Samenwerken tussen overheden - Werkwijze voor een Senseo effect

  • 1,010 views
Uploaded on

Op welke manier krijg je een Senseo-effect bij samenwerking binnen de overheid, bijvoorbeeld tussen ministeries of gemeenten? Hoe zorg je dat een multidisciplinaire werkgroep effectief omgaat met …

Op welke manier krijg je een Senseo-effect bij samenwerking binnen de overheid, bijvoorbeeld tussen ministeries of gemeenten? Hoe zorg je dat een multidisciplinaire werkgroep effectief omgaat met belangen, met onderlinge afspraken en met persoonlijke voorkeuren. Dit whitepaper beschrijft een concrete methode.

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
1,010
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
24
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Alfred Griffioen en Henk de Ruiter Het Senseo-effect binnen de overheid Inleiding Kijk naar de Senseo, de Beertender of de V- power brandstof van Shell en Ferrari en je ziet dat in het bedrijfsleven samenwerking loont. Nieuwe producten komen tot stand die door het publiek sterk gewaardeerd worden, en dat allemaal doordat medewerkers buiten de grenzen van hun eigen bedrijf zijn gaan kijken. Ook binnen de overheid kan samenwerken lonen. Sterker nog, juist doordat binnen de overheid bevoegdheden zijn verdeeld over ministeries, zelfstandige bestuursorganen, provincies en gemeenten is samenwerken noodzakelijk om veranderingen gerealiseerd te krijgen, of dit nu de aanleg van een snelweg of woonwijk is, of een nieuwe regeling voor kinderopvang. Complicaties Echter, in veel gevallen loopt die samenwerking niet vlekkeloos. Hierdoor vertragen projecten en worden beoogde resultaten minder snel, niet geheel of tegen hogere kosten dan gepland gehaald. Kijk naar het asielbeleid, de aanleg van de Betuwelijn of de jeugdzorg. Ten opzichte van het bedrijfsleven is er namelijk een aantal kenmerkende verschillen. • Doelen die gerealiseerd moeten worden zijn vaak complexer en veelomvattender dan in het bedrijfsleven: de samenwerking is niet beperkt tot het ontwikkelen van één product, maar vaak gericht op maatschappelijke problemen waar veel partijen bij betrokken zijn met verschillende belangen en waar er al een urgentie is: congestie, maatschappelijke verontwaardiging of mensen die tussen wal en schip vallen. • Opdrachten en doelen zijn binnen de overheid diverser: in het bedrijfsleven streven vrijwel alle partijen naar winstmaximalisatie en die doelstelling valt redelijk goed door te vertalen naar de activiteiten van een bedrijf. Als er discussie is over die doorvertaling dan is er vrij snel een manager die de knoop doorhakt. Overheden streven naar veel minder duidelijk gedefinieerde doelen zoals welzijn van de burger, solidariteit, betrokkenheid of persoonlijke vrijheid. De doorvertaling naar activiteiten wordt in eerste instantie gemaakt door politieke partijen, wiens invloed wisselt per bestuurslaag en per gebied. Een gemeenteambtenaar heeft te maken met richtlijnen van de centrale overheid, provincies, het college van B&W en ook nog met de interpretatie hiervan van zijn leidinggevende en externe instanties. • Er kan geen uitruil van belangen plaatsvinden in de vorm van geld: Veelal gaat het bij de overheid om principiële keuzes die een precedentwerking hebben. De ene burger mag niet anders behandeld worden dan de andere. Daarnaast wil elke Alliance experts www.allianceexperts.com
  • 2. bestuurder aan kunnen geven wat hij in zijn termijn heeft bereikt, en het binnen de begroting blijven scoort daarbij over het algemeen laag. In het bedrijfsleven kunnen belangen prima opgegeven worden, als daar maar een flinke vergoeding tegenover staat. In het ergste geval laat je je bedrijf overnemen. De vraag is dus hoe je met deze complicaties in gedachten de samenwerking tussen overheden gemakkelijker vorm kunt geven. Hoe zorg je ervoor dat medewerkers die binnen deze op principes gerichte en diverse organisatie complexe problemen moeten oplossen hier voortvarend aan kunnen beginnen? En hoe regel je de