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Tomando el control del ruido organizacional
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Tomando el control del ruido organizacional

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  • 1. Página 1 de 7 TOMANDO EL CONTROL DEL RUIDO ORGANIZACIONAL ALEJANDRO DOMÍNGUEZ TORRES ESCUELA DE GRADUADOS UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE MÉXICO JADOMING@MAIL.UNITEC.MX, WWW.UNITEC.MX (ARTÍCULO INÉDITO, UNA VERSIÓN RESUMIDA FUE PUBLICADA EN LA REVISTA “FRANQUICIAS Y NEGOCIOS” EN 2007) UN CASO REAL   ¿Ya sabes que a Fulanita la van a despedir por revelar los planes de producción a nuestro competidor principal?  ¿De verdad? ¿Cómo lo sabes?  Lo se de “buena fuente” y es la razón por la cual se ha parado la producción y se están haciendo readecuaciones al nuevo producto, pues recién se descubrió que tiene a un familiar cercano que en la competencia ocupa el mismo puesto que Fulanita. Seguro le está revelando todos los planes.  ¿No habrá una equivocación? Pues desde que contrataron a Fulanita siempre ha dicho, sin ocultarlo, que tiene a un familiar cercano en la competencia, aunque la verdad no recuerdo cual es el puesto que ocupa. Todo esto lo saben los directivos, aunque tal vez su jefe y algunos compañeros de trabajo no lo sepan ya que son de reciente ingreso. Además, a través de los años, Fulanita ha demostrado su profesionalismo y lealtad a la armadora, lo que le ha ganado el aprecio de los directivos y las demás áreas.  Pues yo creo que Fulanita es una manipuladora y es por eso que ha generado esa sensación falsa de aprecio. Es por esto que prefiero no tener contacto alguno con ella. Desde que la conocí me dio la sensación que algo estaba tramando. Lo mejor es que su salida está cerca. Después de que este chisme se propagó por toda la armadora y Fulanita se enteró de lo que se decía acerca de ella, acudió a hablar con el Director de Recursos Humanos para indicarle que estaba muy molesta con lo que se decía en su contra, además de que se estaba involucrando a un familiar cercano y que, aunque es cierto que trabaja en la competencia, no ocupa un puesto similar, sino un puesto de otra índole que no tiene nada que ver con planes de producción. Solicitó que la armadora interviniera para acallar tal chisme y que la persona que lo propagó se le hiciera una llamada de atención. Después de algunos días, en los cuales Fulanita no pudo comunicarse con el Director de la armadora, pues siempre estaba “ocupado”, y el área de recursos humanos no llevó a cabo  Este es un caso real, sólo los nombres de las personas y organizaciones han sido omitidos con el fin de proteger la identidad de los protagonistas.
