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Plan estratégico y gestión de procesos

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    Plan estratégico y gestión de procesos Plan estratégico y gestión de procesos Presentation Transcript

    • PLAN ESTRATÉGICO Alejandro Domínguez (alexdfar@yahoo.com) Grupo de investigación en gestión e ingeniería de organización Departamento de Organización de Empresas Universidad Politécnica de Cartagena 1
    • ¿Qué es un plan estratégico? • Un plan estratégico – Es el disparador para cualquier proyecto de mejora o reingeniería empresarial – Produce acciones que se traducirán en tareas a realizar por la empresa – Requiere reunir información, explorar alternativas, y hacer énfasis en las implicaciones futuras de la decisiones 2 actuales
    • ¿Cuándo se debe elaborar un plan estratégico? • Falta de definición del camino que debe seguir la empresa • Quejas por la falta de cooperación de los directivos y/o empleados • Perdida de clientes • No se está al día con el entorno • Se utiliza el “nosotros” y “ellos” • Se evita el riesgo excesivo • Existe dificultad en describir las mejoras • Existe “mucho ruido en el molino” 3
    • Resistir el cambio “Hacer el mejor y mayor esfuerzo no es suficiente” W. Edwards Deming Se debe saber qué hacer, cómo hacerlo y estar dispuesto a pagar el precio de hacerlo 4
    • ¿Porqué elaborar un plan estratégico? • Porqué es necesario definir – El camino o los caminos alternativos a seguir por la empresa – Las bases, principios y valores sobre los cuáles la empresa estará asentada • Porqué es necesario definir los cimientos sobre los cuales la empresa será construida o reformulada 5
    • ¿Quién debe elaborar el plan estratégico? • Es responsabilidad de los directivos de la empresa desarrollar la dirección estratégica apropiada 6
    • ¿Cómo elaborar un plan estratégico? • Se debe iniciar por definir – Los valores empresariales – La misión empresarial – La visión empresarial – Las metas empresariales – Los objetivos empresariales • Estos son los cimientos fundamentales de la empresa 7
    • Plan estratégico Valores Deseos de los clientes Misión Visión Un proceso Productos/ Insumos Actividad Resultados 8
    • El proceso de planificación Definir el estratégica propósito Valores, misión, visión del plan Entender Tendencias, cuestiones, suposiciones el entorno Determinar Metas resultados Planificar Identificar Obstáculos (restricciones) riesgos Evaluar Estrategias Actuar Hacer alternativas Asignar Objetivos Verificar 9 acciones
    • Los valores GUIAN EL COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN 10
    • Los valores • La especificación de los valores: – Define las líneas que la empresa no cruzará al perseguir su misión – Proporciona las bases éticas, morales, y sociales para saber cómo la empresa se conducirá a través de su visión 11
    • Los valores Se basan en los valores de las personas Guían el Comunican lo que se comportamiento considera correcto de los empleados e incorrecto Proporcionan un contexto para la Son permanentes toma de decisiones Se viven Deben compartirse todos los días ampliamente No es un eslogan 12
    • La misión • La misión de una empresa debe – Describir la razón de su existencia – Ser de largo alcance • Se espera que su efecto perdure en el tiempo – Ser clara y concisa • Debe resumir lo que la empresa hace por ley • Debe presentar los propósitos para todas las funciones y operaciones principales – Ser acompañada de la visión empresarial desde una perspectiva 13 de alto nivel de gestión
    • La misión Lo que la empresa DEBERÍA estar haciendo 14
    • La misión • La especificación de la misión debe ser concisa y específica • Debe incluir dos ingredientes básicos – Una descripción de la función principal de la empresa: • ¿Quiénes somos? • ¿Qué hacemos? – Una descripción de los efectos de la función principal: • ¿Para quién hacemos esa función? • ¿Porqué hacemos esa función? 15
    • La misión: ejemplos • La misión de un hospital: – Maximizar el servicio a través de programas preventivos de salud y proporcionar un ambiente de trabajo seguro y saludable para todos los trabajadores • La misión de una empresa local de distribución: – Proporcionar de forma eficaz y eficiente productos ABC y equipos XYZ a todos los hogares de Cartagena en cualquier época del año 16
    • La visión ¿Qué es la visión empresarial? 17
    • La visión Lo que la empresa ASPIRA ser 18
    • La visión 19
    • La visión • La visión debe ser – Comprensible – Realista y alcanzable – Relevante – Confiable – Comunicadora – Guiadora – Única 20
    • La visión • La visión empresarial se puede utilizar como una herramienta de mercadotecnia, así como una herramienta para la motivación de los empleados: – La visión de Ford: • La calidad es el primer proceso – La visión de ADM: • El supermercado del mundo • Si la visión motiva a los empleados, entonces influenciará a los clientes 21
    • La visión • El propósito de la especificación de la misión es inspirar el cambio • Para especificar la visión se deben tomar en cuenta las siguientes cuatro preguntas clave – ¿Cuál es el enfoque de la empresa para el futuro? – ¿Qué servicios, productos, o clientes serán parte de ese futuro? – ¿Cuáles de esos servicios, productos, y clientes futuros son los más importantes? – ¿Qué capacidades se requieren desarrollar con el fin de 22 proporcionar los servicios futuros?
