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Como Transformar los Proyectos en Realidades.

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En tiempos de incertidumbre y cambios abruptos, el reto para las empresas es que sean capaces de proporcionar un rendimiento adecuado que les permita sobrevivir en entornos inciertos, y que utilicen …

En tiempos de incertidumbre y cambios abruptos, el reto para las empresas es que sean capaces de proporcionar un rendimiento adecuado que les permita sobrevivir en entornos inciertos, y que utilicen el cambio como una posición de fuerza.
En el mundo entero, sólo un 10% de las empresas obtiene los rendimientos adecuados y celebra el logro de sus objetivos, tal como se habían planteado doce meses atrás.
Este reto lo puedes satisfacer con éxito si cuentas con un buen sistema de planificación para ejecutar la estrategia organizacional.
Un sistema de planificación de actividades estratégicas te permitirá por un lado definir de manera adecuada los logros que deseas alcanzar, los responsables dentro de tu organización de cada uno de esos logros y los planes de trabajo que cada uno de ellos debe ejecutar para que la organización sea eficiente para alcanzar sus objetivos y metas; y por otro lado, te da las herramientas necesarias para mantener control sobre el cumplimiento de cada uno de los planes, proponiendo a tiempo soluciones para evitar efectos adversos por desviaciones en el cumplimiento de metas parciales, fallas en las fechas de entregables o incumplimiento de actividades.
Ejecutar la estrategia de tu negocio en límites de excelencia puede asegurar el éxito de tu empresa y tu propio éxito personal.

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  • 1. Página 1 de 22Como transformar losproyectos en realidadesConferencia para dueños de negocio, directores y gerentesJOSÉ LUIS ALFINGER
  • 2. Página 2 de 22Primero lo primero. Veamos qué tan buena es suorganización en la ejecución de la estrategia delnegocioTome este breve cuestionario para ver cómo su organización secompara con organizaciones de clase mundial.Temas de Ejecución de la Estrategia 1. Notenemosnada.2. Hemoshechoalgunosprogresos.3.Tenemosunacapacidadrobusta yconsistente.PuntuaciónSu organización ha declarado Misión,Valores y Visión.Su organización tiene objetivosestratégicos.Su organización tiene un proceso deasignación de objetivos en cascada,programas de comunicación, ysistemas de incentivos.Su organización controla elcumplimiento de los planesindividuales.Su organización mide el cumplimientode su estrategia.Puntuación TotalValor de cada Respuesta:Respuestas 1 = 0Respuestas 2 = 1Respuestas 3 = 2Su puntuación total está en el rango de 0 a 3Usted está en la zona de peligro.Es posible que todos los resultados positivos que han logrado hasta ahora se deban alhecho de que usted está en un sector en crecimiento o a su eficacia operativa.¿Quiere saber cómo salir de esta zona de peligro?Su puntuación total está en el rango de 4 a 8
  • 3. Página 3 de 22Usted está avanzando hacia una ejecución de la estrategia a nivel de excelencia - lazona donde se crea el valor extraordinario.Si ya elaboró su sistema de planificación como parte de su enfoque, un sistemaautomatizado le ayudará a construir las competencias para gestionar la estrategia.Alinear a la organización y la vinculación de la estrategia a los sistemas de gestiónoperacional constituye los pasos a seguir. ¿Quiere acelerar su progreso? ¿Quiere unademostración de cómo les ayudaría el Sistema People de Planificación SPP© aobtener sus objetivos estratégicos?Su puntuación total está en el rango de 9 a 10¡Felicitaciones! Usted probablemente ya está disfrutando de buenos resultados.¿Ya ha conseguido lo que se consideraría resultados importantes? Usted debecontinuar trabajando en la construcción de las capacidades de ejecución de laestrategia que ya han desarrollado para asegurarse de mantener año tras añoexcelentes resultados.
