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  1. 1. Les nouvelles frontièresde l’open innovationJean-Yves Huwart / Entreprise GlobaleEn partenariat avec Awex
  2. 2. Rapport Open Innovation / AwexTable des matières1. Pourquoi l’open innovation p4 La genèse de l’industrialisation de l’innovation p4 Les laboratoires-citadelles des années 1960 p5 L’ouverture comme réponse à la complexité p6 Sous-traitance et marché de la propriété intellectuelle p6 2012, un plus grand besoin d‘ouverture, encore… p9 “Pourquoi l’open innovation s’impose chez nous?” : Interview - Didier Malherbe, Administrateur délégué UCB Belgique p122. Une approche à multiples facettes p15 Glissement de paradigme p15 Les différents visages de l’open innovation p16 Définitions souples et restrictives p183. Une brève cartographie de l’open innovation p21 Clusters et pôles de compétitivité p21 C.E.S.A.R – Porto Digital (Recife, Brésil) p23 L’innovation avec les fournisseurs p25 Atol rapatrie sa production en France pour co-innover avec ses sous-traitants p27 Innovation avec les concurrents p28 Un modèle de co-opétition dans le secteur des panneaux solaires p29 Idea Markets et communautés d’innovation p30 Precyse reçoit 33 suggestions utiles collectées en 90 jours p32 La co-création et le crowdsourcing p33 Tchibo-Ideas.de, un exemple de co-création C2C p35 Le Henkel innovation Challenge : un concours d’innovation sur les réseaux sociaux p36 Le Pepsi Refresh Project : co-innover dans le domaine du marketing p37 Swisscom Labs : « user-driven innovation » p39 Une grande marge de progression en matière d’open innovation dans de très nombreux secteurs p40p2
  3. 3. Rapport Open Innovation / Awex4. Un état d’esprit approprié p41 L’importance d’un cadre de confiance – L’exemple de l’accord Texas A&M / Awex p42 Le rôle positif des « connecteurs » p45 Comment Xerox pratique l’open innovation de six façons différentes et simultanées p475. Les PME et l’open innovation p49 “Le PME ont tout à gagner de l’open innovation, même si elles ne doivent pas oublier d’être prudentes”: Interview - Jeffrey Baumgartner, consultant-expert de l’innovation collaborative dans les PME : p49 Internalisation de la R&D des PME p52 L’influence du modèle open source p53 Les petites structures sont comme des grandes grâce au crowdsourcing p55ConCLuSIon p58Photo de couverture : Fiat Mio CCSource : Fiatmio.brp3
  4. 4. Rapport Open Innovation / Awex1. Pourquoi l’open innovation“SI vouS vouLEz METTRE LE DoIGT SuR DE GRAnDES IDéES,vouS DEvEz En AvoIR bEAuCouP.” Thomas EdisonLA GEnèSE DE L’InDuSTRIALISATIon DE L’InnovATIonThomas Edison, né en 1847, fut l’un des innovateurs les plus prolifiques de l’ère moderne.L’Humanité lui doit les téléscripteurs, les micros pour les premiers téléphones, le phonographeou, bien sûr, l’ampoule électrique. Les historiens s’entendent pour dire qu’Edison est à l’orgine del’industrialisation de l’innovation.Au cours de sa carrière, Edison déposa plus d’un millier de brevets.Cette fécondité, l’inventeur la doit à une curiosité sans borne. Edison avait l’habitude de collaboreravec des acteurs très divers dans les domaines tant scientifiques qu’économiques et politiques. Ledestin d’Edison n’aurait jamais été le même si ce dernier n’avait systématiquement associé à ses L’un des premiers prototypes d’ampouleexplorations des partenaires tiers. à incandescence développé par Thomas EdisonTout au long de sa vie, l’inventeur américain n’envisagea jamais l’innovation comme une démarchepurement isolée1. S’il fut bien un impulseur, ses inventions ont la plupart du temps bénéficié desinputs de collaborateurs brillants dont il s’entourait et de partenaires extérieurs. Les biographiesde Thomas Edison racontent ainsi qu’il passait une grande partie de ses journées et de ses soiréesà réseauter avec autant de personnes que possible.Pour l’ampoule à incandescence2, Thomas Edison partit d’un prototypes vieux de vingt ans qu’ilpersista sans relâche à améliorer. Au bout de quelque 6.000 essais différents et un an et demi detravail, Edison trouva la solution3.L’inventeur ne s’arrêta toutefois pas en chemin. Sans