    • La visión: ejemplo • Visión de una empresa local de distribución – Somos los primeros y más innovadores distribuidores de productos ABC y equipos XYZ de los hogares Cartaginenses y próximamente de toda Murcia 23
    • Las metas Dónde queremos estar Dónde estamos ahora Metas Valoración del entorno 24
    • Las metas • Las metas deben: – Tener relación con la misión y la visión – Estar acordes con las metas de otros niveles • Ejemplo: Las metas del departamento de distribución deben estar acorde con las metas de la empresa – Ser una especificación cuantitativa de lo que está especificado en la visión – Ser expresadas de forma que se puedan medir en el futuro cuándo han sido alcanzadas – Ser breves y sencillas: deben ser comprensibles para cualquier empleado 25
    • Las metas: ejemplo • Para una empresa de distribución – Optimizar y automatizar (en su caso) los procesos de flujo de información en un periodo máximo de un año – Hacer revisiones de la tecnología cada dos años – Reducir los gastos de producción y distribución en un 2% anual durante 10 años – Distribuir los productos y servicios un día después de ser solicitados por los clientes – Ampliar el mercado de distribución en un localidad por año 26
    • Obstáculos Dónde queremos estar Obstáculo Obstáculo Metas Obstáculo Dónde estamos ahora Valoración del entorno 27
    • Las estrategias consumen recursos Estrategia Dónde queremos estar Obstáculo Obstáculo Metas Obstáculo Dónde estamos ahora Estrategia 28 Valoración del entorno
    • Objetivos Dónde queremos estar Obstáculo Obstáculo Metas Obstáculo Dónde estamos ahora Estrategia Valoración del entorno Objetivo Objetivo Objetivo 29
    • Las objetivos • Las objetivos deben: – Tener relación directa con las metas – Estar acordes con los objetivos de otros niveles • Ejemplo: Los objetivos del departamento de distribución deben estar acorde con los objetivos de la empresa – Ser una especificación cualitativa y funcional (tareas, acciones, procesos) de lo que está especificado en las metas – Ser expresados de forma que se pueda medir en el futuro si el proceso es eficiente y eficaz – Ser breves y sencillos: deben ser comprensibles para 30 cualquier empleado
    • Los objetivos: ejemplos • Para la meta de automatización de los flujos de información – Identificar los procesos relacionados con los flujos de información – Documentar esos procesos – Determinar qué procesos pueden ser mejorados, cuáles se les debe hacer una reingeniería, y cuáles son susceptibles a ser automatizados – Definir las estrategias de mejora, reingeniería y automatización de los 31 procesos
    • Un proceso iterativo Propósito estratégico Asesoría externa Dirección y gestión comprometida Centrarse en el cliente 32
    • GESTIÓN DE PROCESOS Grupo de investigación en gestión e ingeniería de organización Departamento de Organización de Empresas Universidad Politécnica de Cartagena 33
    • Metodologías para la gestión de procesos Diseño de procesos de negocios (Business Process Design: BPD) Mejora de Re-ingeniería de procesos procesos de de negocio negocio (Business (Business Process Process Improvement: Re-engineering: BPI) BPR) 34
    • BPD • Se realiza cuando existe un cambio de misión, de estrategia o un plan de negocios • Es necesario si una nueva tecnología es introducida o una nueva tarea se define por entidades externas a la empresa • Se caracteriza por no tener antecedentes sobre los cuáles empezar a definir el proceso • Sin embargo, existe un marco de trabajo sobre el cuál se puede iniciar el diseño del proceso 35
    • BPD: Marco de trabajo • Las preguntas clave para definir un BPD ¿Outputs? – ¿Cuántos tipos diferentes de outputs existen? ¿Inputs? – Para cada output • ¿Cuál es la estructura del output? ¿Procesos? • ¿Hacia dónde va el output? • ¿Cuál es la razón de salida del proceso (cuántos ¿Control? por unidad de tiempo)? • ¿Cuántos en número salen (el número es constante, variable o aleatorio)? ¿Almacenaje? • ¿Cuál es el propósito del output? 36
