCCION...........................................................................28
3.1.3.1 CONCEPTO...............................................................................................28
3.1.3.2 CLASIFICACION O ELEMENTOS ..................................................28
3.1.3.3 CASO PRACTICO..............................................................................29
3.1.4 MARGEN DE CONTRIBUCION.....................................................................31
3.1.4.1 CONCEPTO...............................................................................................31
3.1.4.2 CLASIFICACION O ELEMENTOS.........................................................31
3.1.4.3 CASO PRACTICO ....................................................................................31
3.1.5 KARDEX Y METODOS DE EVALUACION DE EXISTENCIAS................32
3.1.5.1 CONCEPTO...............................................................................................32
 Método PEPS..................................................................................................32
 Método UEPS .................................................................................................33
 Método de Promedio Ponderado.................................................................33

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3.1.5.3 CASO PRACTICO DE CADA UNO........................................................33
3.1.6 MATRIZ DE CENTRO DE COSTOS.............................................................35
3.1.6.1 CONCEPTO...............................................................................................35
3.1.6.3 CASO PRACTICO ....................................................................................36
CAPITULO VI PRESUPUESTOS ..............................................................................37
4.1 CONCEPTO .........................................................................................................37
CLASIFICACION DE PRESUPUESTOS...............................................................37
4.2 PRESUPUESTO DE PRODUCCION...............................................................38
4.2.1 CONCEPTO ..................................................................................................38
4.3 PRESUPUESTO DE VENTAS ..........................................................................38
4.3.1 CONCEPTO ..................................................................................................38
4.3.2 CASO PRACTICO........................................................................................38
4.4 PRESUPUESTO DE COMPRAS......................................................................38
4.4.1 CONCEPTO ..................................................................................................38
4.4.2 CASO PRACTICO........................................................................................39
4.5 PRESUPUESTO DE EFECTIVO ......................................................................39
4.5.1 CONCEPTO ..................................................................................................39
4.5.2 CASO PRACTICO........................................................................................39
4.6 PRESUPUESTO DE COBRANZAS .................................................................39
4.6.1 CONCEPTO ..................................................................................................39
4.6.2 CASO PRACTICO........................................................................................39
4.7 PRESUPUESTO DE PAGOS............................................................................40
4.7.1 CONCEPTO ..................................................................................................40
4.7.2 CASO PRACTICO........................................................................................40
CAPITULO VI COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES.......................................40
6.1 CONCEPTO .........................................................................................................40
6.2 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DE COSTOS BASADOS EN
ACTIVIDADES ............................................................................................................42
6.2.1 BENEFICIOS DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES .................42
6.2.2 LIMITACIONES DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES .............44
GLOSARIO (DICCIONARIO).......................................................................................47
CONCLUSIONES...........................................................................................................49
RECOMENDACIONES .................................................................................................50
ANEXOS..........................................................................................................................51

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Entrada al Restaurante ...........................................................................................52
Ambientes del Restaurante ...................................................................................53
Al momento de consumir.......................................................................................54
Baby Drinks ...............................................................................................................55

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RESUMEN
El presente trabajo nos indica como costear un plato, ya que no
solo es prepararlo.
Los diagramas de Kardex, Ueps , Peps y promedio ponderado
nos enseña la logistica que se hace en el almacen.
Como toda empresa, Mis Costillitas; sigue una regla de métodos
y bases con el fin de poder llegar a ser una de las empresas en
preparación de platos a base de costillitas del Perú.
Se ha realizado su análisis, así como hallar los costos mediantes
los diferentes métodos ya hechos en clase, además; de también
los presupuestos. Estos son muy importantes para la marcha de
una organización, porque si no estaría mal planteada.

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ABSTRACT
This paper tells us how to afford a dish, and it's not just
prepare .
Kardex diagrams , LIFO, FIFO and weighted average shows
us the logistics that is in stock .
Like any other company , My Ribs ; follows a rule methods
and bases in order to be able to become one of the
companies in preparing dishes of ribs of Peru .
Analysis was performed , as well as finding the cost
mediantes different methods and facts in class , as well ; also
budgets . These are very important for the progress of an
organization, because if she was ill-conceived .

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INTRODUCCION
El presente trabajo es acerca del Restaurante “ Mis Costillitas”,
estará enfocado en los Costos y Presupuestos de esta empresa,
donde se hablará de su conformación como tal en el ámbito legal,
visión, misión, tipo de comprobantes, la organización del
establecimiento, costos de producción y se centrará en el plato de
fondo “Baby Back Ribs” el cual está a base de Costillas, y se hará
cuadros como Kardex, UEPS, PEPS, entre otros necesarios para
saber cómo se maneja una parte de la contabilidad de esta empresa.

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CAPITULO I ASPECTOS GENERALES
1.1INFORMACION TRIBUTARIA SUNAT
1.1.1 Nombre comercial
1.1.2 Número de RUC
Ambos se exponen en el siguiente cuadro, en el cual ingresamos los datos
y nos salió el cuadro de la información tributaria actualizada.

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CAPITULO II PROCESO ADMINISTRATIVO
2.1 Misión
La misión del restaurante “Mis Costillitas” es brindar un excelente servicio
de alimentos y bebidas. Ofrecer momentos placenteros mediante el arte de
la culinaria, inmersos en un espacio colmado de sensaciones, donde con
nuestro servicio, brindamos instantes encantadores, que logran que
clientes y amigos sientan el amor por lo que hacemos, constituyéndonos
en parte de su inventario de experiencias imborrables para el alma y el
espíritu .
2.2 Visión
Esperamos que con el transcurso del tiempo estipulando que en el año
2013 tendremos sucursales en los municipios aledaños a nuestra ciudad
de origen y residencia, aumentar así la cobertura de nuestros servicios y
llegando aún más cerca de nuestros clientes abriendo nuestras puertas a
nuevos horizontes. Haremos nuestro restaurante “Mis Costillitas” un
concepto innovador en la culinaria y el servicio de nuestros clientes,
logrando con la calidad de nuestros productos, la atención y el respeto, que
clientes y colaboradores sean aliados inseparables en la construcción de
una sociedad más amable e incluyente. Nuestra acción está encausada
social, ambiental y nutricionalmente con el mejoramiento de la calidad de
vida de la ciudad donde funcionemos y de nuestro equipo de trabajo.
2.3 OBJETIVOS INSTITUCIONALES
 Crear una cultura de calidad y de continuidad además de calidez de
estándares de servicio.
 Conocer los servicios que vendemos y adecuarlos a las necesidades
de nuestros clientes.
 Superar el presupuesto de negocios planeado.
 Mejorar la presentación de platillos.
 Incrementar el índice de satisfacción a los clientes.
 Mantener nuestro entorno adecuado para la buena atención.