sturing vanuit de achterban? We focussen hierbij op het team van mensen uit verschillende delen van de overheid dat samen een projectopdracht moet uitvoeren. Opdracht, overeenkomst, openheid Voor de samenwerking tussen bedrijven hebben we de 3 B’s geïntroduceerd: het Businessmodel, de contractuele Basis en de Balans tussen partners. Vrijwel alle aspecten van een samenwerking zijn onder één van deze 3 B’s te scharen, zoals de verdeling van de opbrengst, hoe je omgaat met patenten of wat je doet als je ruzie krijgt. Voor samenwerking binnen de overheid valt eenzelfde set termen te bedenken. In dit geval de 3 O’s: Wat is ieders Opdracht, wat voor Overeenkomst sluit je en hoe zit het met de Openheid van de mensen die de samenwerking moeten realiseren. We gebruiken deze 3 O’s als kapstok voor concrete maatregelen die je kunt nemen om een samenwerking succesvol te starten. In dit artikel lopen we langs elk van de O’s en lichten deze op delen toe met een concrete case. Onze aanpak hebben we vormgegeven in een beknopt werkboek, dat gebruikt kan worden bij de kick-off van een nieuwe samenwerking. Helderheid over de Opdracht De deelnemers aan een werkgroep tussen verschillende overheidsonderdelen zijn over het algemeen niet de beslisser of bestuurder binnen deze organisaties. Hun doelen en kaders worden over het algemeen door anderen geformuleerd, mits deze al expliciet zijn. Veelal wordt maar verwacht dat ‘medewerkers wel weten wat ze moeten doen’ en zelf de afwegingen kunnen maken binnen een werkgroep. Aangezien binnen de overheid vaker gedacht wordt vanuit het mijden van risico’s dan vanuit het behalen van resultaat leidt deze onduidelijkheid echter tot terughoudendheid en passiviteit. Het is voor een medewerker persoonlijk soms aantrekkelijker om niets te doen (en de structuur of een ander overheidsorgaan de schuld te geven) dan de kans te lopen om een fout te maken. Dit brengt op bestuurlijk niveau echter niet de gewenste resultaten. In de eerste plaats is het daarom belangrijk om helder te zijn over het doel van de samenwerking. Dit is de rol van de initiatiefnemer of projecteigenaar die over het algemeen boven de projectleider staat. Vaak is dit een bestuurder of hogere ambtenaar. De projecteigenaar moet als geen ander aan kunnen geven wat het doel van de samenwerking is en welke concrete resultaten hij of zij voor ogen heeft. Daarnaast is hij of zij vaak leidend in het verkrijgen van commitment van andere organisaties over de doelstellingen en de inzet van mensen. Alliance experts www.allianceexperts.com
  • 3. Een belangrijk document hierin is de projectopdracht: dit is een document van maximaal 1 A4 dat door de projecteigenaar eventueel met de projectleider wordt opgesteld en waarin de kaders voor het project staan. Dit zijn de o.a. de doelstelling, de beoogde resultaten, de tijdslijn en de middelen en/of betrokkenen. Verschillende projectmethodieken (o.a. Prince 2) voorzien in zo’n projectopdracht. Idealiter wordt de opdracht door de projecteigenaar op de kick-off meeting toegelicht. In de tweede plaats is het voor de deelnemers belangrijk te praten met hun leidinggevende over de relevante doelstellingen van de organisatie waar zij deel van uit maken. Welk beleid heeft de organisatie op het vakgebied van de samenwerking, wat is de persoonlijke mening van de leidinggevende en hoe denkt de verantwoordelijke hogere manager of de bestuurder er over? En op welke wijze worden nieuwe inzichten overgedragen? Het zal niet de eerste keer zijn dat een bijna compleet projectresultaat wordt gepresenteerd en dat blijkt dat dit niet past in de politieke ambities van een bestuurder. Zaak is om dit voor te zijn. Niet elk beleid of alle doelstellingen is even duidelijk uitgekristalliseerd. Het derde belangrijke aspect is daarmee het mandaat of de onderhandelingruimte die de projectdeelnemer krijgt. De ultieme manier om een samenwerking om zeep te helpen is door een deelnemer als afgevaardigde te sturen die niets weet van het beleid van de organisatie en