    • BPD: Marco de trabajo • Las preguntas clave para definir un BPD ¿Outputs? – ¿Cuántos tipos diferentes de inputs existen? ¿Inputs? – Para cada input • ¿Cuál es la estructura del input? • ¿De donde proviene? ¿Procesos? • ¿Cuál es la razón de ingreso al proceso (cuántos por unidad de tiempo)? ¿Control? • ¿Cuántos en número deben ingresarse (el número es constante, variable o aleatorio)? ¿Almacenaje? – ¿Cuál es la lógica del proceso? – ¿Para el proceso existe una regulación o norma? 37
    • BPD: Marco de trabajo • Las preguntas clave para definir un BPD – ¿Cuál es el propósito del proceso? ¿Outputs? – ¿Cuál es la experiencia o entrenamiento necesario para llegar a ser competente en el ¿Inputs? proceso? – ¿Qué nivel de precisión se requiere en el ¿Procesos? proceso? – ¿Qué bases de datos, documentos o registros se ¿Control? deben consultar para llevar a cabo el proceso? – ¿Con que frecuencia se deben consultar esas ¿Almacenaje? bases de datos, documentos o registros? – ¿Qué índices o palabras clave se deben utilizar 38 para seleccionar el registro correcto?
    • BPD: Marco de trabajo • Las preguntas clave para definir un BPD – ¿Cuántos registros están disponibles en las ¿Outputs? bases de datos o documentos? – ¿Qué tipo de control debe imponerse en las ¿Inputs? tareas? – ¿Quién es el responsable de cada control? ¿Procesos? • Al final se debe tener un entendimiento de ¿Control? – Quién hace qué – Cuándo se hace ¿Almacenaje? – Cómo se hace – Dónde se hace 39 – Porqué se hace
    • BPD: Elaborar diagramas • Durante y después de la resolución de las preguntas es necesario elaborar diagramas y la documentación correspondiente que permitan visualizar la realidad – Rich Picture para elaborar una caricatura de la realidad en donde se reflejen las entidades y sus relaciones – Diagrama de flujos para visualizar la secuencia de tareas y toma de decisiones – Diagramas de proceso para determinar retrasos y cuellos de botella 40
    • BPD: Rich Picture El propósito de una rich picture es: Ayudar a visualizar la Evitar la imposición complejidad de la de una estructura interacción entre las rígida en la personas, roles, hechos, apreciación del observaciones, etc problema Actuar como una herramienta de Evitar llevar a cabo comunicación investigaciones entre los inútiles sobre el participantes entendimiento del problema 41
    • El equipo sin No. De Después el equipo es diagnosticado y EL PROCESO EN SI: inventario es regresado por no ser se determina si la reparación es viable Un ejemplo de rich picture. Cortesía Al ingresar el equipo patrimonio de la institución para ser reparada en las instalaciones. Se de María Luisa Serrano el técnico pregunta informa al jefe. por la fecha de Al jefe se le informa del Informa de las compra y define si diagnostico y si se refacciones que no está en garantía o no. cuenta con las hay en almacén de Si está hace una refacciones necesarias. DATOS DEL las oficinas relación e informa al EQUIPO Y DEL Checa en una lista jefe. El equipo sin SOLICITANTE garantía pasa almacenada en una hoja directamente al de exel la existencia de diagnostico. TECNICO las refacciones y las entrega al técnico Cuando existen DIAGNOSTICO JEFE las refacciones el SE REPARA Contacta con el equipo es proveedor reparado. En dicha reparación interviene el GARA técnico y el Servicio social de apoyo NTIA servicio social de Charly se encarga GARA apoyo. NTIA de solicitar las facturas para comprobar que los equipos estén en Charly solicita garantía al El técnico se Cuando el equipo las refacciones almacén central o encarga de es ingresado cuando no hay PRUEVA EQUIPO a compras coordinar las después de ser en existencia actividades del reparado o servicio social de validado por el apoyo. Ellos están proveedor, se involucrados tanto prueba antes de ser en la reparación de entregado al los equipos, la usuario. Si el Charly se encarga de preparar el instalación de equipo falla equipo que está en garantía y el que no periféricos y nuevamente se le Es el equipo recibido que no se puede reparar, prepara la salida del consumibles y en regresa al cumplió con garantía y no pudo mismo para que el proveedor venga ocasiones del proveedor. ser reparado por falta de dinero diagnostico. o porque ya no tiene reparación. por el o Charly lo envía personalmente 42
