Whitepaper Praktijkcases Werken in Netwerken - Glasvezel en Verkeersmanagement

Alfred Griffioen Praktijkcases werken in netwerken Inleiding Een van de snelste en meest effectieve manieren om te komen tot radicale productinnovatie of tot business model innovatie is het aangaan van partnerships met andere bedrijven. In een goed partnership brengen deelnemende partijen hun kennis en competenties in, waardoor op het snijvlak nieuwe inzichten ontstaan of waardoor gezamenlijk met een breder aanbod een nieuw marktsegment kan worden betreden. Hierdoor ontstaat voor de deelnemende bedrijven een leercurve, die vaak stijler is dan wanneer kennis wordt opgebouwd door studie of door het aannemen van nieuwe medewerkers. In een samenwerking tussen twee bedrijven kan hierbij goed sprake zijn van gelijkwaardigheid tussen de partners. Het partnership is overzichtelijk en het evenwicht tussen partners kan goed bewaakt worden. Bij partnerships met meer partijen wordt dit lastiger: niet alle partners hoeven in een gelijke mate betrokken te zijn en communicatie met drie of meer partijen vergt een duidelijke structuur. Dit artikel beschrijft de verschillende soorten van netwerken die kunnen ontstaan en bespreekt twee praktijkcases van de vorming van een netwerk vanuit één partij. Twee soorten netwerken Er zijn verschillende indelingen van typen netwerken mogelijk, waarbij ik hier kies om verschil te maken in het ontstaan van een netwerk: • Netwerken die redelijk spontaan ontstaan tussen een aantal bedrijven als gevolg van een duidelijke gemeenschappelijke noodzaak of dreiging • Netwerken die vanuit één partij worden opgebouwd met een beperkt aantal partners voor een specifiek doel Onderzoek dat in de VS is gedaan onder 41 consortia helpt om bij beide typen een groot aantal samenhangende kenmerken te onderscheiden1. Deze typologie kan inzicht verschaffen en richting geven in het proces om een netwerk uit te bouwen. De hoogste kans op continuïteit hebben netwerken die kenmerken hebben van beide typen: een duidelijk gemeenschappelijk belang gecombineerd met een doel waarin partijen elk hun complementaire bijdrage kunnen leveren. Het helpt als de posities van de netwerkdeelnemers in de industrie verspreid liggen (bijvoorbeeld zowel over ontwikkeling, productie en marketing als over de verschillende bedrijfstakken): dit geeft gelegenheid voor centrale bedrijven om initiatief te nemen en zo de waarde van het netwerk te verhogen2. Alliance experts www.allianceexperts.com

Netwerken ontstaan vanuit een gemeenschappelijke noodzaak Netwerken die ontstaan zijn uit een gemeenschappelijke noodzaak of dreiging bestaan vaak uit gelijksoortige partijen. De reden voor het ontstaan van het netwerk kan offensief of defensief zijn. Offensieve redenen zijn bijvoorbeeld: • Onderkenning van de noodzaak om producten of diensten te leveren die op elkaar afgestemd zijn, omdat anders geen markt ontstaat. Denk hierbij aan de standaardisatie-organen voor allerlei technische producten, die ervoor zorgen dat je mobiele telefoon ook in het buitenland werkt, de dvd’s van verschillende producenten in alle mogelijke dvd-spelers afgespeeld kunnen worden en bouten en moeren van verschillende fabrikanten op elkaar passen. • De wens om een vakgebied naar een hoger plan te brengen, door gezamenlijke opleidingen, uitreiking van prijzen of door gezamenlijk wetenschappelijk onderzoek. Defensieve redenen kunnen zijn: • De wil om dreigende politieke besluitvorming te beïnvloeden, bijvoorbeeld door actiegroepen, overlegplatformen of lobbygroepen • De wens of verplichting om transacties of het overstappen van klanten van de ene aanbieder naar de andere gemakkelijker of efficiënter te laten verlopen Dit type netwerk start vanuit een sterk gemeenschappelijk belang en staat meestal voor alle belanghebbende partijen open. Strategische en sociale relaties zijn dan vaak nog beperkt. Juist omdat het de bedoeling is dat het netwerk voor alle deelnemers nut heeft, is de werking daarom vaak strak gereguleerd, bijvoorbeeld in een vereniging met een breed samengesteld bestuur of in een stichting met ‘neutrale’ bestuursleden. Dit is de manier om de gezamenlijke toekomstverwachtingen van het netwerk te versterken en om consensus te krijgen over de missie en visie van zo’n netwerk. Deze sterke regulering is ook terug te zien in standaardisatieorganisaties, waarin verschillende producenten en belanghebbenden overleggen over nieuwe standaarden, bijvoorbeeld voor mobiele telefonie. Besluitvorming gebeurt zoveel mogelijk op basis van consensus, maar geen van de deelnemers wil het op zijn conto hebben om besluitvorming te blokkeren. Daarnaast hebben verschillende participanten (in dit geval vooral producten van telecomapparatuur, mobieltjes en netwerkoperators) vaak ook onderling commerciële belangen en afspraken. Besluitvorming is daarom geregeld in de vorm van werkgroepen, voorstellen en amendementen daarop. Dit maakt het proces voor zoveel mogelijk partijen controleerbaar. Netwerken opgebouwd vanuit één partij Netwerken opgebouwd vanuit één partij bestaan vaak uit aan elkaar complementaire deelnemers. Dit is logisch, want voor de initiërende partij is het netwerk vaak een middel om zich van zijn concurrenten te onderscheiden. Door een goede regie in de uitbreiding van het netwerk, kunnen deelnemers met overlappende activiteiten vermeden worden en kan er binnen het netwerk een zekere openheid naar elkaar ontstaan. De opbouw van het netwerk gebeurt vaak iteratief, waarbij de ene partner ook weer een volgende aan kan dragen. Pas na kennismaking en het uitwerken van de hoofdlijnen van de samenwerking wordt duidelijk of een partij ook waarde toevoegt aan het netwerk. In Alliance experts www.allianceexperts.com