geen mandaat heeft om iets toe te zeggen. Dat mandaat hoeft overigens niet onbeperkt te zijn. Belangrijk is dat de deelnemer voldoende informatie heeft over de echte grenzen en belangen van de organisatie zodat hij daarbinnen creatief compromissen kan sluiten. Dit laat zich goed uitleggen met een figuur, waarin drie organisaties, A, B en C, elk hun eigen standpunt hebben in het belangenveld. C A B De cirkels geven aan welke oplossingen nog net acceptabel zijn voor de organisaties: verder dan dat kunnen ze anderen niet tegemoet komen. Er blijkt dus een gebied te zijn, hier rood ingekleurd, met oplossingen die voor alle drie de organisaties nog kunnen. Als deze onderhandelingsruimte niet goed aan de deelnemers binnen de werkgroep wordt meegegeven, en deze nauwelijks van het ‘ideale’ standpunt van de organisatie af mogen wijken, dan ontstaat de volgende situatie: Alliance experts www.allianceexperts.com
  • 4. C A ? B Er is op dat moment geen gebied meer met een acceptabel compromis. Hierdoor kunnen de deelnemers niet vooruit en is het wachten op een overleg tussen hun leidinggevenden of de bestuurders, die over het algemeen minder ingewerkt zullen zijn in de materie. Er is dus een duidelijk belang om enerzijds vanuit de projecteigenaar helderheid te scheppen over de projectopdracht, anderzijds om vanuit de betrokken organisaties de deelnemers goed uit te leggen wat de belangen zijn en welke oplossingen wel en niet acceptabel zijn. Hier ligt een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de deelnemer en voor zijn leidinggevende of bestuurder. Werken aan de overeenkomst Een samenwerking, zeker in de vorm van een werkgroep, kan veel resultaat opleveren maar vergt ook een zekere discipline. Niets is menselijker dan werk voor je uitschuiven, slechte boodschappen liever niet brengen en je inzet zoveel mogelijk te beperken. De kunst is juist om deze menselijke factoren te benoemen en om ze niet weg te moffelen met een uitspraak als ‘we werken toch allemaal voor de publieke zaak?’. Een werkgroep kenmerkt zich zoals veel andere samenwerkingsvormen door periodieke overleggen waartussen het echte werk moet gebeuren. Vaak ligt er dan bij de kick-off ook wel een planning wanneer wat af moet zijn. Het is echter onvoldoende om te veronderstellen dat alles daarmee wel helder zal zijn. Omdat je te maken hebt met een nieuwe samenstelling van mensen, zullen normen en waarden ook opnieuw weer gedeeld moeten worden. Het is aan te raden dat meteen in het begin te doen, en er dan dus tijd voor te nemen. Doe je dat niet, dan kost dit later meestal tijd doordat mensen met verschillende verwachtingen elkaar verkeerd begrepen hebben. Waar gaat het dan om? Bijvoorbeeld over het nakomen van afspraken. Sommige mensen werken graag onder de druk van deadlines, anderen maken een nauwkeurige planning voor hun eigen werkzaamheden. Betekent het feit dat je over twee weken iets af hebt ook dat je over één week een concept hebt? Als iemand nog iets moet controleren kun je dat dan nog een dag voor de oplevering mailen of moet je telefonisch een moment afstemmen? En als iemand anders iets voor jou op moet leveren, ben jij dan nog verantwoordelijk voor de voortgang. Het klinkt niet als wereldschokkende aspecten, maar door ze op te nemen in de kick-off voorkom je vertraging later. Een tweede punt is besluitvorming: met het projectresultaat zullen alle partijen het eens moeten zijn, maar kan over procedurele zaken gewoon met meerderheid van stemmen besloten worden? Of bepaalt de projectleider het vergaderschema helemaal? En hoe gaat iedereen om met het mandaat dat hij heeft? Zorgt iedereen zelf voor de terugkoppeling Alliance experts www.allianceexperts.com