    • BPD: Diagramas de flujo • Sólo se utilizan para el • Es necesario tenerlo desarrollo de terminado antes de iniciar procedimientos, no para el con el desarrollo del desarrollo de políticas procedimiento • Es una gráfica que • Permite visualizar todo el muestra la secuencia flujo de información y el ordenada de actividades a contexto del seguir en el procedimiento correspondiente evitando y la interrelación que así las duplicidades de existe entre las entidades funciones y las actividades que no agregan valor al sistema 43
    • BPD: Diagramas de flujo Proceso o actividad Datos y/o Decisión binaria Proceso alternativo Disco magnético Terminal: principio o final Multidocumento Intercalar Conector: indica continuidad del Almacenamiento Ordenar diagrama de flujo de acceso secuencial Documento generado Almacenamiento Extracto por el proceso de acceso directo Combinar Línea de flujo Datos almacenados 44
    • BPD: Diagramas de proceso Operación Inspección Transporte Almacenaje Demora Retrabajo R 45
    • BPD: Diagramas de proceso 46
    • BPI • Partiendo de los procesos existentes, persigue su mejora • Se basa en la filosofía – No importa que tan bueno sea un proceso, siempre se puede mejorar – Si una persona no mejora el proceso alguien lo hará ( y se adueñará de los clientes) 47
    • BPI • Mejorar un proceso significa modificarlo para hacerlo más eficiente, eficaz y flexible – Aumentar la calidad del producto – Reducir el costo del producto – Reducir tiempo de proceso/ciclo • Se basa en el ejercicio de generar un impacto mínimo en los proveedores externos, clientes y otras empresas dentro del área 48 funcional
    • BPI • Se debe hacer énfasis en – Reducir los controles y restricciones excesivos – Eliminar actividades que no produzcan valores agregados – Reducir los costos que no produzcan valores agregados – Optimizar las fuentes disponibles con respecto a los requerimientos de los procesos, inputs y outputs 49
    • BPI: El método Comprender Organizar Modernizar BPI 50
    • BPI: El método 1. Organizar – Identificar los procesos clave o críticos para la empresa – Conseguir el compromiso directivo – Establecer un equipo de seguimiento de mejora – Proporcionar formación y entrenamiento a los participantes en el proyecto – Establecer el equipo encargado de gestionar la mejora 51
    • BPI: El método 2. Comprender el proceso actual – Establecer los limites y visión del proceso Comprender – Elaborar diagramas de flujo y su el proceso documentación actual – Determinar el costo - tiempo - valor – Documentar el proceso 52
    • BPI: El método 3. Modernizar – Eliminar la burocracia (“descontaminación”) – Eliminar duplicidades – Analizar valor agregado para el cliente o para la empresa • Eliminar actividades sin ningún valor agregado • Minimizar el costo de actividades con valor agregado sólo para la empresa • Mejorar la eficiencia (valor del output respecto al costo de los inputs) de las actividades con valor agregado para el cliente 53
    • BPI: El método 3. Modernizar ... – Simplificar los procesos • Establecer la secuencia del proceso en función del producto • Igualar el flujo de trabajo con la actividad que sea el cuello de botella del proceso – Reducir el tiempo de ciclo de proceso • Eliminar puntos de parada del proceso • Minimizar el tratamiento secuencial y promover la realización en paralelo de las actividades del proceso • Minimizar el número de caminos múltiples, reemplazándolos por operarios multitarea que realizan varias funciones especializadas 54