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2.4 ANALISIS FODA
Crear la industria restaurantera con el objetivo de ofrecer platillos con
calidad para el deleite de nuestros comensales.
2.4.1 FORTALEZAS
 Posicionamiento fuerte en la mente de los consumidores.
 Localización en puntos céntricos donde la afluencia de público es
masiva.
 Precios accesibles para los consumidores en días festivos o fines
de semana para la familia.
2.4.2 DEBILIDADES
 Restaurantes en Piura no poseen estacionamiento.
 Falta de ofertas al público.
 Atención deficiente al público debido a quejas de los consumidores
en horas punta.
 Falta de un servicio desarrollado de “Delivery”.
2.4.3 OPORTUNIDADES
 Incursionar en nuevas ciudades abriendo sucursales o franquicias.
 Usar productos de bandera dentro de la cadena.
 Mercado en crecimiento.
 El mercado casi virgen, sobre consumo de Costillas.
 Fácil implantación.
 TLC, por medio de este, logra expandirse fuera de país.
2.4.4 AMENAZAS
 Fuerte competencia debido a gran demanda.

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 Alza de Costillas y pollo como producto sustituto.
 Profesionalización del sector.
 Tendencia a un crecimiento continuo en otras zonas.
2.5 PROCESOS ADMINISTRATIVOS
2.5.1 PLANIFICACION
Es todo lo planificado anterior, con el propósito de cumplir lo ya planteado
por la organización.
2.5.2 ORGANIZACIÓN
2.5.2.1 CONCEPTO
Una organización, es un grupo social compuesto por personas, tareas y
administración que forman una estructura sistemática de relaciones de
interacción, tendientes a producir bienes o servicios o normativas para
satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y así
poder lograr el propósito distintivo que es su misión. Es un sistema de
actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más
personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la
organización. Una organización sólo existe cuando hay personas capaces
de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para
obtener un objetivo común. Es un conjunto de cargos con reglas y normas
de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar
el medio que permite la acción de una empresa. La organización es el acto
de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y
financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido
dispuestas para estos propósitos.

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2.5.2.2. ORGANIGRAMA
RESTAURANTE “MIS COSTILLITAS”
Gerente General
Área de Recursos
Humanos planilla Área de Logística
Área de Control de
Calidad Área de Marketing,
Supervisor de
Tiendas
Administrador
de Mis
Costillitas –
Sucursal Av.
Aviación
Administrador
de Mis
Costillitas –
Sucursal
Miraflores
Administrador
de Mis
Costillitas –
Sucursal
Camacho
Administrador
de La Mesa de la
Herradura
Área Legal de la
Empresa
Chef Ejecutivo,
Supervisor de
Abastecimientos
Área de franquicia
Contabilidad Pago de planilla
Mantenimiento

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CARGOS
Los cargos que se describirá a continuación son lo que en la organización
son los más importantes, el cual son Chef Ejecutivo, Jefe de Producción,
Administrador, Jefe de Cocina.
I - Jefe de Producción
Jefe Directo: Gerente General
Subordinado Directo: Administradores.
Objetivo del puesto: Desarrollar y dirigir el proceso de producción de las
costillas, carnes, y mariscos, y salsas para su distribución.
Funciones Específicas:
 Supervisar las actividades de los operarios.
 Controlar que se aplique la BPM.
 Tratar directamente con los proveedores.
 Informar de manera oportuna a Gerencia, cual problemas con
respecto a la producción.
Requerimiento para el Puesto:
 Grado de Bachiller o Titulado en Ingeniería en Industria Alimentaria.
 Titulado en Cocina o Diplomado.
 Experiencia no menor de 2 años.
II - Chef Ejecutivo
Jefe Directo: Gerente General
Subordinado Directo: Administradores.
Objetivo del puesto: Dirigir y ejecutar los estándares de calidad tanto en
el servicio, preparación de alimentos, y de producción. También es
responsable de crear nuevas Carta cada 8 meses.

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 Supervisar las actividades de los Jefes de Cocina de cada local.
 Controlar los inventarios de manera mensual.
 Verificar que los platos salgan el tiempo establecido.
 Atender personalmente a los clientes.
 Controlar el desarrollo de actividades complementarias.
 Informar de manera oportuna a Gerencia, cual problemas con
respecto a los proveedores.
 Contratación del Personal.
 Grado de Bachiller o Titulado en Administración, Administración en
Servicios o en Ciencias Hoteleras.
 Diplomado en Psicología Conductista
 Ingles a nivel intermedio.
 Criterio e Iniciativa.
 Capacidad de Análisis y delegación de funciones.
III - Administrador
Jefe Directo: Chef Ejecutivo
Subordinado Directo: Jefe de Salón.
Objetivo del puesto: Dirigir y ejecutar los estándares de calidad tanto en
el servicio, preparación de alimentos, atención.
 Supervisar las actividades del Jefe de Salón, Jefe de Cocina de cada
local.
 Controlar los inventarios de manera diaria.

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 Verificar el cuadre diario de caja.
 Atender personalmente a los clientes.
 Controlar el desarrollo de actividades en el local
 Contratación del Personal.
 Grado de Bachiller o Titulado en Administración, Administración en
Servicios o en Ciencias Hoteleras.
 Criterio e Iniciativa.
 Capacidad de Análisis y delegación de funciones.
IV- Jefe de Cocina
Jefe Directo: Administrador
Subordinado Directo: Cocineros.
Objetivo del puesto: Es responsable de que el área de cocina esta
abastecido. Además que se cumplan los estándares de calidad.
 Supervisar las actividades de los cocineros.
 Controlar los inventarios de manera diaria.
 Realizar el requerimiento para su área, de manera diaria o
interdiaria.
 Trabajar con el Chef Ejecutivo en creación de nuevos platos.
 Experiencia no menor de 1 año.

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2.5.3 DIRECCION
Estrategias para motivar a los empleados
Durante sus 3 etapas de desarrollo la empresa ha creado muy pocos
estrategias para motivar a sus empleados.
Etapa de nacimiento y desarrollo: durante los primeros meses de la
empresa, debido al rápido crecimiento, su política sobre el tipo de personal
que trabajaría con ellos debía tener las siguientes aptitudes y/o
características:
 Jóvenes entre 18 a 22 años.
 Carente de estudios superiores y universitarios.
 Pro actividad.
 Carisma.
 Obedecer al Jefe sin dar una opinión personal.
Gracias a esto, su mano de obra, si queremos darle un nombre, les era muy
barata, con sueldos máximo de 650 soles, por turnos de casi 10 horas al
día. En esta etapa se solo se dio una sola forma de motivación.
 Se les ponía una meta de ventas semanales, aquel que la cumplía
se le daba un día más de descanso.
Etapa de Profesionalización y Eficiencia: en esta etapa, se franquicio
más los locales de, Surco, Chorrillos, Arequipa, Aventura Mall Plaza en el
Callao. Además se abrió un local propio en Camacho, y se abrió la nueva
propuesta culinaria, La Mesa de Herradura en Chorrillos; su política cambio
sobre el reclutamiento de personal cambio radicalmente, ahora el perfil de
los empleados debía ser:
 Tener estudios superiores y/o universitarios.
 Tener experiencia comprobada en el Área de Servicio al Cliente.
 Planeamiento & Pronostico.
 Entrenamiento y desarrollo.
Durante esta etapa todos los Administradores de cada local decidieron
crear sus propias maneras de motivar a sus empleados