un réseau électrique et un parc degénérateurs, l’ampoule à incendescence n’avait aucun intérêt.Thomas Edison s’associa donc avec des experts en réseau et des industriels pour mettre au pointle premier réseau électrique intégral.non seulement il mit au point une technologie nouvelle. Mais grâce à ses contacts, il putégalement contribuer à bâtir l’ensemble de la filière électrique. L’aventure du téléscripteur, du1 Même si, avec plus de 60 chercheurs sous sa responsabilité directe à Menlo Park, dans l’Etat du new Jersey, Thomas Edison a créé le premier laboratoire industriel de l’Histoire.2 Invention qui rendit la première Edison célèbre.3 problème des prototypes d’ampoules précédants était que la durée de vie du filament n’était que de quelques heures. L’invention était donc inexploitable en situation d’utilisation réelle. En utilisant de la fibre de bambou, il put porter la durée de vie du filament d’une ampoule à plus de 600 heures. Cette dernière devenait ainsi commercialisable.p4
  5. 5. Rapport Open Innovation / Awexphonographe voire même du cinéma furent à peine différentes.A la fin de sa vie, Thomas Edison dirigeait un empire industriel ainsi que l’un des plus importantsregroupements de scientifiques et d’ingénieurs du globe.LES LAboRAToIRES-CITADELLES DES AnnéES 1960A partir de l’époque Edison, les activités d’innovation au sein des entreprises se sontprofessionnalisées.L’image d’Epinal du savant génial et échevelé, enfermé jour et nuit dans son laboratoire, alaissé la place à des équipes organisées. La recherche s’est organisée autour de protocoles. Desdépartements Innovation à part entière ont vu le jour dans les organisations industrielles, avecleurs propres budgets, leurs propres recrutements, dans lesquels furent logées les tâches relativesà la recherche et à l’innovation. La recherche s’est “taylorisée”.Ce faisant, toutefois, les équipes spécifiquement dédiées à l’innovation se sont parfois isolées dureste de l’organisation.Les tâches liées à l’innovation furent réservées à des profils d’employés et de cadres biendéfinis et identifiés au sein de l’organisation, et non à l’ensemble des salariés. Encore moinsà des intervenants extérieurs. Les départements d’innovation se sont transformés en citadelle,protégeant des cohortes de chercheurs isolés du monde extérieur.Cette évolution correspondait alors, à un contexte historique. Les priorités étaient dissemblables.En période de forte croissance, en effet, dans les années 50 et 60, l’enjeu, pour la plupart desentreprises industrielles, était de conquérir de nouveaux marchés de masse. La concurrence étaitmoins rude. L’environnement économique était plus prévisible. Les entreprises pouvaient gérerleur processus d’innovation de façon linéaire, en se basant sur simple analyse des rapports coût/bénéfice.A partir des années 70, toutefois, la crise est apparue. Le contexte économique s’est durci. Lesprojets d’innovation ont été dotés d’échéances plus précises. Des objectifs à plus court terme sesont imposés.Dans les années 80, les principes de la gestion de la qualité inspirés du « miracle » industrieljaponais ont intégré les méthodes de gestion de l’innovation des entreprises européennes etaméricaines. L’amélioration de la qualité et des performances des produits existants est devenuel’une des priorités des labos et des ingénieurs.Avec l’intensification de la mondialisation, dans les années 90, les entreprises ont investi dansdes systèmes sophistiqués visant à raccourcir les distances entre leurs clients et leurs fournisseursp5