  • 4. Página 4 de 22¿Cómo transformar los proyectosen realidades?Implementar el Plan Estratégico de una empresa y medir los resultadosobtenidos podrían resultar tareas imposibles.Supongamos que ha llegado el 30 de diciembre. Momento depreguntarnos qué ha ocurrido con los planes y objetivos que nospropusimos a partir de enero y cuál es el grado de cumplimiento quehemos podido registrar en ellos.Se estima que sólo 1 de cada 10 empresas en el mundo puedecelebrar, que lo que se había definido como estrategiacorporativa doce meses antes se ha cumplido en la realidad.Y no muchas más pueden, aunque sea, expresar su satisfacción porhaber hallado una metodología adecuada para medir el grado deavance de su estrategia.Evidentemente, ejecutar y medir siguen siendo dos verbos complicadosde conjugar para las organizaciones actuales. Y es precisamente eneste contexto en el cual adquiere su valor trascendental, un sistemaque en la filosofía de Balanced Scorecard y HOSHIN KANRI guía adueños de negocio, empresarios, directores y gerentes en la ejecuciónde la estrategia; con una ventaja esencial de la informatización queposibilita conocer al instante, cada vez que un Gerente o unResponsable de Proceso lo necesite o simplemente lo decida, el estadoactualizado de cumplimiento de los objetivos organizacionales.El Sistema People de Planificación SPP© es una herramienta clavepara transformar los sueños y proyectos en realidades.
  • 5. Página 5 de 22EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LAESTRATEGIA EN LÍMITES DEEXCELENCIADEFINICIONEnfoque gerencial de Administración por Políticas, que busca medianteun proceso participativo, establecer, implementar y posteriormenteauto-controlar los objetivos fundamentales de la organizaciónoriginados desde la alta gerencia, al igual que garantiza los medioscorrespondientes y los recursos necesarios que aseguran que dichosobjetivos serán alcanzados en todos los otros niveles de laorganización.1.- CARACTERISTICASEl sistema fija a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos ypolíticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la altadirección y luego las implanta en toda la organización para que cadadepartamento defina la forma con que cada uno de ellos va a contribuiral logro de esos objetivos.En este contexto, política significa unos objetivos y unos medios paralograrlos.La implantación o despliegue es el proceso por medio del cual toda laorganización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de losplanes estratégicos. Alinea a la organización con cambios del ambienteexterno. Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechasestratégicas que deben cerrarse movilizando a toda la organizaciónpara cerrarlas, utilizando el ciclo PHVA.
  • 6. Página 6 de 22Este es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del negocioa partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestión,alrededor de las cuestiones críticas del mismo. Algunas de suscaracterísticas principales son:• Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionarefectivamente los planes de largo plazo o estratégicos con el plan anualy con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen el día adía de la empresa.• Concentrarse en los pocos objetivos críticos para el éxito. Integrarla calidad en la gestión empresarial.• Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarloscon las mediciones fundamentales de los procesos.• Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimientode los objetivos a nivel individual y organizacional.
  • 7. Página 7 de 22• Asegurar el progreso a través de revisiones periódicas. Asignarclaramente las responsabilidades con relación a las metas y losprocesos.El SPP© contiene una serie de sistemas, formularios y reglas queimpulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes demejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia y tomar lasmedidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todosenfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito.Es una herramienta gerencial destinada a asegurar el éxito de unnegocio a partir de integrar la administración de los procesosfundamentales del mismo (cumplimiento de la Misión, mantenimientodel negocio, la supervivencia actual) con el Plan Estratégico y el PlanAnual (logro de la Visión, la viabilidad futura). Integra la calidad a lagestión empresaria a la vez que conduce a enfocar los procesosverdaderamente críticosEn síntesis, es un método que conjuga toda la energía organizacionalpara dar hoy efectivamente las respuestas necesarias que permitanatender las necesidades presentes y las futuras de la empresa,utilizando toda la potencialidad humana2.-PROCESOLA MATRIZ DE LA ESTRATEGIA.La práctica de la gerencia en las últimas décadas ha llevado a laadopción de la Misión, la Visión y los Valores como lineamientos delargo plazo que sirven para definir el rumbo que se desea imprimir a laempresa.
