Whitepaper Businessmodellen voor Allianties - Hoe samen meer winst te maken?

2,747 views
2,666 views

Published on

Wat is een businessmodel en welke businessmodellen zijn er voor allianties of strategische samenwerking? Dit artikel beschrijft de manieren waarop partijen gezamenlijk een betere marktpositie kunnen krijgen dan afzonderlijk.

Published in: Business
0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,747
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
28
Actions
Shares
0
Downloads
104
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Whitepaper Businessmodellen voor Allianties - Hoe samen meer winst te maken?

  1. 1. Alfred Griffioen Businessmodellen voor allianties Inleiding De kern van elke samenwerking is het businessmodel met de vraag: waarin ligt de waarde van de combinatie van partijen? Chesbrough1 heeft een definitie van een businessmodel opgesteld, die uitermate nuttig is bij het aangaan van partnerships. Zijn insteek is: Business models create value* and capture a portion of that value * by defining a series of activities from raw materials to the final consumer Deze definitie geeft de goede focus: het gaat in eerste instantie om het creëren van waarde. Deze waarde wordt bij een alliantie geleverd door activiteiten van twee of meer bedrijven in de keten te combineren zodat een ander, meer waardevol product ontstaat. De tweede stap is om een deel van die toegevoegde waarde te verzilveren, door deze tussen de partners te verdelen. In dit artikel ga ik in op het creëren van waarde. Hoe beschrijf je een businessmodel? Slywotzky geeft een uitwerking van het begrip businessmodel in zijn boek ‘The Profit Zone’2. Hierin geeft hij vier aspecten aan die in een businessmodel duidelijk moeten zijn: • Wat je markt of klantgroep is • Op welke wijze je waarde levert voor die klanten • Wat je onderscheidt van de concurrentie. • Welke producten of diensten jij daarvoor aanbiedt, en welke met partners Vier componenten van een businessmodel volgens Slywotzky Een goed voorbeeld is de internet veilingsite Ebay: deze heeft een brede klantgroep, vooral gericht op consumenten, die over het algemeen land voor land wordt uitgebreid. De waarde die ze leveren is dat ze het zoeken naar tweedehands goederen veel Alliance experts www.allianceexperts.com
  2. 2. gemakkelijker maken dan briefjes bij de supermarkt of kringloopwinkels. Hun dienst is het internetplatform met zoekmogelijkheden, maar bijvoorbeeld ook de verificatie van klantgegevens. Door partnerships met een aantal bedrijven die goederen aanbieden wordt de waarde van de site verder verhoogd, en door samenwerking met bijvoorbeeld Paypal wordt het afrekenen gemakkelijker. Ebay onderscheidt zich van de concurrentie door het grote bereik: het is zeker buiten Nederland een van de bekendste veilingsites, juist doordat het een van de eersten was. Generieke bronnen van waarde Ook voor een alliantie moet duidelijk zijn wat de toegevoegde waarde is en waarin deze zich onderscheidt van de concurrentie. Slywotzky geeft ook een aantal generieke ‘bronnen van winstbescherming’, waardoor een bedrijf of een combinatie zich duurzaam van de concurrentie kan onderscheiden. Als belangrijkste concurrentievoordelen noemt hij • het beheersen van een standaard (zoals Microsoft doet met Windows) • het beheersen van de waardeketen (Intel pakt met zijn chips het meest profijtelijke stuk van de computerketen) • het dominant zijn in de markt (zoals Coca Cola overal verkrijgbaar is) • het bezit van de klantrelatie (zoals Dell dat als PC-assembleur doet). Hij constateert tevens dat de meeste bedrijven slechts een standaardproduct leveren zonder kostenvoordeel of zelfs met een kostennadeel. Bedrijven met alleen maar een standaardproduct of een kostennadeel zijn als je even kijkt eenvoudig te vinden. Heel veel middenstandsbedrijven zoals bakkerijen, slagerijen, schildersbedrijven, installateurs, adviesbureaus