  6. 6. Rapport Open Innovation / Awex(optimisation de la supply chain). La priorité en matière d’innovation a glissé vers la recherche desréductions de coûts, aux dépens, parfois, de l’innovation de produits.L’ouvERTuRE CoMME RéPonSE à LA CoMPLEXITéL’économie et les processus industriels n’ont cessé, depuis, de se complexifier.La digitalisation de l’information a accéléré les cycles d’innovation, dans le même temps qu’ellerendait les consommateurs plus critiques. De nou acteurs ont pris leur essor en Asie et dansd’autres pays émergents.Les marchés sont devenus plus concurrentiels et plus volatiles. Les offres de produits se sontenrichies. Dans les produits alimentaires, les boissons, les céréales ou les articles de confection,par exemple, la variété des articles proposée aux consommateurs augmente de 25% par an1.En 2010, les fabricants de combinés portables commercialisaient 900 modèles différents detéléphones portables en plus qu’en 2001…Les technologies sont plus complexes. un « Smartphone » moderne est couvert pas près de 300brevets différents, dans des domaines très variables qui vont des modules radios à la structureinformatique ou aux économiseurs de batteries.Cette inflation de nouveaux produits toujours plus intégrés nécessite, désormais, des approchesmultidisciplinaires.Pour les entreprises s’arc-boutant sur la maîtrise de A à z, en interne, de leurs processusd’innovation, les choses sont devenues plus compliquées. En même temps, elles sont tenues,pour rester compétitives, de garder contact avec des matières toujours plus hétéroclites.L’unique moyen, pour nombre d’entre elles, de relever les défis modernes de l’innovation consisteà s’ouvrir. A mettre en œuvre des collaborations. A embrasser les principes et la dynamique del’open Innovation.SouS-TRAITAnCE ET MARCHé DE LA PRoPRIéTéInTELLECTuELLECertes, l’open innovation n’est pas une nouveauté pour certaines entreprises.Depuis les années 90, certaines grandes entreprises réduisent et sous-traitent une partie de leursefforts en R&D.4 McKinsey Quarterlyp6
  7. 7. Rapport Open Innovation / AwexETATS-UNIS : ÉVOLUTION DE LA PART DE LA R&D SUPPORTÉEPAR LES GRANDES ENTREPRISES DEPUIS LES ANNÉES 60 Pourcentage de la R&D A B industrielle aux mains des 90% 2,0% grandes entreprises américaines 85% (+ de 10.000 salariés) 80% 2,0% Investissements en R&D 75% des grandes entreprises en 70% pourcentage du PIB américain 65% 1,5% 60% A Pourcentage de la R&D 55% industrielle aux américain. 1,0% 50% 45% B Pourcentage du PIB américain. 40% 0,5% 1960 1970 1980 1990 2000 2010Source : Open Innovation in Europe effects, determinants and Policy, Oslo, July 19th 2011Les investisseurs financiers ont incité les capitaines d’industrie à se détourner du modèle duconglomérat industriel, pour se concentrer sur certaines tâches plus spécifiques.Ainsi, aux Etats-unis, la part des dépenses R&D assumées par les entreprises de plus de 10.000employés a fondu, entre 1990 et 2000, de 77% à 53% du total de dépenses de R&D dans l’industrieaméricaine (voir graphique). Les investissements en R&D au sens large ont néanmoins continuéde croître.Selon les cas, l’ouverture des processus d’innovation s’est toutefois opérée de façon très différente.Dans certains secteurs, comme les technologies de l’information ou les biotechnologies, ledéveloppement rapide du marché du capital-risque permit de transférer une partie du risqued’innovation vers des petites structures agiles et très innovantes (startups, spinoffs, etc.).Dans l’automobile, l’électronique ou l’aéronautique, les fournisseurs de composants et de piècesdétachées ont, eux, été invités par leurs donneurs d’ordre à prendre en charge une partie des fraisde développement.L’innovation est devenue, pour ces sous-traitants, une composante essentielle de leur relationcontractuelle avec les grands ensembliers. Le mouvement d’externalisation de quelques grandesmarques a permis aux fournisseurs, comme valéo, Delphi, HTC ou FlexTronics, de se transformeren véritables multinationales, au point, parfois, de renverser le rapport de force. Les fournisseursde premier ou second rang fixent désormais souvent le tempo de l’innovation de leurs clientsconstructeurs.Parallèlement, un marché de la propriété intellectuelle s’est développé.En Europe, 17% des brevets déposés par les entreprises ne sont pas exploités. Plutôt que delaisser ces actifs dormir dans les tiroirs, leurs propriétaires les ont mis en vente.5 Les Programmes-cadres pour la recherche et le développement technologique sont pluri-annuels (FP1,.. FP6, FP7, etc.). Le premier a démarré en 1984 et s’est clôturé en 1988. Il était doté de 3,5 milliards d’euros. Le FP8 s’étalera de 2014 à 2020 et devrait être crédité de 80 milliards d’euros.6 Les critères d’attribution des fonds impose la formation de consortia incluant la participation d’acteurs venus de plusieurs Etats membres différents.p7