  • 8. Página 8 de 22Permanentes(generalmente nocambian en el tiempo)Variables(cambian cada 3 ó 5años)Temporales(se evalúananualmente y tienenrevisiones de acuerdocon su naturaleza)MisiónValoresVisiónObjetivosEstratégicosPolíticasObjetivosOperacionalesMetasIndicadores1. Compromiso con la Misión.La Misión define el negocio al que se dedica la organización, lasnecesidades que cubren con sus productos y servicios, elmercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen públicade la empresa u organización.La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Para queexiste esta organización?Ejemplos de Misión:Proveer productos y servicios superiores a la sociedad, pormedio del desarrollo de innovaciones y soluciones quemejoren la calidad de vida y satisfagan las necesidades delos clientes, dar a los empleados trabajo significativo yoportunidades de progreso, y a los inversores un retornosuperior.Una computadora en cada escritorio y en cada hogar, consoftware de Microsoft.Organizar el mundo de la información y hacerlos útil yaccesible universalmente.
  • 9. Página 9 de 222. Declaración de los Valores.Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan lagestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional yel soporte de la cultura organizacional.El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el detener un marco de referencia que inspire y regule la vida de laorganización.Ejemplo de Valores:Lideramos con el ejemploTrabajamos en equipoRespetamos a la personaAnalizamos los hechos y brindamos nuestra opiniónNos comunicamos abierta y honestamenteNos comprometemos con la comunidadAnte todo, actuamos con integridad3. Establecimiento de la Visión.La Visión define y describe la situación futura que desea tener laempresa. El propósito de la visión es guiar, controlar y alentar ala organización en su conjunto para alcanzar el estado deseablede la organización.La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Quéqueremos que sea la organización en los próximos años?
  • 10. Página 10 de 22Ejemplos de Visión:Ser líderes en los mercados en los que participamos.Convertirnos en la compañía principal del mundo deproductos y servicios para el automóvil.Ser un Grupo energético y de servicios líder y en continuocrecimiento, con presencia multinacional, que se distingapor proporcionar una calidad de servicio excelente a susclientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, unaampliación de oportunidades de desarrollo profesional ypersonal a sus empleados y una contribución positiva a lasociedad actuando con un compromiso de ciudadaníaglobal.4. Definición de Objetivos Estratégicos.Los objetivos deben ser posibles de alcanzar; prácticos, realistasy comunicados con claridad para garantizar el éxito, ya queayudan a las partes que están interesadas en su logro acomprender su papel dentro del futuro de la organización,estableciendo las prioridades de esta.Los objetivos deben poseer las siguientes características:Alcanzables.Comprensibles.Deben tener metas cuantificadas o expresados en cifras.Están ubicados en un horizonte temporal.Se derivan de la Misión o de la Visión de la organización.Concretos.Deben tener la capacidad de generar tareas específicas.Deben posibilitar la concentración de recursos y esfuerzo.
  • 11. Página 11 de 22Los objetivos destinados a hacer cumplir la Misión son aquellos quemantienen el negocio en marcha, es decir, llevan a cabo lasactividades de valor agregado de los procesos clave del negocio quecumplen con el propósito de la organización. El seguimiento día adía de estas actividades de valor agregado tiene que ocurrir entodas las áreas de la organización. Es así como los responsables delos procesos son capaces de tomar acción correctiva en tiempo realpara la mejora de procesos. Estos puntos de monitoreoseleccionados son las medidas fundamentales del negocio.Los Objetivos a Largo Plazo se basan en la Visión de laorganización. Ellos describen el cambio de iniciativas clavenecesarias para hacer que la Visión se convierta en una realidad.Plan AnualEl Plan Anual analiza la brecha entre los fundamentos de laorganización y el plan a largo plazo y documenta las accionesespecíficas que se deben cumplir este año con el fin de mover laorganización a lo largo del camino hacia la consecución de suVisión. El Plan Anual se despliega en toda la organización. El planutiliza medidas de desempeño y en cuanto se va ejecutando seentregan resultados parciales para medir el progreso.