en verzekeraars leveren een product dat niet of nauwelijks afwijkt van dat van hun concurrenten. Door evenwicht in vraag en aanbod (want meestal heb je maar één bakker of slager per wijk, en slechts enkele installateurs per regio) kan iedereen redelijk bestaan. Als er teveel aanbieders komen, daalt de omzet en zal iemand zijn zaak opdoeken, als er te weinig aanbieders zijn, hoeft het maar even te duren en iemand probeert zijn geluk en start een nieuwe zaak. Bedrijven met een kostennadeel zijn ‘standaardwinkels’ die op een te dure locatie zitten, of adviesbureaus met te duur personeel. Met een standaardproduct word je dus nooit echt rijk. Vandaar dat bakkers zich aansluiten bij de onderscheidende keten ‘Bakkerij Bart’ en slagers ‘keurslager’ willen worden. Sommigen doen het op eigen kracht door te investeren in kwaliteit en originaliteit, zoals toppatissier Robert van Beckhoven. Waarde in strategische allianties Strategische allianties of partnerships zijn vrijwillige coöperatieve overeenkomsten tussen bedrijven gericht op duurzaam concurrentievoordeel voor de partners. Dit concurrentievoordeel wordt veelal verkregen door het samenvoegen van resources. Voor een aantal businessmodellen zal ik aangeven op welke wijze een partnership versterkend kan zijn. Alliance experts www.allianceexperts.com
  3. 3. Het beheersen van de standaard Zeker in een markt(segment) waarin nog geen duidelijke standaarden zijn, kun je gezamenlijk met andere spelers een nieuwe standaard ontwikkelen. Dat is onder meer Douwe Egberts met Philips gelukt met de Senseo, en bijvoorbeeld Chrysler probeert nu met Mercedes, General Motors en BMW een hybride automotor te ontwikkelen. Als er al een standaard is gezet kan het werken om met de beheerder van die standaard onderscheidende aanvullende producten te ontwikkelen, bijvoorbeeld Beschermhoesjes en oortelefoontjes accessoires voor de iPod. voor de iPod Het beheersen van de waardeketen Om winstpotentieel te halen uit het beheersen van de waardeketen zijn er diverse opties: • Samenwerken met een partner die dezelfde schaarse resources in de waardeketen bezit om zo waar toegestaan prijsafspraken te kunnen maken. • Samenwerken met een partner die andere schaarse resources bezit, om samen de keten te beheersen. • Samenwerken met een leverancier voor substituten van schaarse resources, en deze in de markt helpen. Als bijvoorbeeld procesoperators voor de chemische industrie moeilijk te krijgen zijn, geef dan afnamegaranties aan een opleidingsinstituut om op dat gebied een trainingsprogramma te ontwikkelen. • Als jij de partij bent die volume in de markt brengt, maar er weinig aan verdient, maak dan afspraken over een vergoedingsmodel met de schakels in de waardeketen die van jouw volume sterk profiteren: bijvoorbeeld de installateur die jouw producten gaat installeren en onderhouden. Dominant zijn in de markt Als je dominantie in de markt nastreeft, zijn hiervoor diverse mogelijkheden: • Het aangaan van licentie overeenkomsten, waardoor een product of merknaam meermalen wordt gebruikt. Vooral Disney is hier erg sterk in, Donald Duck, Mowgli en vele anderen komen in veel producten terug. • Zoeken van een partner met een groot productieapparaat of distributienetwerk • Samenwerken met een partner met aanvullende producten, onder andere in een marketing alliance. Hierbij kan de combinatie van sterke merken extra verkoopkracht opleveren, bijvoorbeeld Karl Lagerfeld en H&M. Kenmerkend hierin is dat je gebruik maakt van de kanalen of de bekendheid van een ander, die daar vaak ook weer mee wint. Wel moeten producten of merken op elkaar aansluiten om een relevante combinatie te bieden voor de afnemer. Alliance experts www.allianceexperts.com