sommige gevallen hebben partners overlappende competenties, wat extra overleg vergt. Dit maakt het opbouwen van een netwerk arbeidsintensief. Door zijn samenstelling hebben de deelnemers in het netwerk een strategische relatie, maar zijn sociale relaties en het besef van een gemeenschappelijk belang in eerste instantie beperkt. Dit zal zeker het geval zijn als de initiator van het netwerk nog de ‘spin in het web’ is en de overige deelnemers onderling geen contact hebben. De initiërende partij zal dan het gezamenlijk belang steeds moeten benadrukken en door het inrichten van een formele structuur de toekomstverwachting van het netwerk verder moeten vergroten. In de periode 2003-2004 hebben twee bedijfsonderdelen van infrastructuur bouwer Nacap geëxperimenteerd met dit soort samenwerkingen: Nacap Telecom voor de uitrol van een glasvezelnetwerk in de gemeente Appingedam, Nacap Benelux voor het aanbieden op een tender voor een verkeersmanagement systeem in de regio Haaglanden. Beide cases geven duidelijke ervaringen in het managen van dit soort netwerken. Case Glasvezelnetwerk Appingedam Nacap Telecom raakte in 2002 betrokken bij het plan van de gemeente Appingedam om voor de 5500 huishoudens in de gemeente een glasvezelnetwerk aan te leggen. Destijds was Appingedam de eerste gemeente met een volledig CAI netwerk, maar in 2002 wilden zowel KPN als Essent er geen snel internet aanleggen. In eerste instantie ging de gemeente in de regierol zitten, en bracht Nacap als mogelijke aannemer voor het netwerk in contact met twee andere mogelijke partners: NKF kabel voor het leveren van de materialen en voor de optische apparatuur en Getronics voor het werkend maken van de verbindingen. De drie marktpartijen konden door middel van een landelijke subsidieregeling hun plannen verder uitwerken, zonder zelf substantiële kosten te maken. De gemeente ging er echter vanuit dat de partijen wel zouden investeren in de aanleg van het netwerk. De businesscase bleek hiervoor echter te dun. Hiermee werd het traject in eerste instantie gestopt. In 2003 heeft Nacap het traject weer opgepakt en een business model aan Appingedam voorgesteld, waarbij de gemeente niet investeerde, maar slechts een langlopende lening verstrekte voor het kabelnetwerk. Nacap zou dan met partners investeren in de telecomapparatuur en de opzet van een netwerkoperator. Hiermee werd enerzijds een grote bouwopdracht zeker gesteld, maar bracht anderzijds de uitdaging om vanuit een kennisachterstand een complete telecomdienstverlener op te zetten. Vanuit een eerdere opdracht was er enige ervaring met het inkopen van netwerkapparatuur en beheersdiensten. Daarnaast vormden de kabel en buis voor het ondergrondse netwerk een groot inkoopvolume. Het doel was echter om partners te vinden die niet alleen kennis inbrachten, maar ook kapitaal of die een groot deel van het risico wilden overnemen. Sommige partners konden op meer onderdelen acteren. Kabel en buizen Netwerkapparatuur Beheerdiensten NKF Kabel NKF Electronics Getronics LG Nederland LG Nederland Ericsson Telecommunicatie Ericsson Telecommunicatie Lucent Technologies Alliance experts www.allianceexperts.com