  • 2. Página 2 de 7 intervención alguna, Fulanita decidió renunciar. Una vez que se supo de su renuncia, las armadoras competidoras buscaron sus servicios y experiencia, y ahora Fulanita trabaja con mejores condiciones. Por su parte, la persona que propagó el chisme sigue inventado cosas alrededor de Fulanita, además de estar propagando algunos otros que afectan a otras personas y, por lo tanto, la productividad de la armadora. EL RUIDO ORGANIZACIONAL: RUMORES, CHISMES Y TODO ESO Por todos es conocido que en la comunicación interviene un conjunto de factores que ocasionan una distorsión en el mensaje que se desea transmitir. Estos factores dependen en gran medida de las personas que intervienen en la comunicación: el emisor y el receptor. Los factores pueden ser el estado de ánimo, el nivel cultural, la intensión, el conocimiento parcial del tema en cuestión, etc. Todos ellos generan una serie de rumores y chismes que tienen sus efectos en la productividad de las organizaciones y en las personas que trabajan para ellas, tal como sucedió en el caso ya descrito. Aunque en la vida cotidiana, las palabras “rumor” y “chisme” por lo general se utilizan de forma indistinta, en la literatura aparecen significados diferentes, aunque relacionados. En una organización, un rumor es una historia o un comentario acerca del funcionamiento de la misma y del cual no se tiene certeza o confirmación de los hechos que describe. Por lo general, los rumores son de dominio de todos los empleados, más que de una persona en particular. Por ejemplo un rumor puede ser: Nuestra organización ha sido comprada por la competencia con el fin de atacar más nichos de mercado. Por su parte, un chisme es un fenómeno de la comunicación que pertenece a un grupo de personas en particular y que puede no estar apoyado en hechos, tal como sucedió en el chisme generado alrededor de Fulanita. Además, el chisme posee ciertas características ausentes en el rumor, algunas de ellas son:  Nadie pregunta si la información es cierta y la persona que lo genera asume que es así.  Entre más daño causa más rápido se propaga, aunque el afectado siempre lo sabe de forma tardía.  Entre mas se haga un esfuerzo para desmentirlo o de dar una explicación, es mas creíble (como es el caso de jefe de Fulanita y el área de recursos humanos).  Las decisiones mayores se toman con base en los chismes. Cuando la decisión no es la correcta, el chisme se acrecienta tratando de explicar la mala decisión.  Los chismes no son una cuestión de género: Mujeres y hombres lo hacen por igual.  Las personas generan chismes para proteger su propia “reputación”.  Siempre está presente en entornos de competencia o secretismo. Estas características indican que los chismes son una forma de comunicación interpersonal que es más imprecisa y frívola que los rumores, asimismo dependen del contexto en el cual ocurren y surgen de forma espontánea en situaciones informales. Más aún, por lo general las personas lo reciben con indeferencia o menosprecio.
  • 3. Página 3 de 7 EL EFECTO DEL RUIDO EN LAS ORGANIZACIONES La primera reacción hacia el ruido organizacional es a menudo de defensa, enojo o contraataque. Sin embargo, puesto que el ruido interfiere en la transmisión y comprensión de la información generada en la organización, puede producir algunos cambios mayores en las decisiones, como ya se mencionó en el apartado anterior; más aún, estos cambios dependen también de la intensidad del ruido mismo. En efecto, si el ruido no es comparable con la información transmitida, su efecto es menor y disminuye con el tiempo. Pero si la información y el ruido son comparables, y si este último no se reduce o mitiga, en algún momento aparecerá uno de los efectos siguientes:  Interrupción temporal o desplazamiento en la producción. Por ejemplo, cuando el ruido provoca un paro de labores o una renuncia (como en el caso de Fulanita) y la producción se reanuda posteriormente.  Variación en la dirección o velocidad de producción. Fulanita disminuyó su velocidad de producción cuando se enteró del chisme generado alrededor de ella, todo ello debido a que invirtió tiempo en tratar de acallarlo.  Desplazamiento “instantáneo” de la producción. Al saber que Fulanita se iba y existía el riesgo de que no realizará ciertas autorizaciones, la armadora solicitó a las demás áreas generar los documentos de autorización para el día siguiente, cuando por lo general tardaban una semana en generarlos.  Interrupción definitiva de la producción. Hoy en día existen procesos que se han interrumpido de forma definitiva debido a que Fulanita era la única persona con conocimiento y capacidad para llevarlos a cabo. Con el fin de comprender con mayor precisión cuando el ruido puede producir un cambio en la producción, se tomará como ejemplo el ruido producido alrededor de un proyecto, el cual puede ir desde un chisme o rumor sin importancia hasta aquel que es propagado utilizando técnicas de propaganda específicas. Si el ruido es de bajo impacto en la organización, entonces puede mitigarse utilizando técnicas de comunicación tradicionales o esperando a que se diluya con el paso del tiempo. Sin embargo, si el ruido se trasciende utilizando técnicas de propaganda, entonces puede provocar cierto tipo de influencia en las decisiones de los directivos además de un “efecto en masa”, que a su vez puede ocasionar cambios positivos o negativos radicales y sorpresivos en las personas y en la producción de la organización. En este momento es cuando los directivos deben tomar acciones correctivas que permitan regresar a lo planeado con anterioridad. CATEGORIZACIÓN DEL RUIDO ORGANIZACIONAL Cuando el ruido se presenta en la organización, a los directivos se les puede presentar alguna las cuatro opciones siguientes: Enfrentarlo, no detectarlo, ignorarlo o tener una percepción equivocada de él. La última opción es, tal vez, la más peligrosa debido a que los efectos que pudiera tener no siempre son perceptibles. Con el fin de abordar el hecho de tener una percepción equivocada del ruido, se invocará a uno de los principios fundamentales de la teoría del conocimiento: La mejor forma de conocer algo es tratar de tipificarlo. En la literatura existen por lo menos dos tipos de tipificación. La primera esta relacionada de forma directa con las fuentes del ruido, mientras que la segunda con la intención del ruido.