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 Creación de Empleado del Mes: era para que mostraba un
desempeño y una actitud positiva durante el mes. Además aquel
que tenía una actitud de solución más que complicar un problema.
 Capacitación Continua: cada 15 días, se reunían los Jefes de
Salón, de Bar y de Cocina, para una charla informativa,
actualizaciones sobre las nuevas tendencias del mercado y a la vez
de la empresa.
 Retroalimentación: cada nuevo plan, o nueva técnica aprendida
era compartida por todos, así que lograba estandarizar la calidad
de servicio.
Etapa de Improvisación: La empresa tomo como medida usar el
empirismo para continuar operaciones, ahora en todos los puestos
administrativos estaría ex jefes de salón o de cocina que no estaba
capacitados para el cargo. De esta manera los nuevos sueldos, si bien es
cierto que era muy bueno para los recién ascendidos, era muy bajo para lo
que abandonaron la empresa. Era la mejor forma de motivar a los nuevos
empleados en puestos claves.
Organización de Equipos de Trabajo

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En el gráfico, vemos que esta empresa desarrolla o intenta desarrolla un
equilibro y una buena y dinámica interrelación de trabajos en equipo, esta
se base en:
 La cohesión Se refiere a la atracción que ejerce la condición de
ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida
en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los
miembros se sienten atraídos por el grupo. Este tipo se ve más en
la dinámica entre Maître y mozos.
 La asignación de roles y normas Con el transcurso del tiempo,
todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen
normas aunque esto no se discuta explícitamente. El Administrador
le da tarea tacitas que no están dentro de sus funciones explicitas,
de esa manera desarrollan un alto sentido de la pro actividad.
 La comunicación Una buena comunicación interpersonal es vital
para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. En esta empresa la
comunicación se ha desarrollada de una manera muy poco vista en
otras. La alta gerencia se comunica directamente con la parte
operaria, manteniendo los márgenes y respetos de cargo, crean un
ambiente agradable
 La definición de objetivos Es muy importante que los integrantes
del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del
equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus
objetivos individuales. Se aplica directamente a subir el volumen
de ventas de cada local.
 La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se
caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas
participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su
propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general.
Propuesta Para Mejorar El Liderazgo
La Organización cuenta con un liderazgo autoritario-benevolente ya que las
decisiones están centralizadas en la alta dirección con una ligera
delegación, además prevalecen las comunicaciones descendentes.
Liderazgo Transaccional: muestra patrones conductuales que son
relacionadas con desempeño eficaz, donde encontramos al líder ordenado
y sistemático que ayudada a los empleados.
También destacan las relaciones entre personas adoptando un interés
especial en las necesidades de los colaboradores aceptando sus

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diferencias. Esto se da solo en los niveles inferiores y medios de la
organización.
Canales de Comunicación
Esta empresa ha desarrollado un plan bien sistemático sobre la
comunicación, aquí la explicación.
Esquema del Plan Estratégico de Comunicación
 Descripción de la situación: No es más que la descripción de
todas aquellas situaciones que caracterizan a la empresa como la
fortaleza organizativa, la reputación que posee la empresa frente a
clientes y competidores.
 Objetivos de comunicación: cuando se da las reuniones se
explican de manera clara y sencilla los objetivos, qué se quiere
conseguir con las actividades que se pongan en marcha.
 Estrategias de comunicación: consiste en elegir el modo a
desarrollar cada una de las áreas de comunicación con el fin de
alcanzar los objetivos. Dependiendo el cargo se maneja la
comunicación. Ejemplo: El Maître usa como estrategia de
comunicación los “tiempos muertos” durante el servicio.
 Cronograma o calendario: no es más que la planificación en el
tiempo de cada una de las acciones a desarrollar.
 Presupuesto: consiste en definir la cantidad económica que se
destinará a la puesta en marcha del plan estratégico de
comunicación integral. Aquí entra a tallar todo costo en
implementar y mejoras las comunicaciones continuas entres
Empleados y Empresa-Clientes, como sistemas de comunicación
vía radio o celular, redes sociales, y planes de marketing.
 Control y seguimiento: medición del transcurso y cumplimiento
del plan con el fin de realizar acciones de corrección para intentar
alcanzar los objetivos marcados.
 Indicadores: aunque en otro artículo exponemos el cómo medir la
eficiencia del plan de comunicación del restaurante, los indicadores
de medición deben estar estructurados como sigue:
 Físicos: son los que miden el grado real de cumplimiento de
las acciones programadas.

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 Financieros: son los que permitirán contrastar la ejecución
real del presupuesto contra el programado inicialmente.
 De impacto: informa sobre el número real de personas a los
que han llegado los mensajes.
 De resultado: mide el número real de resultados alcanzados
como por ejemplo el número de visitas de la página web.
2.5.4 CONTROL
Control de Productividad
Diseño De La Medición Para Indicadores De Eficiencia
Convenciones para la elaboración del diseño de la medición.
 S Status
 U Umbral
 MI Mínimo
 AC Actual
 SA Satisfactorio
 SO Sobresaliente
 MA Máximo
Rango de Gestión
INDICADOR S U MI AC SA SO MA
Eficiencia en utilización de
materia prima 60% 80% 75% 87,50% 93,75% 100% 112,50%
Porcentaje de funcionamiento
de las maquinas 60% 80% 75% 87,50% 93,75% 100% 112,50%
Porcentaje de desperdicios 20% 5% 400% 300% 200% 100% 80%
Porcentaje de utilización 60% 80% 75% 87,50% 93,75% 100% 106%
Productividad del proceso 20u/o 40u/o 50% 75% 87,50% 100% 125%
Diseño de la Medición

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Eficiencia en utilización de
materia prima 60% 80% 60% 70% 75% 80% 90%
Porcentaje de funcionamiento
de las maquinas 60% 80% 60% 70% 75% 80% 90%
Porcentaje de desperdicios 20% 5% 20% 15% 10% 5% 4%
Porcentaje de utilización 60% 80% 60% 70% 75% 80% 85%
Productividad del proceso 20u/o 40u/o 20u/o 30u/o 35u/o 40u/o 50u/o
Diseño De La Medición Para Indicadores De Eficacia
Rango de Gestión
Porcentaje de calidad del producto 80% 100% 80% 90% 95% 98% 100%
Porcentaje de reproceso 15% 5% 500% 200% 160% 100% 80%
Porcentaje de cumplimiento 70% 90% 77% 88% 94% 100% 111%
Porcentajes de entregas a tiempo 70% 90% 77% 83% 88% 100% 104%
Diseño de la Medición
Porcentaje de calidad del producto 80% 100% 80% 90% 95% 98% 100%
Porcentaje de reproceso 15% 5% 15% 10% 8% 5% 4%
Porcentaje de cumplimiento 70% 90% 70% 80% 85% 90% 100%
Porcentajes de entregas a tiempo 70% 90% 70% 75% 80% 90% 94%
5.2 Encuesta sobre Satisfacción del cliente
Información no proporcionada por la empresa al momento de su análisis.
Según la investigación al parecer si sistema de encuestas son muy simple
y no aportan un dato real al estudio de “Satisfacción del Cliente”. Pero esta
encuesta podría ser un modelo que podría aplicarse a esta tipo de
empresa.