  4. 4. Het bezitten van de klantrelatie Het bezit van de relatie met de klant levert voordelen op in termen van als eerste zijn ontwikkelingen en wensen te horen, direct kunnen beïnvloeden en ook andere producten aan te kunnen bieden. Voor bedrijven die deze klantrelaties in onvoldoende mate hebben staan enkele wegen open: • Partners zoeken in partijen die veel klantkennis hebben • Samenwerken met partijen die in functionele zin klantkennis kunnen helpen opbouwen, bijvoorbeeld door hun ruime ervaring met CRM (customer relationship management) systemen, ervaring met distributie of marketing. Voor veel voedingsbedrijven zou een samenwerking met marketing-expert Unilever een uitkomst zijn. • Samenwerken met partijen die kunnen helpen om flexibel en op maat voor de klant te leveren, waardoor je relevanter voor die klant kunt worden. Netwerkgerelateerde winst De waarde van een netwerk is evenredig met het aantal gebruikers in het kwadraat3. Dit was al duidelijk bij de introductie van de telefoon en de fax. Degene die de eerste fax had, kon er niets mee, nummer 2 kon al 1 persoon faxen, toen nummer 10 kwam waren er al 45 faxverbindingen mogelijk. Met de komst van internet kunnen allerlei netwerken, marktplaatsen en gebruikersgroepen snel groeien. Initiatieven als YouTube, Hyves en LinkedIn zijn hierop gebaseerd. Indien twee of meer partijen hun klanten of connecties bundelen in een nieuw netwerkconcept ontstaat daardoor direct Voorbeeld van mogelijke verbindingen waardevermeerdering. in een klein netwerk van faxen Het businessmodel als criterium in de keuze van een partner In de eerste plaats gaat het erom dat een partner ontbrekende competenties kan aanvullen. Dit betekent dat de partner patenten, kennis, mensen of middelen heeft die waardevol zijn voor je bedrijf. Hierbij zijn twee dingen van belang: • De kennis moet aansluiten op de kennis die al in het eigen bedrijf aanwezig is. Als de afstand tussen de kennis of werkwijzen tussen beide bedrijven te groot is, zal het lastig zijn een goede samenwerking vorm te geven. • Er moet voldoende onderscheid tussen de scope van beide bedrijven zijn om elkaar niet in de weg te zitten. Op de overlappende gebieden heeft de samenwerking vaak geen waarde en kan deze een overzichtelijke concurrentiesituatie juist frusteren. Idealiter heeft een partner kennis of middelen die binnen het eigen bedrijf net niet meer op te bouwen zijn of waarvan de opbouw teveel tijd of investeringen zouden vergen. In de interactie met de partner kun je dan kennis opdoen van deze middelen en je eigen bedrijf een stap in die richting ontwikkelen, zonder bedreigend te zijn voor je partner. Alliance experts www.allianceexperts.com
  5. 5. Selectie van een partner op basis van de businessscope Uitwerken van het businessmodel De vervolgstap op het definiëren van onderscheidend vermogen is het kwantificeren van de marktpotentie: als je een geschikte samenwerkingspartner vindt, hoeveel extra omzet of winst is dan haalbaar? Elke samenwerking vergt een min of meer gelijkwaardige inbreng van beide partners. Het is dus niet alleen van belang om vanuit het eigen bedrijf naar mogelijke samenwerkingspartners te kijken, maar om ook vanuit hen te kijken naar de waarde van het samenwerken met jouw bedrijf. Als hierin geen evenwicht is, is de kans op onenigheid in de samenwerking significant groter. Het zoeken naar samenwerkingsmogelijkheden is in hoge mate een creatief proces, het uitwerken van een businessmodel vergt een kritische en realistische blik. Eigen marktkennis is niet in alle gevallen voldoende. Het kan lonend zijn om deze mogelijkheden met een bredere groep in het eigen bedrijf of met een buitenstaander te onderzoeken. Dit artikel is gebaseerd op ‘Het Senseo-effect’ dat is verschenen bij uitgeverij Thema. Voor meer informatie over dit onderwerp zie www.allianceexperts.com. Verwijzingen 1 Henri Chesbrough, Open business models, Harvard Business School press, Boston, 2006 2 Adrian J. Slywotzky, David J. Morrison, The profit zone, Three Rivers Press, New York, 2002 3 Robert Metcalfe, Wet van Metcalfe Alliance experts www.allianceexperts.com

×