  • 12. Página 12 de 22PerspectivasObjetivosderivados de laMisión(ejemplos)Objetivosderivados de laVisión(ejemplos)FinancierasLa perspectiva financiera estárelacionada con aquellos factoresque la empresa espera respecto delcrecimiento y rentabilidad de loscapitales invertidos, y otros comocapital circulante, inversiones yaumento de beneficios.Aumentar losingresos netos encinco puntosporcentuales porencima de lainflación esperada.Maximizar el valorde los accionistas,creando unarelación Valor deMercado / ValorContable de 3/1.del ClienteLa perspectiva del cliente serelaciona con segmentos de clientesy de mercado en los que competirála organización. Se incluyesatisfacción de clientes, retención yadquisición de clientes, plazos deespera, desarrollo de nuevosproductos.Mejorar laatención de losclientes,reduciendo lostiempos de esperaen la tramitación yotorgamiento debeneficios.Obtener un 30%de la cuota demercado de laRegión CentroNorte Costera.Obtener unarentabilidad netamínima de 30%para losDistribuidores, enel 80% de losproductosmanejados por elDistribuidor.del Proceso InternoLa Perspectiva del Proceso Internoestá relacionada con los niveles decalidad y eficiencia de lasoperaciones para satisfacer lasnecesidades de los clientes.Mejorar laeficiencia yproductividad enel quehacerpermanente de laorganización.Mejorar la posicióncompetitiva de laempresa.Ampliación de lacapacidadinstalada a –- Tm.por día, para elúltimo día deltercer trimestredel año --.de Formación y CrecimientoLa perspectiva de Aprendizaje ycrecimiento se relaciona con lainfraestructura que la empresa debeconstruir para crear mejoras en ellargo plazo, en las siguientesvariables: las capacidades de losempleados; las capacidades de lossistemas de información y; lamotivación, delegación de poder ycoherencia de objetivos.Promover eldesarrollo personaly profesional delos empleados, sumotivación yadhesión hacia losfinesorganizacionales.Igualar el nivel deactuación real delos trabajadorescon el nivel deactuaciónesperado.
  • 13. Página 13 de 22Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales, el procedimientoes el siguiente:1. Se definen las estrategias (conjunto de acciones planificadasanticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos ypotencialidades de una empresa para el logro de sus metas yobjetivos de expansión y crecimiento empresarial) necesarias parallevar a cabo el objetivo.2. Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.3. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversasáreas de la organización, junto con los resultados a alcanzarexpresados con indicadores de gestión.4. Cada área traza y desarrolla los planes para lograr los objetivosasignados.De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles subordinadosde la organización descomponiéndose en cada nivel de la jerarquíahasta que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcancon claridad.
  • 14. Página 14 de 22Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en práctica, sedecide qué recursos se requieren y los cronogramas a seguir.Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posiblepara asegurarse que sean comunicadas con precisión.Al definir las acciones se tienen en cuenta los siguientes aspectos:•Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo quesería agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y esimposible hacer todo lo que nos gustaría que se hiciera.•Se diseñan los métodos de seguimiento para verificar y evaluar silas acciones se están ejecutando y son efectivas o para incorporarlos ajustes que sean necesarios.•Se busca un buen balance entre las metas y los recursos. Escontraproducente fijar unas metas inalcanzables por falta derecursos.•Los recursos materiales son generalmente limitados, pero lascapacidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre esposible, se debe buscar constantemente el desarrollo de lascapacidades de las personas.EJEMPLOAsignación de ObjetivosResponsable: Pedro Pérez, Director de FinanzasFecha de cumplimiento: --/--/----Código Descripción del ObjetivoUnidaddeMedidaTipo deRelaciónValorMetaPesoV-01Maximizar el valor de losaccionistas, creando una buenarelación Valor de Mercado / ValorContable.RelaciónVM/VCD 3/1 55%V-02