  • 4. Página 4 de 7 En cuanto a la fuente del ruido, esta se puede tipificar como:  Ruido del entorno. Es la interferencia debida a información generada dentro y fuera de la organización y que evita que se capte de forma correcta.  Ruido fisiológico. Es la interferencia provocada por problemas físicos de los emisores- receptores y que no permiten que la emisión o recepción de la información sea la pretendida.  Ruido sintáctico. Es la interferencia causada por el uso incorrecto de las reglas de comunicación en un idioma (e. g., mal uso de la gramática, vocabulario deficiente, tecnicismos).  Ruido psicológico. Es provocado por tensión, frustración, enojo, experiencia previa, etc.  Ruido intelectual. Es provocado por una gran cantidad de opiniones y puntos de vista acerca de una información dada.  Ruido cultural. Producido por los paradigmas, actitudes o nivel cultural de los emisores- receptores.  Ruido debido a la organización de la información. Es provocado por la forma en que la información está organizada y es emitida.  Ruido semántico. Depende del significado de las palabras contenidas en la información, tal como el lenguaje propio de un grupo de personas o el lenguaje técnico utilizado por un área en particular. Con respecto a la intensión del ruido, la tipificación es la siguiente:  Ruido intencionado. Se genera para lograr un propósito particular (aunque parezca irreal, existe ruido que se genera sin intención alguna).  Ruido prematuro. Es una versión prematura e inexacta de lo que pudiese ser verdad; por ejemplo, cambios de directivos o despidos de personal.  Ruido malicioso. Es el que se genera para dañar a algo o alguien en particular. Esta relacionado con el ruido intencionado. Este es quizás el más dañino, puesto que los directivos deben reconocer y aceptar que en algún momento ciertos cambios deberán ocurrir en la organización.  Ruido fantástico. Está compuesto por historias tan fantásticas que no siempre son creíbles.  Ruido casi cierto. Es el generado alrededor de hechos verdaderos.  Ruidos cíclicos. Son aquellos que se presentan con cierta regularidad. Por ejemplo, el ruido generado al acercarse el fin de año debido a que en esas fechas ocurre el despido de personal. Con estas tipificaciones en mente, un buen ejercicio para cualquier organización sería el relacionar los ruidos existentes en ella y asociarlos a alguno de los tipos de ruido. El resultado de este ejercicio se puede utilizar por los directivos como una guía para conocer el tipo de ruido esperado cuando suceda algún evento en la organización.