  • 5. naar zijn leidinggevende of bestuurder of rapporteert de projectleider? En is welke informatie wordt wel en niet gedeeld? Een voorbeeld hoe duidelijke procedureafspraken tussen afdelingen alleen al resultaat kunnen hebben, hebben we ervaren in de gemeente Westland. Hier kwamen regelmatig grondbezitters of makelaars met plannen voor de herinrichting van het kassengebied. Binnen de gemeente moesten het bedrijfsloket, bouw- en woningtoezicht, stedenbouw, de juridische afdeling en de afdeling milieu deze beoordelen, elk met hun eigen invalshoek. Hierbij waren achterstanden ontstaan en de status van aanvragen was onduidelijk. Door de aanvragen te standaardiseren, duidelijke doorlooptijden af te spreken voor de beoordeling en door ook de aanvrager uit te nodigen bij het eerste deel van de bespreking van een plan werd de procedure versneld en de achterstand weggewerkt. Een goede manier om complexiteit uit een project te halen is om vooraf te definiëren wie waarover wat moet zeggen. Bij een gebiedsontwikkeling bijvoorbeeld kijken gemeenten met name binnen en vlak buiten hun grenzen, kijkt LNV voornamelijk naar het landelijk gebied en Staatsbosbeheer naar natuurgebieden. Het zou onzin zijn als LNV of Staatsbosbeheer ook mee willen beslissen over de inrichting van een nieuwe stadswijk in dat gebied. Tijdens de kick-off zullen de deelnemers moeten komen tot een goede set van procedureafspraken. Het belangrijkste middel daarbij is een checklist en de discussie daaromheen. Hoe zit het met de Openheid? Zoals gezegd, elke werkgroep of samenwerkingsverband is een groep mensen die samen wat moeten realiseren. Maar hebben ze daar wel zin in? En hoe kijkt hun achterban naar het project? Sommige medewerkers zien de deelname aan een samenwerkingsgroep enkel als een aanslag op hun toch al schaarse tijd of als een project dat alleen maar risico’s met zich meebrengt? Wat als de bestuurder zich ermee gaat bemoeien? Anderen zien het als een kans om zich te ontplooien, zich te bewijzen of om nieuwe contacten op te doen. In hoeverre de deelname aan een werkgroep bij de persoonlijke doelstellingen van een medewerker past is daarmee een belangrijke succesfactor. Daarnaast is soms al bij aanvang van een samenwerking duidelijk dat één of meer van de deelnemende organisaties er negatief tegenover staan. Vanwege politieke belangen, of omdat een leidinggevende dit niet hardop durft te zeggen, wordt er toch maar iemand gestuurd om in de werkgroep ‘plaats te nemen’. Terwijl juist vanuit andere organisaties uitgebreid steun wordt gegeven aan sommige werkgroepen omdat het project perfect past bij de organisatiedoelstellingen. Deze twee aspecten, de mate waarin het project past bij de persoonlijke doelstelling en bij de organisatiedoelstellingen kunnen tegen elkaar uit worden gezet en geven dan vier mogelijkheden. Voor elk van deze achtergronden die een deelnemer meeneemt bestaat een optimale strategie. Juist het maken van onderscheid tussen deelnemers kan de voortgang van een project sterk bespoedigen. Alliance experts www.allianceexperts.com
  • 6. Knikker Trekker JA Wil zo min mogelijk doen Ziet dit project als een maar gaat niet expliciet mooie kans en steekt er dwarsliggen volop energie in Het project past bij de organisatiedoelstellingen Breker Onderhandelaar Wil het project het liefst Wil graag meewerken NEE stoppen en er zeker niet maar moet dan wel zijn aan meewerken organisatie overtuigen NEE JA Het project past bij de persoonlijke doelstellingen Het meest ideaal om te hebben zijn deelnemers waarvoor het project uitstekend past bij hun persoonlijke doelstellingen en die zien dat hun organisatie er ook sterk achter staat. Dit worden de echte trekkers van het project. Een projectleider zal deze deelnemers idealiter ook zoveel mogelijk essentiële stukken van het werk laten uitvoeren en zorgen dat zij zich met de resultaten kunnen profileren. De tweede groep van mensen ziet dat het project past bij de doelstellingen van hun organisatie maar ze hebben er alleen zelf geen zin in. De redenen daarvoor kunnen divers zijn: het zit privé niet lekker, ze krijgen geen waardering in de organisatie of ze ervaren al een hoge werkdruk. Voor de projectleider is het van belang te definiëren waar deze mensen – als sleutelfiguur naar hun organisatie – echt voor nodig zijn en ze vooral dat te