  8. 8. Rapport Open Innovation / Awexun shopping de la propriété intellectuelle s’est ainsi développé. Les universités, elles-mêmes, ontadopté des stratégies de vente ou de cession des technologies développées en leur sein, via lacommercialisation de licences et/ou de royalties.Les autorités publiques, pour leur part, ont encouragé le déploiement, au niveau local, depôles scientifiques et de recherche spécialisés, afin de compenser les dégâts causés par ladésindustrialisation de larges zones économiques d’Europe ou d’Amérique du nord. Les centresde recherche, les clusters, les partenariats publics-privés avec les universités, les contrats derecherche, les chèques-innovation et autres instruments de soutien à l’innovation ont ainsi vu lerôle au fur et à mesure des années.En Europe, le renforcement du rôle des fonds européens de soutien à l’innovation et à la recherche,comme le Programme Cadre Européen5, a stimulé la mise en place de collaborations structurellesentre les opérateurs de différents Etats membres6. Le réseau européen EEn (Enterprise Europenetwork), par exemple, met en relation des centres d’innovation européens afin de féconder denouvelles opportunités. La recherche fondamentale et l’innovation précompétitive se retrouventintégrés dans des réseaux de partenariats englobant opérateurs privés externes.p8
  9. 9. Rapport Open Innovation / Awex2012, un PLuS GRAnD bESoIn D‘ouvERTuRE,EnCoRE…Si ces évolutions récentes ont substantiellement enrichi les processus d’innovation, un nouveauchapitre semble désormais s’ouvrir.La croissance économique molle des vingt dernières années en Europe, ajoutée à l’échec relatifde la stratégie de Lisbonne 2000-20107, amène les responsables européens à envisager unenécessaire évolution des modèles d’innovation.Cette réflexion se justifie d’autant plus que le contexte économico-technologique a changé. En unpeu plus de dix ans, internet a modifié les modes d’interactions entre les acteurs. L’informationest devenue surabondante, disponible en un instant où que l’on se trouve sur le Globe.Parallèlement, le cercle des acteurs pertinents dans le domaine de l’innovation s’est élargi. Lespays émergents sont à présent des acteurs à part entière du progrès technologique mondial.Enfin, la compréhension des dynamiques propres de l’innovation a évolué et s’est affinée, cesdernières années.Longtemps, l’innovation fut perçue comme un processus linéaire. L’augmentation des dépenses enR&D, pensait-on, assurait un retour sur investissement proportionnel aux montants engagés. or,le parcours de certains pays réputés pour l’importance de leurs investissements en R&D, commela Suède ou le Japon, a montré les limites de cette vision. Malgré leurs efforts, ces derniersn’enregistrent plus de performances économiques supérieures à celles de leurs pairs, balayantainsi certaines perceptions jusque là bien ancrées.En fait, à côté de l’innovation dure (« hard »), qui recouvre les aspects liés à la technologie,à la recherche scientifique, aux essais de mise en production industrielle, l’innovation possèdeune dimension «  soft  » au moins aussi critique. Cette dernière prend en compte des aspectscomme la création de nouveaux services, le design, l’innovation de business modèle, les relationshumaines…L’innovation ne se décrète pas. Pas plus qu’elle ne se manufacture selon des recettes toutes faites.L’innovation naît d’une alchimie, faite d’essais et d’erreurs, de hasards, de recherche d’informationet de relations interpersonnelles… La proximité avec le marché accroît, par ailleurs, la qualité del’innovation. une technologie qui ne répond pas à un besoin, qui n’anticipe pas un nouvel usage,qui ne s’adapte pas à son public et à son contexte d’utilisation, perd rapidement toute valeuréconomique. Qu’importe le degré de sophistication de cette dernière.7La stratégie de Lisbonne visait à faire de l’économie européenne l’économie la plus compétitive du monde à l’horizon 2010. Faute d’indicateurs pertinents,de cohérence et de suivi effectif des mesures, cette stratégie à échoué. http://fr.wikipedia.org/wiki/Strat%C3%A9gie_de_Lisbonnep9