    • BPI: El método 3. Modernizar ... – Revisar las actividades de control – Encontrar y eliminar al máximo los errores – Eficientar la utilización de recursos – Utilizar lenguaje simple y comprensible tanto en la información como en la documentación interna – Normalizar procedimientos, estándares de calidad y funcionamiento – Revisar la pertinencia de los inputs – Recibir realimentación del cliente para generar nuevas ideas de mejora 55
    • BPI: El método • Gestionar la mejora (en paralelo a los tres procesos anteriores) – Definir objetivos del proceso a ser modernizado – Planificar las acciones de mejora continua – Implantar las acciones y gestionar el correspondiente cambio empresarial – Comprobar si la actuación del proceso mejorado satisface los objetivos perseguidos – Normalizar y documentar el proceso mejorado – Industrializar la mejora, buscando otros procesos donde las mismas puedan ser de aplicación 56
    • BPR • Busca una mejora empresarial de fuerte impacto a través de un rediseño sustancial de los procesos actuales • Definición de E. Obeng y S. Crainer (Reingeniería de la empresa. Editorial Folio. Barcelona,1994) – Método por el que se eliminan las limitaciones físicas y/o mentales de la empresa (introducidas por las recetas del pasado) para hacer cumplir mejor sus objetivos 57
    • BPR 58
    • BPR • Con la re-ingeniería se busca detectar procesos fragmentados en forma vertical, sin un responsable que los supervise integralmente B BPR BPR Dinámica P Puntual R 59
    • BPR Dinámica • Definición de D. Morris y J Brandon (Reingeniería. Como aplicarla con éxito en los negocios.McGraw-Hill. Bogotá, 1993) – El rediseño de los procesos de negocio y su implantación para conseguir los objetivos estratégicos • Se denomina dinámica ya que este tipo de re-ingeniería está al servicio de la estrategia, la cual es cambiante con el tiempo 60
    • BPR Dinámica • Se basa en la filosofía: – Acciones continuistas conducen a objetivos también continuistas • Entonces, si se desea conseguir objetivos diferentes y más ambiciosos, se debe empezar actuar de forma diferente respecto al pasado • Crea en la empresa una cultura de cambio y adaptación para por sí misma para alcanzar sus metas • Es una herramienta para gestionar la mejora continua 61
    • BPR Dinámica: El método 1. Definir la estrategia y los procesos de la empresa 5. Implantar el 2. Definir la misión nuevo proceso del futuro proceso rediseñado BPR Dinámica 4. Rediseñar 3. Entender el 62 el proceso proceso actual
    • BPR Dinámica: El método 1. Definir la estrategia y los procesos de la empresa – Identificar o validar las ventajas competitivas de la estrategia corporativa acorde con la visión y metas deseadas – Comprender, en todos sus detalles, los diferentes niveles de procesos de gestión actuales – Seleccionar el proceso a rediseñar y fijar el alcance del trabajo de re-ingeniería – Programar las actividades del proyecto 63
    • BPR Dinámica: El método 2. Definir la misión del futuro proceso rediseñado – Ratificar su contribución al desarrollo de la estrategia competitiva – Investigar las necesidades y expectativas del cliente del proceso – Analizar la factibilidad de satisfacer esas necesidades y expectativas – Elaborar la misión detallada de proceso (características y su cuantificación) – Fijar metas y objetivos de funcionamiento del proceso a alcanzar (no problemas genéricos a solucionar) 64
    • BPR Dinámica: El método 3. Entender el proceso actual – Elaborar el diagrama de flujo del proceso – Identificar los paradigmas, reglas formales o informales, creencias o supuestos básicos de las personas que trabajan en el proceso actual • Cuestionar su validez para anticiparse a la resistencia al cambio – Identificar las actividades de soporte que utiliza el proceso: información, inputs, outputs, recursos utilizados, etc. 65