Het proces om goede partners te vinden is echter in hoge mate iteratief en er ontstaan tussentijds nieuwe mogelijkheden of deze vallen af. Het proces om een leverancier van kabel en buis te vinden moest van de gemeente in hoge mate transparant zijn, waardoor uiteindelijk NKF Kabel geselecteerd werd. Echter, in de tussentijd had het project de aandacht getrokken van de Koreaanse moeder van LG Nederland, en werden extra kortingen geoffreerd, die zeer aantrekkelijk leken voor de business case. Getronics was bekend uit het voortraject maar bleek delen van het beheer niet aan te kunnen bieden. Lucent technologies kwam voor het eerst in beeld bij een bezoek aan de Cebit beurs in Hamburg en deed op verzoek van Nacap een goede aanbieding om op basis van de apparatuur van NKF Electronics het netwerk te beheren. Informeren bij het glasvezelnetwerk dat in Enschede werd aangelegd bracht Ericsson in beeld als apparatuurleverancier en netwerkbeheerder. Uiteindelijk is NKF Kabel geselecteerd voor de leverantie van kabels en buizen, en wilde NKF een deel van de daarmee verkregen omzet investeren in de netwerkoperator. Door zowel de netwerkapparatuur als het beheer bij Ericsson uit te besteden, konden veel risico’s daar neergelegd worden en was het mogelijk om een pay-as-you-grow model overeen te komen. Dit maakte het voor Nacap veilig genoeg om zelf ook in de operator te investeren. Door drie telecomdienstverleners (voor internet, televisie en telefonie) tijdelijke exclusiviteit te verschaffen op het netwerk, bleek het mogelijk deze te betrekken in de marketing campagne en de bewoners van Appingedam een complete propositie aan te kunnen bieden onder de naam Damsternet. Hierdoor werd een voldoende aantal aansluitingen op voorhand verkocht om de gemeenteraad positief over de lening te laten besluiten. Nacap Telecom heeft de diverse partnerships voornamelijk bilateraal gemanaged. Enkel bij een aantal uitvoeringszaken, zoals de marketingcampagne, hebben alle partijen elkaar ontmoet. Het bilaterale karakter was mede ingegeven door het feit dat er lange tijd nog geen definitieve partnerkeuze werd gemaakt. De verschillende opties en de kans van slagen konden dan voor zover relevant genuanceerd aan de andere partners worden doorgegeven. Doordat er samengewerkt werd met grotere partijen, was het niet voor iedereen duidelijk wie daar aanspreekpunt was en konden partners ook moeilijk met elkaar contact opnemen. De structuur van de samenwerking lijkt daarmee het meeste op een strategic suppliership. Echter, van elk van de partijen werd een duidelijke investering gevraagd, die uitsteeg boven hun normale manier van zakendoen: voor de dienstverleners was dit meedoen aan een marketingcampagne voor een netwerk dat er nog niet lag, voor NKF investeren in een operator, voor Ericsson het pay-as-you-grow model. Ook gezien de nieuwheid van het product leken het meer allianties. Het doel van het partnership was in alle gevallen helder: het realiseren van een showcase voor de ontwikkeling van glasvezelnetwerken, iets waar alle partijen belang bij hadden. Dit heeft geholpen, alsmede dat er zowel vanuit de Gemeente Appingedam als vanuit Nacap flink aan de kar is getrokken, ook wanneer er nieuwe problemen opdoken. Een zekere mate van optimisme is dan ook van belang. Alliance experts www.allianceexperts.com