25 | P a g e
Indicadores sobre la marcha de la empresa
Esta empresa no cuenta con indicadores o no quiso difundirlos, así que
proponemos lo siguiente para desarrollar el cuadro de indicadores:
 Práctico: resulta obvio que disponer de información que no
resulte práctica no tiene sentido.
 Fácil de interpretar: los resultados de todo indicador deben
entenderse fácilmente. Algunos miembros de la organización tal
vez no este familiarizados con el sistema.
 Numéricamente medible: todo indicador debe basarse en una
escala numérica, de lo contrario, será prácticamente imposible
controlar su mejora.
 Objetivo: un indicador con lleva siempre un objetivo. Por ello, es
fundamentar, determinar en primer lugar que objetivo queremos
conseguir, y en segundo lugar definir que indicador nos permitirá
medirlo.
 Mejorable: todo objetivo debería ser a la vez mejorable. La
mejora implica tener datos fidedignos de que estamos alcanzando
determinados niveles de excelencia.

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 Fiable: quizás uno de los aspectos más complejos. El método
utilizado para recoger la información que regula un indicador debe
ser lo más claro y subjetivo posible.
Ahora que ya tenemos claro como deber ser un indicador, podemos
determinar en nuestro restaurante los criterios a seguir para empezar ya a
diseñar nuestros propios indicadores. Inicialmente deberíamos aplicar
indicadores siguiendo dos líneas de actuación:
 En aquellos procesos que puedan tener consecuencias críticas en
los resultados del negocio.
 En aquellos procesos y servicios que influyan en la satisfacción de
los clientes.

27 | P a g e
CAPITULO III COSTOS Y PRESUPUESTOS
3.1 COSTOS
3.1.1 CONCEPTO
El costo es la valoración monetaria de los gastos incurridos y aplicados en
la obtención de un bien. Incluye el costo de los materiales, mano de obra y
los gastos indirectos de fabricación cargados a los trabajos en su proceso.
Se define como el valor de los insumos que requieren las unidades
económicas para realizar su producción de bienes y servicios; se
consideran aquí los pagos a los factores de la producción: al capital,
constituido por los pagos al empresario (intereses, utilidades, etc.), al
trabajo, pagos de sueldos, salarios y prestaciones a obreros y empleados
así como también los bienes y servicios consumidos en el proceso
productivo (materias primas, combustibles, energía eléctrica, servicios,
etc.).
3.1.2 CLASIFICACION DE COSTOS
La clasificación de los costos, es la información requerida para la
administración, para evaluar y controlar los costos de los procesos
productivos, donde la gerencia tomará las herramientas necesaria para la
toma de decisiones.
I. MATERIA PRIMA (M.P.) Son aquellos recursos que se
transforman en productos terminados. Se clasifica en:
A) Materia Prima Directa (M.P.D.)
Son los recursos indispensables en el proceso productivo que sufren un
proceso de transformación que les hace cambiar su estado natural, a
productos terminados.
B) Materia Prima Indirecta (M.P.I.)
Son los recursos auxiliares en el proceso productivo que sufren un
proceso de transformación que los hace cambiar su estado actual, a
II. MANO DE OBRA (M.O.) Es el ser humano, físico y/o intelectual
necesario para la transformación de las materias primas en
A) Mano de Obra Directa (M.O.D.)
Es el esfuerzo humano, físico y/o intelectual directamente participa con
el producto terminado.

28 | P a g e
B) Mano de Obra Indirecta (M.O.I.)
Es el esfuerzo humano, físico y/o intelectual que indirectamente
participa en la producción del producto terminado.
III. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION (C.I.F.)
Son aquellos costos que no son fácilmente identificados con el producto
terminado, pero que son necesarios para el proceso productivo.
3.1. COSTOS DE PRODUCCION
3.1.3.1 CONCEPTO
Los costos de producción (también llamados costos de operación) son los
gastos necesarios para mantener un proyecto, línea de procesamiento o un
equipo en funcionamiento. En una compañía estándar, la diferencia entre
el ingreso (por ventas y otras entradas) y el costo de producción indica el
beneficio bruto.
Esto significa que el destino económico de una empresa está asociado con:
el ingreso (por ej., los bienes vendidos en el mercado y el precio obtenido)
y el costo de producción de los bienes vendidos. Mientras que el ingreso,
particularmente el ingreso por ventas, está asociado al sector de
comercialización de la empresa, el costo de producción está estrechamente
relacionado con el sector tecnológico; en consecuencia, es esencial que el
tecnólogo pesquero conozca de costos de producción.
El costo de producción tiene dos características opuestas, que algunas
veces no están bien entendidas en los países en vías de desarrollo. La
primera es que para producir bienes uno debe gastar; esto significa generar
un costo. La segunda característica es que los costos deberían ser
mantenidos tan bajos como sea posible y eliminados los innecesarios. Esto
no significa el corte o la eliminación de los costos indiscriminadamente.
3.1.3.2 CLASIFICACION O ELEMENTOS
1. COSTOS VARIABLES (directos):
1.1. Materia prima.
1.2. Mano de obra directa.