    • BPR Dinámica: El método 3. Entender el proceso actual ... – Tomar medidas de rendimiento del proceso actual relacionadas con la misión – Analizar las causas raíces de los problemas que presente el proceso actual – Adoptar medidas a corto plazo para afrontar el cambio – Ratificar la necesidad del cambio mediante la aplicación de la reingeniería 66
    • BPR Dinámica: El método 4. Rediseñar el proceso es la fase mas creativa del método, pero existe poco formalismo para desarrollarla • Se sugiere – Rediseñar el proceso de una forma sistemática de forma inversa (del fin al principio: similar a la programación dinámica con recursión hacia atrás) tomando en cuenta los clientes internos y externos a él 67
    • BPR Dinámica: El método • Se sugiere (4. rediseñar el proceso) ... – Tomar en cuenta • Los costos de implantación • Potencial accesible de mejora • Factibilidad de los cambios necesarios • Probabilidad de conseguir el objetivo • Riesgos • Impacto global en la empresa – Definir los inputs y las relaciones con otros procesos – Identificar los procesos básicos a 68 modificar
    • BPR Dinámica: El método • Se sugiere (4. rediseñar el proceso) ... – Construir la infraestructura necesaria • Sistemas de información • Sistemas tecnológicos • Habilidades personales • Actividades necesarias de los departamentos staff • Organización formal • Distribución física •  69
    • BPR Dinámica: El método 5. Implantar el nuevo proceso – Realizar una prueba piloto para minimizar el riesgo – Gestionar y controlar el cambio del proceso actual al nuevo, así como de los cambios de paradigmas – Definir planes de contingencia – Medir el cumplimiento de objetivos • Analizar eventuales desviaciones y definir e implantar estrategias correctivas 70
    • BPR Dinámica: Requerimientos • Se requiere información sobre – Plan estratégico – Organigramas – Normas – Procesos documentados en sus diferentes niveles – Especificaciones de producción – Detalle del sistema de información – Publicidad externa –  71
    • BPR Puntual • Definición de M. Hammer y J. Champy (Reingeniería de la empresa. Parramón Ediciones. Barcelona, 1994) – Es una reformulación fundamental y un rediseño radical de los procesos administrativos para lograr mejoras notables en los niveles críticos de desempeño actuales, que presentan variables como costo, calidad, servicio y rapidez – La revisión fundamental de la empresa y el rediseño radical de sus procesos para alcanzar mejoras espectaculares 72
    • BPR Puntual • Hace énfasis en aspectos – Fundamentales • ¿Porqué se hace el proceso? • ¿Para quién se hace? – Radicales • Elimina paradigmas y supuestos limitativos – Espectaculares • Define objetivos de muy fuerte impacto • Puede llegar a cambiar la posición estratégica de la empresa 73
    • BPR Puntual 74
    • BPR Puntual • Se requiere ser creativo y no sujetarse a reglas rígidas • Debido a lo anterior no existe un método formal para llevarla a cabo • Sin embargo, existe un marco de trabajo sobre el cuál se puede iniciar el rediseño del proceso 75
    • BPR Puntual: Marco de trabajo • Búscar mejoras radicales en los procesos mediante explotación de la tecnología de información • Romper con las formas y los procesos anticuados de las operaciones de la empresa • Estudiar y revisar los principales procesos de la empresa desde una perspectiva multifuncional • Cuestionar sobre la necesidad del proceso y sobre la finalidad que persigue 76
    • BPR Puntual: Marco de trabajo • Búscar sistemáticamente cambios radicales en los procesos • Desarrollar el enfoque en torno a los procesos y los resultados, y no alrededor de las tareas • Desarrollar un enfoque orientado al cliente y a los resultados • Emplear medidas rigurosas de desempeño para hacer el seguimiento de los progresos 77