  10. 10. Rapport Open Innovation / AwexDans ce cadre, ouvrir les processus d’innovation devient un atout.Les autorités européennes, à travers les voix des commissaires européennes respectivement encharge de la Recherche, Máire Geoghegan-Quinn, ou des Technologies numériques, nellie Kroes,commencent à défendre cette vision plus ouverte de l’innovation.nellie Kroes, par exemple, a reconnu la valeur de l’ « open source »8 dans l’économie moderne.Les navigateurs internet, reconnaît-elle, les applications mobiles, les systèmes opérationnelspour serveurs informatiques les plus populaires de la planète tournent aujourd’hui, souvent,sur des plates-formes mises au point en open source9. Sans cette forme d’innovation ouverte,le monde des nouvelles technologies tel que nous le connaissons de nos jours ne serait sansdoute pas aussi avancé. D’où la volonté de la commissaire de protéger et de mettre en avant cesapproches ouvertes.Plus largement, la digitalisation des échanges d’information concerne aujourd’hui tous les«  knowledge workers  » et donc tous les innovateurs. Ces dynamiques d’échange ouvrent denouvelles perspectives de collaboration. L’émergence des réseaux sociaux permet à des individusde se trouver dans le cadre de thématiques d’innovation partagées, indépendamment de lienspréexistants entre les structures auxquelles ils appartiennent. Ils démultiplient ainsi lesopportunités de connexion, sans prérequis sectoriels ou nécessité d’une proximité géographique10.En vue de gagner des marchés à l’étranger, les entreprises doivent être en mesure d’accroître leurscapacités de collaborer avec d’autres acteurs internationaux sur le plan de la R&D, du testing ouencore de l’exploration de nouveaux marchés.Encore une fois, ce défi nécessite une dynamique d’ouverture : ouverture des processus, ouverturedes organisations, mais aussi, ouverture des mentalités. Tout cela dans un environnementtechnologique et économique global.A côté de formes de collaboration classiques, vieilles parfois de plusieurs décennies, de nouvellespratiques émergent.Dans la prochaine partie, nous passerons en revue certaines des nouvelles approches qui sedéveloppent dans le domaine de l’open innovation. Certaines permettent d’accélérer la phasede prototypage. D’autres donnent l’occasion de recueillir plus rapidement les feedbacks desutilisateurs. Ils permettent de multiplier les partenariats qui, souvent, grâce aux réseaux, semultiplient et se traduisent par une augmentation du nombre des opportunités commerciales quise présentent dans d’autres secteurs ou d’autres pays…8 Les codes sources des logiciels sont libres d’utilisation par n’importe qui, sans frais. Et chacun peut apporter ses modifications.9 une partie de l’innovation dans le domaine informatique repose sur des communautés de développeurs indépendants qui se coordonnent sur internet pour travailler sur des projets communs dont ils ne cherchent pas à protéger les droits d’utilisation, pour se rémunérer sur la vente de licence. Leur motivation repose, en général, sur leur passion et à leur volonté d’accroître leur expérience/expertise personnelle. Ils valoriseront ensuite celle-ci, autrement (en prestant des services ou en développant d’autres produits).10 Les plus récentes initiatives de l’union européenne, telles que le « European Design Innovation Initiative (EDII)”, visent à supporter davantage l’innovation non technologique ainsi qu’une plus grande proximité entre les utilisateurs, les chercheurs, les ingénieurs et les innovateurs au sens large.p 10