29 | P a g e
2. COSTOS FIJOS
2.1. Costos Indirectos de Fabricación Fijo
2.2. Costos Indirectos de Fabricación Variable
2.1.1. Costos de inversión:
2.1.1.1. Depreciación.
2.1.1.2. Impuestos.
2.1.2. Gastos generales:
2.1.2.1. Investigación y desarrollo.
2.1.2.2. Relaciones públicas.
2.1.2.3. Contaduría y auditoría.
2.1.2.4. Asesoramiento legal y patentes.
2.2. Costos de Dirección y Administración
2.3. Costos de Ventas y Distribución
3.1.3.3 CASO PRACTICO
Restaurante MIS COSTILLITAS
Baby Back Ribs (6 porciones)
MATERIA PRIMA S/125.30
MATERIA PRIMA DIRECTA 34.00
1KILO COSTILLAS DE
CERDO S/34.00
MATERIA PRIMA INDIRECTA 91.30
AJI MOLIDO 2CDRAS. 4.50
AJI PANCA 1CDRA. 3.50
VINO BLANCO 1 BOT. 65.00
LIMONES 3.20
SALSA BBQ 1B. 8.00

30 | P a g e
AZÚCAR BLANCA 2.70
PAPA AMBRILLA 1KG 1.40
PIMIENTA Y SAL 3.00
MANO DE OBRA S/9.17
MANO DE OBRA
DIRECTA 4.17
CHEFF 1000 / 30 DIAS 33.33 /8 HORAS 4.17
MANO DE OBRA INDIRECTA 5
GERENTE 1200 /30 DIAS 40 /8 HORAS 5
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION (CIF) S/56.33
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION FIJOS 3
TELEFONO 90 /30 DIAS 3
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION VARIABLES 53.33
AGUA 600 /30 DIAS 20
LUZ 700 /30 DIAS 23.33
GAS 300 /30 DIAS 10.00
COSTOS DE
PRODUCCION S/190.80
UTILIDAD (80%) 152.64
SUBTOTAL 343.44
IGV 18% 61.82
PRECIO DE VENTA 405.26
PRECIO DE VENTA POR PLATO 40.52

31 | P a g e
3.1.4 MARGEN DE CONTRIBUCION
3.1.4.1 CONCEPTO
El margen de contribución permite determinar cuánto está contribuyendo
un determinado producto a la empresa. Permite identificar en qué medida
es rentable seguir con la producción de ese artículo. El producto de
equilibrio y margen de contribución debe ser determinado para cada
variedad o línea de producto.
 Costos Fijos
 Costos Variables
 Precio de Venta
 Unidades
RESTAURANT MIS COSTILLITAS
COSTO FIJO
ALQUILER DEL
LOCAL 5,500.00
COSTO VARIABLE CADA PLATO 15.00
PRECIO DE VENTA CADA PLATO 40.53
UNIDADES
10, 20, 30, 40, 50, 60, 70,
80, 90, 100
UNIDADES
P.E = 5500 215.4328241
25.53
SOLES
P.E= 5500 5500 8731.492362
1- 0.370096225 0.629903775
ECUACION
5500 + (15 x 215.53) = 8733.95

32 | P a g e
MÉTODO DE TANTEO
UNIDADES CF CV CT IT RESULTADOS
50 5500 750 6250 2026.50 -4223.50
60 5500 900 6400 2431.80 -3968.20
70 5500 1050 6550 2837.10 -3712.90
80 5500 1200 6700 3242.40 -3457.60
90 5500 1350 6850 3647.70 -3202.30
100 5500 1500 7000 4053.00 -2947.00
110 5500 1650 7150 4458.30 -2691.70
120 5500 1800 7300 4863.60 -2436.40
130 5500 1950 7450 5268.90 -2181.10
140 5500 2100 7600 5674.20 -1925.80
150 5500 2250 7750 6079.50 -1670.50
160 5500 2400 7900 6484.80 -1715.20
170 5500 2550 8050 6890.10 -1159.90
180 5500 2700 8200 7295.40 -904.60
190 5500 2850 8350 7700.70 -649.30
200 5500 3000 8500 8106.00 -394.00
210 5500 3150 8650 8511.30 -138.70
215.438241 5500 3231.57 8731.56 8731.49 -0.070569
220 5500 3300 8800 8916.60 116.60
230 5500 3450 8950 9321.90 371.90
240 5500 3600 9100 9727.20 627.20
250 5500 3750 9250 10132.50 882.50
3.1.5 KARDEX Y METODOS DE EVALUACION DE EXISTENCIAS
3.1.5.1 CONCEPTO
El Kardex es un producto administrativo de control, el cual incluye datos
generales del bien o producto, se encarga de registrar las entradas, salidas
y saldos de las existencias.
 Método PEPS
Este método de primeras entradas, primeras salidas; la empresa debe
llevar un registro del costo de cada unidad comprada del inventario. Bajo
PEPS, los primeros costos que entran al inventario son los primeros
costos que salen al costo de las mercancías vendidas, a eso se debe el
nombre de primeras entradas, primeras salidas.

33 | P a g e
 Método UEPS
El método últimas entradas, primeras salidas; dependen también de los
costos por comprar de un inventario en particular. Bajo este método, los
últimos costos que entran al inventario son los primeros costos que
salen al costo de mercancías vendidas.
 Método de Promedio Ponderado
Llamado a menudo Método del Costo Promedio Ponderado del
inventario durante el período.
3.1.5.3 CASO PRACTICO DE CADA UNO
METODO KARDEX
METODO PEPS
(PRIMERAS ENTRADAS, PRIMERAS SALIDAS)

34 | P a g e
METODO UEPS
(ULTIMAS ENTRADAS, PRIMERAS SALIDAS)

35 | P a g e
PROMEDIO PONDERADO
3.1.6 MATRIZ DE CENTRO DE COSTOS
3.1.6.1 CONCEPTO
La Matriz de Centro de Costos consiste en distribuir los costos y gastos en
sus respectivas áreas.
Está matriz se aplica a las empresas de rubro de Turismo, Hotelería y
Gastronomía.
 Costo Directo: Comprende la materia prima directa y la mano de
obra directa
 Costos Indirectos: Está conformado por la materia prima indirecta y
la mano de obra indirecta, costos indirectos de fabricación.
 Gastos Administrativos: Son aquellos gastos que incurre la
administración o gerencia.
 Gastos de Venta: Comprende la publicidad, marketing o
mercadotecnia.
 Gastos Financieros: Son los gastos que incurren las entidades
financieras o bancos.

36 | P a g e
El restaurante “Mis Costillitas”, elabora la Matriz de Centro de Costos según
el siguiente detalle.
MPD 9,000.00
MPI 6,000.00
MOD 5,500.00
MOI 4,800.00
CIF 1,600.00
Gasto de Gerencia 12,000.00
Gastos de Publicidad 30,000.00
Gastos Bancarios 10,000.00
DETALLE/COSTOS CD CI GA GV GF TOTAL
MPD 9,000.00 9,000.00
MPI 6,000.00 6,000.00
MOD 5,000.00 5,000.00
MOI 4,800.00 4,800.00
CIF 1,600.00 1,600.00
Gastos de Gerencia
Gastos de Ventas
Gastos Bancarios
12,000.00
30,000.00
10,000.00
12,000.00
30,000.00
10,000.00
TOTAL 14,000.00 12,400.00 12,000.00 30,000.00 10,000.00 78,400.00

37 | P a g e
CAPITULO VI PRESUPUESTOS
4.1 CONCEPTO
El presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista,
expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se
aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.
CLASIFICACION DE PRESUPUESTOS
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a
saber: 1) Según la flexibilidad, 2) Según el periodo de tiempo que cubren.
Según la flexibilidad
- Rígidos, estáticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten
realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan
de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este
tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.
- Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden
adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran
aceptación en el campo de la presupuesto moderno. Son dinámicos
adaptativos, pero complicados y costosos.
Según el periodo de tiempo
- A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el
ciclo de operaciones de un año o menos. Este sistema se adapta a los
países con economías inflacionarias.
- A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,
generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. Es mayor a un
año.