    • BPR Puntual: Marco de trabajo • Demandar un compromiso total y de largo plazo de todos los empleados, y participación significativa de los altos funcionarios en todo momento • Desarrollar soluciones radicales • Obtener información de los procesos en las fuentes de origen, y transmitirla hacia arriba para compartirla y ponerla a disposición de los usuarios potenciales 78
    • BPR Puntual: Técnicas principales Autores de la Fuente de desarrollo técnica Hammer/Champy Consultoría/académica Tom Davenport Académica Manganelli/Klein Consultoría Kodak Usuarios 79
    • BPR Puntual: Técnica de Hammer/Champy • Introducir la reingeniería de procesos • Identificar los procesos • Seleccionar los procesos • Entender los procesos seleccionados • Rediseñar los procesos seleccionados • Implementar los procesos 80 rediseñados
    • BPR Puntual: Técnica de Tom Davenport • Definir visión y metas de la reingeniería • Identificar los procesos • Medir y entender los procesos • Obtener información tecnológica • Desarrollar prototipo de procesos rediseñados • Implementar los procesos 81 rediseñados
    • BPR Puntual: Técnica de Manganelli/Klein • Preparar • Identificar – Reconocer la necesidad – Definir y medir rendimiento – Desarrollar consenso – Definir entidades ejecutivo – Modelar procesos – Capacitar al equipo – Identificar actividades – Planificar el cambio – Extender modelo del proceso – Correlacionar organización – Correlacionar recursos – Fijar prioridades de proceso 82
    • BPR Puntual: Técnica de Manganelli/Klein • Definir visión – Entender la estructura del proceso – Entender el flujo del proceso – Identificar actividades de valor agregado – Referenciar el rendimiento – Determinar los impulsores del rendimiento – Calcular oportunidades – Visualizar el ideal (externo) – Visualizar el ideal (interno) – Integrar visiones 83
    • BPR Puntual: Técnica de Manganelli/Klein • Definir la solución – Diseño social – Diseño técnico • Facultar al personal que tiene contacto con el cliente • Modelar relaciones de entidades • Identificar características de puestos • Reexaminar conexiones de los procesos • Definir puestos y equipos • Instrumentar e informar • Definir necesidades de destrezas y personal • Consolidar interfaces e información • Especificar la estructura gerencial • Redefinir alternativas • Rediseñar las fronteras empresariales • Reubicar y reprogramar controles • Especificar cambios de puestos • Modularizar • Diseñar planes de carreras • Especificar implantación • Definir la organización de transición • Aplicar tecnología • Diseñar gestión del cambio • Planificar implementación • Diseñar incentivos 84 • Planificar implementación
    • BPR Puntual: Técnica de Manganelli/Klein • Transformar la empresa – Completar el diseño del sistema – Desarrollar planes de pruebas y de introducción – Evaluar al personal – Construir el sistema – Capacitar al personal – Hacer prueba piloto del nuevo proceso – Refinamiento y transición – Realizar mejora continua 85
    • BPR Puntual: Técnica Kodak • Iniciar e identificar el proyecto de reingeniería • Entender los procesos a ser rediseñados • Diseñar los nuevos procesos • Efectuar la transición de procesos • Cambiar el administrador del proyecto 86
    • BPR Puntual: Atributos comunes de las 4 técnicas • Todas definen el proyecto antes de iniciar • Todas tienen un rediseño “paso a paso” de la “nueva idea” • Todas tienen un análisis de costo/beneficio • Todas planifican e implementan una solución • Todas miden los resultados de los cambios en los procesos 87
    • BPR Puntual: Atributos exclusivos de cada técnica • Las técnicas de Hammer/Champy y Manganelli/Klein crean una visión antes de iniciar • La técnica de Davenport documenta (en exceso) los procesos a rediseñar • La técnica de Manganelli/Klein incorpora un periodo de aprendizaje • La técnica Kodak inicia con una idea, generando inmediatamente después la definición del proyecto • Todas las técnicas varían en solución, planificación y actividades de transición 88