  • 5. Página 5 de 7 ENFRENTANDO EL RUIDO ORGANIZACIONAL El ruido siempre está presente en las organizaciones y esto no se puede evitar, ni eliminar, ni ignorar: Sólo se puede controlar. Más aún, no puede mitigarse del todo. Su eliminación requiere de un esfuerzo infinito por parte de los directivos, además del uso de una gran cantidad de recursos de todo tipo. Aunque no lo parezca, el ruido puede considerarse como una oportunidad para abrir líneas de comunicación entre los directivos y el personal, y así poder manejar los riesgos antes de que se conviertan en problemas. Pero se debe tomar en cuenta que antes de establecer una comunicación o hacer una declaración, es mejor tratar de identificar el tipo de ruido que s presenta. Una estrategia para controlar el ruido consiste en definir y aplicar un conjunto de acciones preventivas y correctivas, tal como se describe a continuación. ACCIONES PREVENTIVAS Estas acciones se basan en el hecho de que la credibilidad es la herramienta más poderosa que puede utilizar un directivo. De hecho, la credibilidad elimina al ruido y previene su formación. Así, los directivos deben ser claros y oportunos en la aplicación de las acciones preventivas siguientes:  Anticipar el ruido. Esta debe ser la norma a seguir ante cualquier posible surgimiento de ruido: Prevención y no corrección es la regla que todo directivo debe adoptar.  Mantener la veracidad y credibilidad. Esto significa que los directivos deben hacer que sus declaraciones se conviertan en hechos: Sin exageraciones o con “pequeñas mentiras” con el fin de obtener un beneficio a corto plazo.  Mantener al personal informado. Se deben emitir informes periódicos, con el fin de que se conviertan en comunicados oficiales y así satisfacer la necesidad de información en los niveles jerárquicos diferentes.  Establecer una oficina de comunicación. Esto es para estar en comunicación permanente con el personal y con el entorno (siempre con base en políticas de comunicación preestablecidas y acordadas). Esta acción ayuda a dar respuestas cuando sea necesario y en cualquier momento.  Dar apertura moderada en la apertura de la información. Muchas personas creen que establecer una comunicación amplia con todo el personal prevendrá el surgimiento de ruido. Esto no es del todo cierto; en efecto, mientras que el secretismo estimula el ruido, la apertura lo limita solo si reduce la ansiedad. En otras palabras, la apertura pueden hacer que las cosas empeoren si solo provocan más ansiedad.  Anticipar la ansiedad de los empleados. Si existe la posibilidad del surgimiento de ansiedad o preocupación por parte de los empleados, no se debe esperar a que el ruido se forme: Es necesario actuar de forma inmediata dando a conocer las acciones a llevar a cabo.  Cubrir los huecos de información complementándola y repitiéndola. Las preocupaciones surgen cuando los empleados no tienen conocimiento de algo que posiblemente les afecte. Antes de que ocurra esto, es mejor complementar y repetir la información las veces que sea necesario.
  • 6. Página 6 de 7  Monitorear los efectos del ruido. Esto es con el fin de que su detección sea oportuna. ACCIONES CORRECTIVAS Las acciones correctivas deben considerarse como la última acción a llevar a cabo debido a que tienen el propósito de reparar la credibilidad. Si estas acciones son inevitables, antes de llevarlas a cabo los directivos deben responder las preguntas siguientes:  ¿De qué tipo es el ruido?  ¿Cuál es su grado de veracidad? ¿Existe algún problema pendiente de resolver?  Para los empleados, ¿cuál es el nivel de importancia de la información que genera el ruido? ¿Por qué?  ¿Se está poniendo suficiente atención al ruido? Si es así, ¿cómo se le está dando respuesta?  ¿Se debe dar información adicional para dispersarlo? ¿Es necesario tener mayor apertura en la información?  ¿Cuál es la preocupación generada por el ruido? ¿Se puede hacer algo para mitigar esa preocupación?  ¿Cuál es el estado de la relación entre los directivos y los empleados influenciados por el ruido? ¿Se puede hacer algo para mejorar la calidad de la relación?  ¿Existen empleados creíbles y confiables que ayuden a dispersar el ruido? Dar respuesta a estas preguntas no es una tarea fácil. De hecho, reparar la credibilidad indica que algo ha ido mal en la administración de la organización. Con el fin de ayudar a dar respuesta, es recomendable implementar las acciones siguientes:  Evitar dar ninguna respuesta. Ante cualquier circunstancia, emitir una respuesta.  Determinar el tipo de ruido que se encuentra en circulación. Crear la figura de “reporteros de ruidos” con el propósito de detectar el ruido en circulación. Es importantes que estas personas sean de plena confianza de los directivos.  Determinar qué parte del ruido es originada por información verdadera o falsa. Existen al menos dos formas de implementar esta acción o Hablar con los empleados para preguntarles la fuente del problema. Esto diminuirá los temores e incertidumbre. o Solicitar la ayuda de los “reporteros de ruidos” para determinar la precisión de la información que está provocando el ruido. Aunque a veces las prácticas de secretismo hacen que la verificación de la información no sea posible del todo, también existen situaciones en los cuales el ruido puede reducirse de forma parcial.  Establecer mecanismos para disminuir el ruido y remplazarlo con información confiable. Para tener éxito, los directivos deben tomar en cuenta que, o Los reporteros del ruido deben contar con procedimientos para reportar los hechos. En caso de no existir un acuerdo sobre lo acontecido, deben reportar tanto lo conocido como lo no conocido hasta ese momento, así como lo que está en curso de investigación. También deben reportar las interpretaciones diversas y los hechos disponibles.
  • 7. Página 7 de 7 o Debe existir un plan para reducir el ruido. Puesto que el ruido toma fuerza y es mas difícil de controlar conforme pasa el tiempo, es muy importante llevar a cabo acciones rápidas antes de que una información falsa se repita muchas veces y sea aceptada como verdad. En este caso, los directivos deben considerar la refutación del ruido  Desde un cierto nivel organizacional. Por ejemplo, instrumentarla a través de los mandos medios.  A través de fuentes externas; e. g., hacerlo a través de la opinión de expertos.  A través de mensajes excepcionales basados en los resultados obtenidos hasta el momento así como en la experiencia previa.  A través de la verdad.  Con mensajes consistentes. No proveer información contradictoria y siempre completar los hechos sin repetir la información falsa. Si después de aplicar estas acciones correctivas el ruido persiste y su amplitud es comparable con la de la información provista, entonces los directivos deben cambiar las reglas administrativas (por ejemplo, llevar a cabo cambios de personal), aunque se debe tener cuidado debido a que, por lo general, los procesos de producción son interdependientes: Cambiar las reglas implica afrontar las consecuencias, lo que a su vez conduce a incertidumbre y ambigüedad temporal. Los directivos deben recordar siempre que los empleados son como un coro: cada uno tiene acento, voz y tono diferente, por lo que deben tratar de sincronizar y armonizar los estilos diferentes de trabajo. RETOS Y RESTRICCIONES Producir y administrar en ambientes ruidosos no son tareas fáciles de llevar a cabo. Los directivos deben estar alertas en la aparición del ruido y sus efectos en los empleados y en la producción. De hecho, los directivos deben afrontar los retos siguientes:  Tomar en cuenta que el ruido puede aparecer en cualquier momento y por causas diversas.  Estar siempre alerta sobre los efectos negativos del ruido en tres dominios: Producción, actitudes de los empleados, y el entorno.  Formular planes preactivos para prevenir y corregir el ruido.  Inhibir la actividad y los efectos asociados del ruido reduciendo o acotando la incertidumbre, además de la emisión de comunicados formales. Estos retos son más difíciles de afrontar de lo que aparentan. En efecto, por lo regular los directivos siempre están limitados por las siguientes restricciones:  Por lo general, en los presupuestos no se consideran recursos para responder al ruido; más aún, si éstos son insuficientes.  No se pone suficiente atención a la comunicación en comparación con la atención puesta en prioridades técnicas.  Una respuesta rápida al ruido no siempre es posible si las instalaciones físicas están descentralizadas.

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