  • 15. Página 15 de 22TABLA DE PLANIFICACIÓNPLAN AÑO 201XSITUACIÓN (antecedentes) ESTATUS DE LA TABLALa empresa presenta una relación Valor deMercado / Valor Contable equivalente a1/1. En los últimos 14 meses se hanrealizado esfuerzos puntuales paramejorar la percepción de nuestras marcaspor parte del público y una recuperaciónde nuevas inversiones en plazos menoresa 24 meses.( )Medidor de Desempeño fuera deLímites o no actualizado( ) Entregables con retraso( ) Desarrollo de acuerdo con el Plan( X ) Situación por debajo de los nivelesesperadosCRONOGRAMA DE TRABAJO PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOSNºOBJETIVOActividades ResponsableFechas de Realización RecursosNecesariosInicio FinalV-01Crear un Comité deAcciones Estratégicaspara el manejo deindicadores Flujo Librede Caja, RentabilidadFinanciera,RentabilidadEconómica, EBITDA.Director deFinanzas(DF)--/--/---- --/--/----Elaborarprocedimientos devaloración deempresas.Gerente deContabilidad(GC)--/--/---- --/--/----Servicioexterno deValoración deEmpresas.Instalar un sistema degestión de indicadoresfinancieros y nofinancierosDirector deTecnologíadeInformación(DTI)--/--/---- --/--/----Realizar entrenamientosobre usos deindicadoresDirector deRRHH(DRRHH)--/--/---- --/--/----EntidadDidácticaENTREGABLES DE LOS OBJETIVOSFechaEstimadaEntregable ResponsableFechaRealComentarios--/--/----Diseño de Árbol deIndicadoresGC
  • 16. Página 16 de 22CRONOGRAMA DE TRABAJO PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOSNºOBJETIVOActividades ResponsableFechas de Realización RecursosNecesariosInicio FinalV-01Crear un Comité deAcciones Estratégicaspara el manejo deindicadores Flujo Librede Caja, RentabilidadFinanciera,RentabilidadEconómica, EBITDA.Director deFinanzas(DF)--/--/---- --/--/----Elaborarprocedimientos devaloración deempresas.Gerente deContabilidad(GC)--/--/---- --/--/----Servicioexterno deValoración deEmpresas.Instalar un sistema degestión de indicadoresfinancieros y nofinancierosDirector deTecnologíadeInformación(DTI)--/--/---- --/--/----Realizar entrenamientosobre usos deindicadoresDirector deRRHH(DRRHH)--/--/---- --/--/----EntidadDidáctica--/--/----Fecha de Asignación de losObjetivosFirma del TrabajadorNombre y Firma delSupervisor
  • 17. Página 17 de 22Ejemplos de áreas de trabajo de acuerdo con la perspectiva utilizada.PerspectivaFINANCIERACuota de mercado, Crecimiento de los ingresos, Tasa de beneficios, Retorno de la inversión, Valoreconómico agregado, Rentabilidad sobre capital empleado, La gestión de costes de funcionamiento,Coeficiente de explotación y las tasas de siniestralidad, Objetivos corporativos, Supervivencia,Rentabilidad, Crecimiento, Ahorro de costes de proceso, Aumento del retorno sobre los activos,Crecimiento de las ganancias, Flujo de caja, Coeficiente de rentabilidad neta, Ingresos por ventas,Crecimiento en los ingresos por ventas, Reducción de costes, Precio de la acción, Rentabilidad de losfondos de los accionistas.Perspectiva delCLIENTEÍndice de satisfacción del cliente, Índice de reincidencia en las compras, Cuota de mercado, Entregas atiempo, Cantidad de quejas, Tiempo medio para procesar los pedidos, Pedidos devueltos, Comprasefectuadas por nuevos clientes, Valor percibido del dinero.Perspectiva delPROCESO INTERNOMejoras en la eficiencia, Reducción de los costes unitarios, Reducción de residuos, Mejoras en la moral,Aumento de la utilización de la capacidad de los empleados, Aumento de la productividad, % deproductos defectuosos, Cantidad de residuos recicladosPerspectiva deFORMACIÓN yCRECIMIENTONúmero de nuevos productos, % en las ventas de nuevos productos, Inversión en capacitación, Númerode habilidades estratégicas aprendidas, I + D como % de las ventas, Número de sugerencias de losempleados.
  • 18. Página 18 de 223.- TERMINOLOGIASistema: Conjunto de procesos coordinados que hacen realidad losobjetivos básicosObjetivo - EL QUE: Resultados a alcanzarMetas: Resultados medibles del objetivoMedios: Instrucciones, directrices, para alcanzar objetivosEstrategia - EL COMO: Forma de lograr resultadosPolíticas: Combinación de objetivos, metas y mediosPlan de acción: Pasos para cumplir la política.4.- DESARROLLOIdentificar los procesos del sistema - Determinar factores clave ycríticos de éxito.Medir el sistema - Adaptarlo a los cambios, medir rendimiento, revisar.Establecer objetivos básicos - Acuerdos basados en diálogo y consenso.Analizar el entorno - Determinar necesidades de los “protagonistas”:clientes, dueños, empleados, proveedores.Facilitar los recursos - Humanos, financieros, materiales, tecnológicos.Definir los procesos del sistema - 1-objetivos 2-actividades 3-responsables 4- índices de rendimiento.5.- REQUISITOS1. Liderazgo-establecer rumbo y prioridades: Comunicación, apoyaresfuerzos, fomentar integración, facilitar, etc.2. Organización- mecanismos: Integración de planes, facilitadores,creación de los equipos, claridad en asignación de dueños delproceso (y objetivos).