  11. 11. Rapport Open Innovation / Awex«  Indeed, we need to ask ourselves some pretty profound uestions about how best to fosterinnovation in the early 21st century. It may be by promoting the growing trend towards greateropenness. on the other hand, firms will inevitably vary in terms of how open they want to be,depending on their line of business. »11 Máire Geoghegan-Quinn« (…) I am talking about providing the European research and innovation community with aplatform that allows large scale experimentation and evaluation of smart service concepts underreal-life conditions. (…) The real challenge here is the now clichéd shift from working in silos tocollaborations. (…) openness is central to the success of the initiative. (…) Take San Franciscoand the issue of public sector information. In the second half of 2010 San Francisco createdregulations mandating open data, and made some software development tools available to thepublic. Citizens have taken ownership of these facilities and created numerous applications thatuse the city’s data. The next step is a shared process in which knowledge is made availableopenly and transparently for all to develop Internet-based products and services on the newplatform. »12 Nellie Kroes11 La commissaire européenne en charge de la Recherche, 5 mars 2010, Innovation Summit, Lisbon Council http://ec.europa.eu/ireland/press_office/speeches-press_releases/geoghegan-quinn-innovation-summit-mar10_en.htm12 neelie Kroes, vice-President of the European Commission responsible for the Digital Agenda “unlocking the digital future through open Innovation”, 4th pan-European Intellectual Property Summit brussels, 3 December 2010p 11
  12. 12. Rapport Open Innovation / Awex“PouRQuoI L’oPEn InnovATIon S’IMPoSE CHEz nouS?” Interview - Didier Malherbe Deuxièmement, les autorités de régulation, dans le monde, sont de plus en plus strictes et demandent, aujourd’hui, des garanties croissantes. Troisièmement, nous sommes désormais dans une industrie où nous devons être globaux dès le départ. on ne peut plus se permettre de développer une molécule seulement pour l’Europe et les Etats-unis. Il faut également intégrer le brésil, la Chine, la Russie... Didier Malherbe Les tests cliniques, dès lors, sont plus longs et coûteux. Il faut Administrateur délégué UCB Belgique tenir compte des paramètres physiologiques de chaque région du monde.Le groupe pharmaceutique belge uCb occupe 11.000 personnesdans le monde. Ses spécialités sont l’immunologie et les maladies La forte augmentation des investissements en R&D, induite parneuronales. Chaque année, la firme dépense 700 millions d’euros tous ces éléments, nous incite à ouvrir les processus d’innovationen recherche & développement (R&D). pour partager davantage les risques et impliquer davantage d’acteurs...Didier Malherbe, administrateur délégué d’uCb belgique, expliqueen quoi l’open innnovation s’est imposée à l’entreprise. Quelle forme prend l’open innovation au sein du groupe?Pour l’open innovation s’est-elle imposée au groupeUCB ? En premier lieu, on l’applique en interne, en rompant les silos. Dès qu’une piste d’innovation se précise pour le développementD’abord parce que l’innovation coûte de plus en plus cher. d’une molécule, des groupes de travail multidisciplinaires se forment. on implique directement des chercheurs, avec desQuand je suis arrivé chez uCb, tout le processus de développement responsables marketing, des directeurs de projets, des experts end’une molécule représentait un investissement d’environ 1 milliard financements, etc.de dollars uS. Cinq ans plus tard, nous sommes à 2 milliards dedollars uS. nous ouvrons, par ailleurs, les processus d’innovation vers l’extérieur. Que ce soit au niveau des tests cliniques, de la recherche ou du déploiement commercial, nous cherchons chaquePour quelles raisons ? fois à nous associer avec d’autres. on partage ainsi les risques.D’abord, il ne s’agit plus aujourd’hui de découvrir les remèdes Le groupe américain Amgen, par exemple, travaille avec uCbcontre quelques grandes maladies. nous entrons sur le territoire sur la phase 3 d’un médicament sur l’osthéoporose. La nécessitéde pathologies plus complexes, comme Alzheimer ou Parkinson, est apparue assez tôt, sur base des informations émises par nosque nous ne pouvons encore guérir… laboratoires. Comme nous avons également un certain nombre de pistes de recherche prometteuses en la matière et que nosp 12