38 | P a g e
4.2 PRESUPUESTO DE PRODUCCION
4.2.1 CONCEPTO
El presupuesto de producción se vincula al presupuesto de venta, ya que
consiste en calcular cuánto costará fabricar la cantidad de productos que
una firma prevé vender. Esto permite analizar los costos y cotejarlos con
los ingresos y las ganancias que se esperan obtener.
4.3 PRESUPUESTO DE VENTAS
4.3.1 CONCEPTO
El presupuesto de ventas es una herramienta valiosa que otorga una
dirección a la compañía en lo que refiere a sus ventas esperadas. Ayuda a
mejorar la rentabilidad de la empresa. La firma confecciona un plan
financiero teniendo en cuenta la cantidad de bienes y servicios que planea
vender en el plazo de un año, y el precio al que esos bienes y servicios
serán vendidos.
4.3.2 CASO PRACTICO
2014 2015 2016 2017 TOTAL
Estiradita Extrema 8,000.00 9,200.00 10,580.00 12,167.00 39,947.00
Las ricas Chuletitas 10,000.00 11,500.00 13,225.00 15,208.75 49,933.75
Papi Julio Clásico 12,000.00 13,800.00 15,870.00 18,250.50 59,920.50
Papi Julio Extremo 6,000.00 6,900.00 7,935.00 9,125.25 29,960.25
TOTAL 36,000.00 41,400.00 47,610.00 54,751.50 1'79,761.50
4.4 PRESUPUESTO DE COMPRAS
4.4.1 CONCEPTO
Un informe sobre el presupuesto de compras permite a los propietarios de
negocios determinar la cantidad de dinero y los bienes que son necesarios
para alcanzar los objetivos deseados. Este presupuesto especial se utiliza
en las compañías que tienen productos en stock o inventario, ya que
el valor del inventario juega un papel importante en un presupuesto de
compras completo.

39 | P a g e
4.4.2 CASO PRACTICO
4.5 PRESUPUESTO DE EFECTIVO
4.5.1 CONCEPTO
El presupuesto de efectivo, también conocido como flujo de caja
proyectado, es un presupuesto que muestra el pronóstico de las futuras
entradas y salidas de efectivo (dinero en efectivo) de una empresa, para un
periodo de tiempo determinado.
4.5.2 CASO PRACTICO
2014 2015 2016 2017
INGRESOS
VENTAS 36,000.00 41,400.00 47,610.00 54,751.50
TOTAL DE INGRESOS 36,000.00 41,400.00 47,610.00 54,751.50
EGRESOS
COMPRAS 5,000.00 5,100.00 5,202.00 7,386.04
TOTAL DE EGRESOS 5,000.00 5,100.00 5,202.00 7,386.04
SALDO DE PERIODO 31,000.00 36,300.00 42,408.00 47,365.46
SALDO ACUMULADO 31,000.00 67,300.00 1'09,708.00 1'57,073,46
4.6 PRESUPUESTO DE COBRANZAS
4.6.1 CONCEPTO
Previsión de flujos de Cobros a clientes, este presupuesto se estructura
considerando varios aspectos como variables de tiempo, descuentos por
pronto pago, previsión para cuentas incobrables y otros aspectos.
4.6.2 CASO PRACTICO
2014 2015 2016 2017 TOTAL
AL CREDITO 1,800.00 2,070.00 2,380.50 2,737.57 8,988.07
AL CONTADO 34,200.00 39,330.00 45,229.50 52,013.93 1'70,773.43
TOTAL 36,000.00 41,400.00 47,610.00 54,751.50 1'79,761.50
*AL CONTADO 95 %
2014 2015 2016 2017 TOTAL
Muebles y enseres 2,000.00 2,040.00 2,080.80 4,202.42 10,323.22
Útiles de Oficina 3,000.00 3,060.00 3,121.20 3,183.62 12,364.82
TOTAL 5,000.00 5,100.00 5,202.00 7,386.04 22,688.04

40 | P a g e
4.7 PRESUPUESTO DE PAGOS
4.7.1 CONCEPTO
Es para asegurar en cumplir con los gastos mensuales, como pagos de
préstamos, tarjetas de créditos y otros servicios.
4.7.2 CASO PRACTICO
2014 2015 2016 2017 TOTAL
AL CREDITO 250.00 255.00 260.10 369.30 1,134.40
AL CONTADO 4,750.00 4,845.00 4,941.90 7,016.74 21,553.64
TOTAL 5,000.00 5,100.00 5,202.00 7,386.04 22,688.04
*AL CONTADO 95%
CAPITULO VI COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES
6.1 CONCEPTO
El ABC fue generado como un método destinado a dar solución a un
problema que tiene lugar en la mayoría de las organizaciones dan a utilizar
el sistema tradicional de costeo, consistentes ello en:
1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales
a un nivel razonable de exactitud.
2. La incapacidad de proporcionar retroinformación útil para la
administración de la empresa a los efectos del control de las
operaciones.
Por tales circunstancias, los directivos de las empresas que venden una
variedad de productos y servicios toman decisiones cruciales para la
marcha de la organización, como lo son la determinación de precios, la
composición de productos y la tecnología de procesos a aplicar, basándose
en una información de costos notoriamente inexacta e inadecuada.

41 | P a g e
Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso de "costeo" en el
producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada
elemento del producto consume los recursos en proporción al volumen
producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como
el número de horas de mano de obra directa, horas máquina, cantidad
invertida en materiales, se utilizan como "direccionadores" para asignar
costos indirectos.
Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la
diversidad de productos en forma de tamaño o complejidad. No existiendo
tampoco una relación directa entre el volumen de producción y el consumo
de costos.
Al contrario de lo antes expresado, el Costeo Basado en Actividades basa
el proceso de costeo en las actividades; lo cual implica que los costos se
rastrean de las actividades a los productos, basándose para ello en la
demanda de productos para estas actividades durante el proceso de
producción. Por lo tanto, los atributos de las actividades, tales como horas
de tiempo de preparación, o número de veces involucrados, se utilizan
como "direccionadores" para asignar los costos indirectos.
Como el número de la actividad mide los incrementos utilizados, el ABC permite
captar mejor los factores económicos subyacentes a la operación de la empresa, lo
que permite obtener costos de productos más exactos.
Otra distinción importante entre los sistemas de costo tradicionales y el
sistema ABC es el alcance de las operaciones. Los sistemas tradicionales,
que se dedican principalmente a la valoración del inventario, analizan
solamente los costos incurridos dentro de las paredes de la fábrica. La
teoría de ABC sostiene que, debido a que virtualmente todas las
actividades de la empresa existen para apoyar la producción y la entrega