laten doen, desnoods geholpen. Ze hoeven eigenlijk alleen maar ‘Ja’ te knikken als het over hun beleidsgebied gaat. Een derde groep deelnemers ziet het project als een mooie uitdaging en kan daarin zeker zijn ei kwijt, maar ziet dat het project niet goed past in de doelstellingen van hun eigen organisatie. Hun deelname is dan bijvoorbeeld een concessie voor iets anders of is afgedwongen. Dingen die ze zelf moeten doen gaan goed, waar ze anderen voor nodig hebben gaat moeilijk. Zij zijn de onderhandelaars die in hun organisatie mensen moeten overtuigen, en vooral daar moeten ze bij geholpen worden. De laatste groep mensen ziet dat het project niet past bij de doelstellingen van hun organisatie en ze hebben er zelf ook geen zin in. Ze zitten eigenlijk alleen in de werkgroep om het project te breken. Van deze mensen valt geen bijdrage te verwachten, en dus is het aan de projectleider of projecteigenaar om hier een verandering te bewerkstelligen. Dit kan ofwel door de doelen van het project beter af te stemmen met de doelen van die organisatie, ofwel door te lobbyen voor een ‘onderhandelaar’ type deelnemer. Het helpt als deelnemers open zijn over hoe zij in het project zitten. Juist daardoor zijn deelnemers te classificeren (bijvoorbeeld in de bovenstaande systematiek) en kan een projectleider de werkzaamheden beter op de deelnemers afstemmen. Alliance experts www.allianceexperts.com
  • 7. Het is daarbij verrassend hoe open mensen zijn als je ze maar de goede vragen stelt. De eerste stap is dat ze zelf nadenken over hoe hun positie is. Vervolgens willen ze best vertellen hoe ze erin staan: dat is namelijk ook in hun eigen belang, ze krijgen er een aangepaste werklast voor terug. Deze stappen moeten dan ook onderdeel zijn van een kick-off. Naar een heldere werkmethodiek Onze bespiegelingen over de 3 O’s hebben we vertaald naar een concrete en vooral simpele methodiek die elke projectleider kan gebruiken bij de kick-off van een werkgroep of ander samenwerkingsverband. Dit kost ongeveer anderhalf uur, maar deze tijd verdient zich later dubbel en dwars weer terug. Alle vragen zijn vormgegeven in een A3 formulier voor elke deelnemer, dat gemakkelijk gereproduceerd kan worden. Naast wat uitleg over de methodiek en een kennismaking wordt in de kick-off ingegaan op de drie onderwerpen: • Opdracht: Wat is de projectopdracht en wat is jou opdracht? De projectopdracht wordt bij voorkeur door de projecteigenaar toegelicht. Vervolgens worden deelnemers gestimuleerd om na te denken met wie zij in hun handelen allemaal rekening houden: hun bestuurder, hun leidinggevende, collega’s, maar bijvoorbeeld ook het thuisfront. En wat is hun eigen idee? • Overeenkomst: Wat zijn de belangrijkste praktische afspraken die de groep maakt? Aan de hand van een checklist kan gediscussieerd worden over verschillende waarden en afspraken, en ontwikkelen deelnemers een beeld over samenwerken in die specifieke groep. • Openheid: Hoe zit je er zelf in? Aan de hand van enkele vragen kunnen de deelnemers voor zichzelf bepalen of ze en Trekker, Knikker, Onderhandelaar of Breker zijn. Ieder wordt naar zijn kwadrant gevraagd, wat al een eerste test is van de openheid binnen de groep. De methodiek levert voor de deelnemers vooral helderheid op over wat zij zelf met hun eigen organisatie moeten regelen: snappen ze het beleid, weten ze hun mandaat en op welke momenten moeten ze terug naar hun leidinggevende? Daarnaast weten ze beter hoe ze zelf en hoe anderen in het project staan. Voor de projectleider ontstaat een goed beeld hoe met elke deelnemer om te gaan. En als hij goed voor zijn klus geselecteerd is dan is dat zeker in zijn belang. Over de auteurs Alfred Griffioen en Henk de Ruiter zijn beide partner bij Alliance experts, gespecialiseerd in het bemiddelen en adviseren van bedrijven en overheden op het gebied van strategische samenwerking en allianties. Voor meer informatie over samenwerken en deze methode kijk op www.allianceexperts.com. Alliance experts www.allianceexperts.com