  13. 13. Rapport Open Innovation / Awexressources ne sont pas infinies, le fait de collaborer avec des tiers des stars de l’epilepsie, par exemple, est devenu un tout petitnous permet de mener nos explorations plus loin. monde, qui ne connaît plus les frontières...Enfin, une troisième forme d’open innovation touche les Au cours des cinq dernières, l’évolution la plus marquante est bieninvestissements en recherche fondamentale. nous nouons que la planète semble devenue un village. La référence n’est plusdes accords avec les universités, notamment dans le cadre de le binôme Europe-Etats-unis auquel on pouvait ajouter le Japon.partenariats publics-privés soutenus par les pouvoirs publics. Désormais, notre environnement direct est multipolaire. L’Inde, laCela nous permet d’accéder à des projets de recherche très tôt Russie et d’autres deviennent des interlocuteurs importants dansdans le développement. notre industrie. Le pôle asiatique prend une importance majeure... Cela nous oblige à rencontrer un maximum d’opérateurs à travers le globe. De rencontrer des parcs scientifiques chinois, de nousComment trouver et nouer les contacts avec des adapter à d’autres modes de pensée. De collaborer. D’imaginer departenaires externes, en matière d’innovation ? nouveaux accords... La maîtrise des soft skils est extrêmement importantes pour pouvoir nouer la confiance, indispensable enC’est toute la problématique du travail de business development. matière d’open innovation.D’une part, nous sommes en quête constante de nouvellesmolécules, développées par d’autres compagnies, et dont leslicences sont à vendre. Va-t-on, chez UCB, vers toujours plus d’ouverture dans les processus d’innovation ?Dans les cas où ce sont des molécules que nous détenons etdéveloppons, nous nous mettons à l’affût d’équipes de recherche Certainement. L’ouverture interviendra plus tôt, plus rapidement.actives dans le domaines pour collaborer avec nous. on se trouve Elle sera davantage multisectorielle. nous devons réfléchirbeaucoup via les congrès, les lectures de revues spécialisées et, de plus en plus au delà du médicament. nous devons réfléchirbien sûr, internet. aux appareils médicaux, aux nouvelles façons d’avaler un médicaments, aux autres instruments d’injection, etc. A titreLes affinités humaines demeurent essentielles. Si les relations d’exemple, nous développons des auto-injecteurs pour permettresont bonnes avec les interlocuteurs de certains universités, aux patients de se signer eux-mêmes. nous devons nous poserpar exemple, les projets de collaboration auront sans doute des questions telles que celle de savoir si nous ne devrions pasdes chances de se répéter. Cela dit, comme notre univers est travailler avec des acteurs hors de notre secteur. un producteurégalement global, nous aurons tendance à rechercher les meilleurs de plastique, des producteurs informatiques comme Apple ou HP,à ce niveau. demain, par exemple, afin que le patient n’oublie pas de prendre son traitement ou ne se trompe pas de dosage.vu qu’uCb s’est spécialisé, ces dernières année, sur les maladiesdu système nerveux central, il est plus facile de trouver les experts nous ne nous posions pas ce type de question aussidans les domaines qui nous intéressent, d’où qu’ils viennent, de systématiquement, voici trois ans. L’évolution des technologiesChine, d’Europe ou du Canada... La qualité des scientifique et leur rend désormais possible des rapprochements entres des secteursfocus nous permet de concrétiser les contacts nécessaires. que l’on ne pensait pas réalisables hier. Les nanotechnologies, par exemple, pour mieux diffuser les principes actifs dans le corps.Que change l’évolution de nouveaux outils web dansvotre approche en matière d’open innovation ? Est-ce qu’un travail sur la culture d’entreprise est nécessaire pour entrer dans une logique d’openL’information est ouverte à tous. Quelqu’un qui souhaite se faire innovation ?connaître peut se rendre visible sans trop de difficultés. L’universp 13