42 | P a g e
de los bienes y servicios actuales, se les debe incluir integralmente como
costos del producto no a los efectos de los inventarios, sino a los de la toma
de decisiones.
O sea que para tomar una decisión correcta no sólo debemos tener en
cuenta el costo de fabricación de un producto, sino también los costos de
publicidad, venta y entrega entre otros relacionados al mismo. Entre los
ejemplos de estos costos de fabricación y de apoyo empresarial, que
pueden dividirse y remitirse a productos individuales o a familiar de
productos, cabe mencionar:
● Logística
● Producción
● Marketing
● Ventas
● Servicios
● Investigación y Desarrollo
● Distribución
La teoría económica convencional y los sistemas de contabilidad de gestión
tratan los costos como una variable solamente si cambian con las
fluctuaciones de producción a corto plazo. La teoría de ABC sostiene que
muchas importantes categorías de costos no varían con los cambios de
producción a corto plazo, sino con cambios (durante varios años) en el
diseño, composición y variedad de los productos y clientes de la empresa.
Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los
productos.
6.2 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DE COSTOS BASADOS EN
ACTIVIDADES
6.2.1 BENEFICIOS DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES
En primer lugar tenemos costos de productos más exactos, lo cual lleva a
poder tomar mejores decisiones estratégicas concernientes con:
1. Determinación del precio del producto.
2. Combinación de productos.

43 | P a g e
3. Determinar la conveniencia de comprar o producir.
4. Inversiones en investigación y desarrollo.
En segundo lugar la mayor visibilidad de las actividades realizadas permite
que una empresa pueda concentrarse en la mejora de las actividades de
alto coste, y por otro lado detectar y eliminar las actividades no generadoras
de valor agregado.
Podemos resumir las ventajas y beneficios de la aplicación del ABC en los
siguientes puntos:
1. Permite la investigación sobre las causas que originan las
actividades y a su vez los costes.
2. No plantea dificultades de implantación en cualquier tipo de
organización.
3. Es compatible con el método de Costes Totales, o Full Costing,
ya que de hecho se fundamenta en el cálculo del coste total.
4. Permite su adaptación tanto a los costes históricos como a los
costes standard.
5. Facilita la eliminación de aquellas actividades que no generan
valor.
6. Permite el cálculo "a priori" de actividades que se deseen
incorporar, así como el impacto que las mismas producirían de
llevarse a término.
7. Facilita la toma de decisiones estratégicas ya que pone de
manifiesto el nivel real de competitividad de la empresa, así como
las posibilidades de éxito o fracaso frente a la competencia.
En relación al punto 5º cabe acotar que de múltiples empresas occidentales
que auditan sus actividades, se ha llegado a determinar que entre un 50 y
un 70 por ciento de dichas actividades no son valoradas por sus clientes.
Este dato refleja la importancia que tiene el análisis de las actividades y el valor
agregado que las mismas generan.

44 | P a g e
6.2.2 LIMITACIONES DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES
Malcolm Smith en él artículo citado anteriormente plantea las siguientes
limitaciones:
● Un sistema ABC es todavía esencialmente un sistema de costos
históricos. En ciertas circunstancias, su utilidad es dudosa,
especialmente si hay aspectos de costos futuros que cobren mayor
importancia.
● Con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las
imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisión
respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a las
distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de
inductores comunes de costos.
● A menudo es ignorado por los sistemas ABC el hecho de que los
datos de entradas deben tener la capacidad de medir las actividades
no financieras como inductores de costos y de apreciar la
importancia de la exactitud y confiabilidad para asegurar la
contabilidad del sistema completo.
● A menudo se le da poca importancia a los inductores de costos
relacionados con los compromisos que afecten el diseño del
producto y la disposición de la planta. En su lugar se pone más
énfasis en la generación de costos. También se suele ignorar
aquellas actividades sobre las que no se dispone de datos, o éstos
no son fiables, tales como las de marketing y distribución.
Según Gutiérrez Ponce (1993) las limitaciones más importantes son:
● Existe un gran desconocimiento sobre las consecuencias
económicas y organizativas tras su adopción.
● La selección de los inductores de costos puede ser un proceso difícil
y complejo.
Según Amat Oriol y Soldevila en su libro "Contabilidad y Gestión de Costes"
(1997) los principales inconvenientes que surgen cuando se intenta
implantar el modelo ABC son los siguientes:
● Determinados costos indirectos de administración, comercialización
y dirección son de difícil imputación a las actividades.
● Puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de
costos tradicionales.

45 | P a g e
● Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y
encarecer el sistema de cálculo de costos.
Sáez Torrecilla Angel (1994):
● Su implantación suele ser muy costosa, ya que todo el entramado
de actividades y generadores de costos exige mayor información
que otros sistemas.
● Los cálculos que exige el modelo ABC son complejos de entender.
Capasso, Granda y Smolie (1994) exponen las siguientes limitaciones:
● Abandona el análisis de costos por áreas de responsabilidad.
● Se basa en información histórica.
● Carece del respaldo que otorga la partida doble.
● No efectúa una segregación de costos por tipo de variabilidad.
Como antes quedo expresado, los sistemas de costeo responden a las
necesidades de los usuarios respecto a la información de los procesos
concretos y reales de las unidades de producción. Es decir que
necesariamente existe una relación
TECNICA DE COSTEO <> Contexto Organizacional de Referencia
Los juicios sobre la validez de cualquier técnica de costeo, para ser
objetivos, debe ser el resultado de un análisis que haya respetado esa
relación "técnica – contexto".
Dicho de otro modo, una técnica correcta conceptualmente diseñada para
un "contexto A" fracasará, necesariamente, si se utiliza en un "contexto B".
Sin embargo, la causa de su fracaso no responde a que se trate de una
técnica errónea, sino a que se aplica en un contexto erróneo (para el que
no fue creada).
La polémica entre los defensores del Costeo Basado en Actividades y los
defensores de las "técnicas tradicionales" se prolonga, a nuestro juicio
innecesariamente, en gran medida por esa falta de observación de la
relación "técnica – contexto".
En resumen el "activity based costing" (ABC), costeo basado en
actividades, es el método de costeo que costea en primer lugar, las