  • 19. Página 19 de 223. Metodología- para desplegar las políticas: Saber combinar los Quecon los Cómo. Lograr interrelación en todos los nivelesjerárquicos.4. Uso de herramientas-administrativas de ayuda: Diagrama deafinidad, árbol de objetivos, diagrama de Pareto, espina depescado. matrices de despliegue, bidimensional etc.6.-BENEFICIOS PRINCIPALES DERIVADOS DEL USODEL SPP©1. Certeza en el logro de los objetivos establecidos, conuna utilización racional de recursos, convirtiendo enrealidad los sueños y proyectos de los accionistas,directivos, gerentes, trabajadores.2. Control inmediato de los resultados. De acuerdo con lanaturaleza de cada objetivo, puede obtener reportesdiarios, semanales, mensuales o con cualquierperiodicidad requerida, de avance o conclusión deproyectos y planes de trabajo. En caso de desviación elsistema pide la elaboración de un reporte que expliquela causa raíz, las medidas compensatorias y la fechaestimada de cierre de brecha con el plan.3. Reconocimiento y compensación de acuerdo con lacontribución en el logro de la Visión del negocio, losobjetivos estratégicos y operacionales.
  • 20. Página 20 de 22CINCO PASOS PARA APLICAR EL SISTEMA PEOPLE DEPLANIFICACIÓN EN SU ORGANIZACIÓN.1. Revisión de la Misión; Establecimiento de la Visión.Misión Visión2. Definición de Objetivos Estratégicos derivados de la Misióny de la Visión.Objetivos derivados de la Misión Objetivos derivados de la Visión3. Despliegue de Objetivos.I. Asignación de responsabilidades. A quién le correspondecada objetivo.II. Elaboración de planes de trabajo. Actividades, responsables,fechas de cumplimiento, recursos humanos, materiales,
  • 21. Página 21 de 22financieros y de capacitación necesitados para ejecutar elplan.Objetivos ResponsablePlan de TrabajoActividades Responsable Fecha deCumplimientoRecursosNecesitados4. Ejecución de Planes, Programas y Proyectos.Realización de las actividades definidas; control de gestión,revisión de resultados parciales, entregables. Una vez elaboradoel plan es importante implementarlo dentro de un tiempodeterminado. La planificación va más allá de elaboración de losplanes, incluye toda la energía necesaria para realizarlos, es decirun esfuerzo de ejecución.Ejecutar un plan significa realizar las acciones programadas a finde alcanzar los objetivos establecidos, en los niveles o estándaresacordados, en los plazos fijados y con los recursos asignados.Cuando el plan ha sido bien estructurado servirá para ordenartodas las actividades hacia el alcance de los objetivos propuestosimpidiendo la improvisación y la distribución de recursos haciaáreas menos productivas.
  • 22. Página 22 de 225. Evaluación de Resultados. Comparación de resultados con losobjetivos y metas asignados.La evaluación es un proceso que determina en forma sistemáticay objetiva, la estructura, el proceso y los resultados de losobjetivos establecidos, los programas y los planes. La evaluaciónes un juicio de valor que utiliza diferentes metodologías basadasen el método científico.Objetivos y MetasasignadosResultados Porcentaje deCumplimientoRIF: J-30894705-9Contacto:José Luis AlfingerTeléfono 0414 2887179Email jlalfinger@gmail.comWeb www.peoplesolutiononline.comDirección: Calle 12 CC Los Samanes, Nivel 2, Oficina 204.Urbanización Los Samanes. Caracas, Zona Postal 1080.