Case Haaglanden In het voorjaar van 2004 heeft de regio Haaglanden de innovatieve tender ‘ICT in bereikbaarheid’ uitgeschreven, waarbij € 3,5 miljoen aan subsidie beschikbaar was voor de partij of het consortium van partijen dat een veelheid van verkeersinformatie wist te koppelen, verwerken en presenteren in een valide businessmodel. Nacap Benelux was actief in deze sector doordat ze voor Rijkswaterstaat verscheidene delen van de verkeerssignalering realiseerde, zoals detectielussen in de weg en matrixborden boven de snelwegen. Mede op basis van de kennis van Nacap Telecom wist Nacap Benelux zich voor deze tender te kwalificeren. Vanaf de uitslag van de kwalificatie tot het indienen van de aanbieding waren circa 8 weken beschikbaar. Met een brainstormsessie binnen Nacap werd gekeken op welke wijze de vraagstelling ingevuld kon worden. In samenwerking tussen business development en het vaktechnisch management werd de mogelijke informatieketen in kaart gebracht en een globaal business model ontwikkeld. Business Communicatieplan plan Dataleverancier SP Gebruike Gebruiker r Gebruike Gebruiker SP r Dataleverancier Evaluatieplan Implementattieplan SP Dataleverancier Gebruiker Bedrijven Platform SP Gebruiker Dataleverancier SP Dienstbeschrijving & Marketingplan De volgende stap was het vinden van de juiste partners om de gedachterichting mee ten uitvoer te brengen. Het ging hierbij met name om het vinden van partners met de juiste kennis, en niet zozeer de goedkoopste partijen: er was nog weinig zicht op de financiële uitwerking van de case. Partners zijn op diverse manieren gevonden: - Via een internet search werd VMC consultancy gevonden, dat eerder betrokken was geweest bij een soortgelijk project in Enschede. Alhoewel het bedrijf eigenlijk te klein was om substantieel in de uitvoering bij te dragen, hielp het contact in het nader definiëren van het business model. - Alcatel werd benaderd vanwege hun technische oplossingen voor het meten van verkeersintensiteit. Via een bestaand contact met hun business development werd snel samenwerking gevonden met het team dat ook de verkeerscentrale in Brussel heeft ingericht. - Alcatel wees ons op NS Railconsult. Deze partij heeft ook kennis op het gebied van wegverkeer en kon een bijdrage leveren in het opstellen van het verplichte evaluatierapport. - De behoefte aan goede kaartinformatie bracht ons bij TeleAtlas. Deze wilde op basis van pay-as-you-grow kaartondergronden leveren. - TeleAtlas wees ons op EDS Travel and Transportation solutions. EDS maakt onder meer software voor routeplanners en kon het IT product maken voor het verzamelen en verwerken van verkeersinformatie. Met de bijdragen van alle partijen werd een aanbieding gedaan voor een platform om bereikbaarheidsinformatie uit te wisselen, gecombineerd met een eerste pilot gericht op specifieke informatie voor medewerkers van grote bedrijven en ministeries in Den Haag. Alliance experts www.allianceexperts.com