46 | P a g e
actividades para posteriormente costear los productos y otros objetos de
costos.
Objetivo - Cargar a los productos y/o servicios solamente los costos y
gastos que agregan valor al proceso de producción, distribución y
administración desde el punto de vista del cliente. El énfasis de la gerencia
se centra en los procesos responsables del aumento de los costos
indirectos de fabricación, atención a las nuevas tecnologías de producción
y reducción de costos de las actividades que no agregan valor.
Filosofía de gestión - Gerencia de los costos indirectos (overhead), debido
al creciente aumento de la participación de éstos en el costo del producto.
Parte del supuesto de que la actividad es quien consume los recursos y los
productos consumen las actividades, el rateo o rastreo es hecho por medio
de guiadores de costos (cost drivers). La gestión basada en actividades
(ABM) es una evolución del costeo ABC, realizando él costeo de más
objetos de costos tales como: canales de distribución, clientes, procesos
de negocios, líneas de productos, calidad, etc.
Gestión del flujo - Proceso de acumulación de costos - el flujo de
materiales y mano de obra directa son semejantes en todos los métodos
de costeo. Entretanto, en los costos indirectos residen las principales
diferencias conceptuales. El proceso de acumulación más indicado es "Por
Orden de Producción", porque por el proceso se calcula el costo medio
(total costo del período / cantidades producidas), y el ABC procura evitar
costos medios, orientándose por la relación de causa efecto.
Implantación - Además de todos los requisitos anteriormente
mencionados, la implantación del ABC debe formar parte de la
reestructuración de la empresa, principalmente de los procesos de
producción, actividades, operaciones, tareas, tecnologías, etc. La parte
crucial es la identificación de las actividades, después la eliminación de las
actividades que no agregan valor y finalmente la sistematización de las
actividades por objetos de costos. El escoger el software debe pautarse por
la integración sistémica de las informaciones, en el caso contrario estará
destinado al fracaso.

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GLOSARIO (DICCIONARIO)
1. Costo.
Es la magnitud de los recursos materiales, laborales y monetarios
necesarios para alcanzar un cierto volumen de producción con una
determinada calidad. El costo de la producción está constituido por el
conjunto de los gastos relacionados con la utilización de los activos fijos
tangibles, las materias primas y materiales, el combustible, la energía y la
fuerza de trabajo en el proceso de producción, así como otros gastos
relacionados con el proceso de fabricación, expresados todos en términos
monetarios.
2. Costo de las mercancías vendidas o Costo de ventas.
El costo del inventario que el negocio ha vendido a los clientes; en la mayor
parte de los negocios comercializadores es el mayor gasto individual.
Cálculo que aparece de forma separada en el estado de resultados para
mostrar el costo de las mercancías vendidas durante el período. Un método
sencillo para calcularlo es sumar al costo neto de las compras el inventario
inicial obteniendo el costo de las mercancías disponibles para la venta y
luego deducir de éste el valor del inventario final.
3. Costo de los Activos Fijos.
El costo de los activos fijos es igual a su precio de adquisición más los
gastos de fletes, seguro de la transportación, instalación y montaje, función
de prueba y cualquier otro costo necesario para hacer que el activo fijo
quede listo para ser usado. El interés que pueda causarse por pagos
aplazados se contabilizará como gastos y no parte del costo de adquisición.
4. Costo de Mercado, el más bajo.
Técnica de valuación de una cartera de valores negociables en el balance
general al costo o valor de mercado, una disminución en el valor de
mercado por debajo del costo implica el reconocimiento de una pérdida no
realizada. Exige que un activo se presente en los Estados Financieros a su

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importe más bajo entre el costo histórico o su valor de mercado (costo
actual de reposición). Método de valuación del inventario en el cual las
mercancías se valúan por su costo original o costo de reposición (mercado),
cualquiera que sea más bajo.
5. Costo de Reposición.
El costo estimado de reposición de un activo en la fecha del balance general
corriente. Se exige revelación de estos datos en compañías grandes.
6. Costo del inventario.
El precio pagado para adquirir existencias, no el precio de venta de los
bienes. El costo del inventario incluye su precio de facturación menos todos
los descuentos, más los aranceles, costos de transportación, seguro
mientras esté en tránsito y todos los demás costos incurridos para dejar las
mercancías listas para la venta.
7. Costo Real.
Está constituido por el conjunto de gastos efectivamente incurridos por la
empresa o unidad organizativa en determinado período de tiempo.
Comprende los gastos ocasionados para garantizar la producción de
bienes materiales y servicios prestados expresados en forma monetaria y
que incluye fundamentalmente el valor de los objetos de trabajo insumidos,
el trabajo vivo expresado como salario y los gastos relacionados con la
depreciación de los activos fijos tangibles.
8. Costos de Organización.
Costos incurridos para la formación de una sociedad anónima.

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9. Costos Directos:
Son aquellos que se pueden identificar plenamente o asociar a los
productos y servicios procesados o ejecutados, así como también puede
decirse de aquellos sobre los que un área determinada tiene
responsabilidad en su empleo o utilización; generalmente pueden
considerarse como tales, los gastos originados por el pago de la fuerza de
trabajo que ejecuta las acciones, los consumos de materiales empleados y
también aquellos servicios recibidos y otras obligaciones que puedan
asociarse de manera específica a la actividad que se ejecuta.
10. Costos Estándar.
Son costos cuidadosamente predeterminados que constituyen costos
«objetivo», es decir que deben lograrse mediante operaciones eficientes.
Los costos estándar permiten efectuar cálculos muy rigurosos de la
eficiencia empresarial, al apoyarse en normas y normativas científicamente
argumentadas de materias primas y materiales, fuerza de trabajo y gastos
indirectos que intervienen en el proceso productivo. En su etapa inicial,
cuando las condiciones organizativas no permiten una gran rigurosidad en
el cálculo, se identifican como «costos normados».
CONCLUSIONES
1. Podemos concluir que la empresa Restaurante “Mis Costillitas”
tiene potencial de un incremento en sus ventas si maneja bien sus
sistemas de costos, y los otros aspectos como el la ubicación y el
marketing.
2. Creemos que los cuadros de costos ayudarán a darse un idea de
cómo es el movimiento económico de la empresa, porque esta
vende riquísima comida y bebidas, así como el bienestar causado
al consumidor.

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RECOMENDACIONES
- El restaurant le falta publicidad, por lo tanto debería hacer más
publicidad para que de esa forma se obtenga más demanda
- El restaurant no hacen eventos corporativos, para que así se
vuelva más rentable, en cierta manera.
- Cuenta con buenos ambientes, brindándonos así una
experiencia inolvidable al momento de consumir en el
establecimiento.
- Capacitar a sus empleados para que puedan tener un buen
desenvolvimiento con sus clientes.

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Entrada al Restaurante

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Ambientes del Restaurante

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Al momento de consumir

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REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
Página del Restaurante:
http://www.miscostillitas.com//web/secciones/index.php
Cómo preparar el Baby Back Ribs
http://aldiatx.com/news/2014/jul/09/receta-para-preparar-baby-back-
ribs/?page=2
Razón Social de la Empresa
http://www.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/jcrS00Alias
Definiciones de Costos, empleados en el trabajo
http://www.loscostos.info/costeoabc.html

Costos y presupuestos Mis Costillitas

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