Met alle partners is voorafgaand een geheimhoudingsverklaring getekend en is afgesproken dat in het offertetraject ieder zijn eigen kosten zou dragen. Vervolgens is vanuit Nacap Benelux wekelijks een afstemmingsronde geweest, waarbij in de eerste weken het businessmodel werd verrijkt en in de latere weken erop gestuurd is dat elk van de partners zijn deel voor de aanbieding inleverde. Vanuit Nacap werden hiervoor formats aangeleverd. Informatie die elk van de partners heeft aangeleverd is niet met anderen gedeeld. Dit zou ingaan tegen de geheimhoudingsplicht. Na indienen van de aanbieding is met toestemming van de partners wel het hele voorstel verspreid. Los daarvan is het inleidende hoofdstuk redelijk snel door Nacap geschreven en met alle partijen gedeeld om iedereen beeld te geven van het grotere geheel en de projectaanpak ook intern uit te kunnen leggen. Het gedocumenteerd hebben van een duidelijk plan heeft goed gewerkt in de afstemming. Het consortium is uiteindelijk niet geselecteerd om het project uit te voeren. Wel heeft dit traject Nacap Benelux meer inzicht gegeven in de behoeften van de klanten. Dit heeft mede bijgedragen aan het winnen van andere grote projecten. Leerervaringen uit de cases Vanuit de beide cases kan een aantal leerervaringen worden gehaald: 1. Voer centrale regie Netwerken zoals in beide cases beschreven laten zich het best managen vanuit één partij. Dit geeft de meeste helderheid in communicatielijnen en voorkomt tegenstrijdige communicatie. Wel stelt dit eigen aan de communicatie vanuit de centrale partij: • Essentieel is het wekken en handhaven van het vertrouwen bij andere partners dat men bezig is met een serieus en kansrijk traject, wat op termijn kan leiden tot financieel succes. Mochten de kansen op succes kleiner worden, geef dit dan aan zodat partners zelf kunnen kiezen hoeveel effort ze in het traject stoppen. • Communiceer duidelijk over het doel van de samenwerking: maak helder wat het business model is en wat ieders plaats daarin is. De inhoud van de oplossing ligt echter bij de partners: ze doen juist mee vanwege hun expertise. • Deel wat kan: natuurlijk liggen er soms beperkingen door geheimhoudingsverklaringen, maar slechts weinig informatie is echt concurrentiegevoelig. In overleg kan veel gedeeld worden. 2. Start de samenwerking in een eenvoudige vorm Een samenwerking tussen partijen moet groeien, bij voorkeur door het samen doen van een concreet winstgevend project. Zolang dit nog niet het geval is, is het verstandig om met een eenvoudige samenwerkingsvorm te starten: • Iedere partij neemt zijn eigen kosten in het offertetraject. Hierdoor hoeven geen opdrachten verstrekt te worden en verplichtingen vooraf worden aangegaan. • Laat iedere partij zo dicht mogelijk bij zijn eigen verdienmodel blijven en eigen opbrengsten hebben in de samenwerking. De innovativiteit zit vaak al in de samenwerking zelf. • Kies een bekende rechtsvorm. In de bouw is de joint venture redelijk bekend, bij softwareontwikkeling wordt meer gewerkt met een licentiemodel. Met een bekend model als achtergrond is het gemakkelijker om afspraken te maken en voor elke partij om deze intern geaccepteerd te krijgen. Alliance experts www.allianceexperts.com

3. Blijf bij je keuzes Zodra er eenmaal voor een partner gekozen is, is het niet verstandig om deze keuzes te herzien. Praktisch niet, omdat een nieuwe partner weer feeling moet krijgen met het business model, maar ook omdat je reputatie als betrouwbare partij wordt aangetast. De implicatie hiervan is dat je partners met zorg moet selecteren. Dit vergt een helder beeld van welke competenties nodig zijn en wie de juiste competenties heeft. Dat kan in het begin van een productontwikkelingtraject nog lastig zijn. Daarom is het verstandig te starten met een partij die qua werkveld vrij ver van de eigen activiteiten ligt, in plaats van met de bekende contacten: deze kan vanuit een andere invalshoek adviseren over andere deelnemers. Tot slot is het voor alle partijen belangrijk om de samenwerking als onwrichtbare eenheid naar buiten te tonen. Het formeel communiceren van de samenwerking, bijvoorbeeld in een persbericht, is een goede lakmoesproef voor ieders commitment. Conclusie Het aangaan van samenwerkingen met andere bedrijven staat garant voor ene steile leercurve en kan een effectieve manier zijn om commerciële doelstellingen te bereiken. Indien er met meer dan één partner wordt gewerkt, vraagt dit wel duidelijke regie van het initiërende bedrijf, zowel in partnerselectie, keuze van de samenwerkingsvorm als in het managen van de samenwerking. Dit artikel is gebaseerd op het boek ‘Het Senseo-effect’ dat is verschenen bij uitgeverij Thema en op ervaringen van Alfred Griffioen als business development manager bij Nacap Telecom en Nacap Benelux. Voor meer informatie over dit onderwerp zie www.allianceexperts.com. Verwijzingen 1 Yves L. Doz, Paul M. Olk, Peter Smith Ring, Formation Processes of R&D consortia: which path to take? Where does it lead?, 2000 2 Tim J. Rowley e.a, Competing in Groups, 2004 Alliance experts www.allianceexperts.com

Whitepaper Praktijkcases Werken in Netwerken - Glasvezel en Verkeersmanagement

by Alfred Griffioen on Aug 16, 2009

Accessibility

Categories

Tags

Upload Details

Usage Rights

1 Embed 28

Statistics

Whitepaper Praktijkcases Werken in Netwerken - Glasvezel en Verkeersmanagement — Document Transcript