  14. 14. Rapport Open Innovation / AwexLes gens commencent à comprendre qu’il faut avoir une vision à360° et qu’il faut se préparer mentalement à mettre en oeuvretous les partenariats possibles. Cela ne vaut pas que pour lesentreprises, d’ailleurs. Les universités aussi, par exemple, ontchangé leur vision des choses, en se détachant peu à peu dela sacro-sainte pureté académique. Elles ont compris qu’elles nepouvaient continuer à vivre en vase clos. Cela leur a ouvert unnouvel appétit pour la protection et à la commercialisation deleur propriété intellectuelle.L’innovation dans un groupe comme UCB vient-elleégalement, de plus en plus, de plus petites structures,comme des startups ou des spinoffs universitaires ?Les équipes de business development passent en revue desinitiatives de ce genre, des produits développés par des startupsqui n’ont pas d’intention de commercialiser le produit de leurrecherche. D’autres cèdent l’utilisation de leur technologie enéchange du paiement de royalties. L’entrepreneurship innovant sedéveloppe beaucoup plus vite dans les petites structures agiles,c’est clair... Les associer, d’une façon ou d’une autre, fait donc,effectivement, partie de notre stratégie. Au lieu de devoir engagerdes équipes chez nous, on trouve les briques de recherche quinous manquent là où elles ont déjà été partiellement développées,voire testées.p 14
  15. 15. Rapport Open Innovation / Awex2. Une approche à multiples facettesGLISSEMEnT DE PARADIGME de licences de royalties sur la vente de chaque appareil intégrant des processeurs dont l’architecture s’appuie sur son travailCela ne surprendra personne : le marché des micro-processeurs a de design. une excellente gestion de ses droits de propriétébeaucoup bougé, ces dernières années. intellectuelle à laquelle s’ajoute un réseau de prestataires et de partenaires commerciaux extrêmement étendus assure àDepuis plus de vingt ans, le géant américain Intel est le leader l’entreprise la collecte de son dû.incontestable des semiconducteurs pour ordinateurs, avec prèsde 86% du marché mondial des PC équipés de ses célèbres puces. Ce modèle d’innovation centré sur la dimension immatérielle plaîtPourtant, Intel perd de sa superbe. Le groupe californien, en beaucoup aux 200 équipementiers électroniques qui collaborent,effet, a raté le virage des téléphones portables, des décodeurs dans le globe, avec ARM.pour télévisions ou des tablettes digitales. En fait, Intel s’estlaissé voler la vedette par un acteur beaucoup plus petit que lui: A la différence d’Intel, qui produit et vend des semiconducteursARM. standardisés, les processeurs développés par ARM sont “customizés” pour chaque produit final. ARM offre du quasi sur-Groupe originaire du Royaume-uni, ARM équipe en micro- mesure. La firme peut, à l’envi, ajouter des caractéristiques ouprocesseurs la plupart des smartphones et des tablettes vendues ôter des fonctionnalités inutiles qui consomment de l’énergie.dans le globe. Apple, Google ou les fabricants asiatiques Pas besoin de fonctionnalités GPS, par exemple, pour un appareild’équipements électronique se fournissent auprès de lui. photo HD... Cette souplesse plaît particulièrement aux grandes marques de l’électronique, dont la production est de toute façon,Sur quoi se joue la différence ? aujourd’hui, en grande partie sous-traitée auprès de “contract manufacturers”.La firme britannique s’est focalisée sur la vente de son savoir-faireimmatériel. ARM conçoit l’architecture interne des processeurs. ARM est presque 70 plus petit qu’Intel13. La premier n’en fait pasGrande divergence avec Intel : elle ne fabrique pas ceux-ci... La moins désormais trembler le groupe californien.production est laissée à des fondeurs indépendants, Samsung ouTexas Instruments, par exemple. ARM tire ses revenus du paiement ARM a bâti son succès sur une approche ouverte et décentralisée, maîtrisant à la perfection la gestion des réseaux et des partenariatsLES PARCOURS RÉUSSI DE LA SOCIÉTÉ ARM externes. Son modèle semble plus en phase avec les équilibres600 573 qui se forment en ce début de XXIème siècle. De son côté, Intel 743 52%500 LICENCES 12% Royalties incarne le modèle d’innovation et de développement industriel de Autres400 la fin du XXème siècle.300 6,1 MILLIARDS200 DE PUCES100 La flexibilité du modèle d’innovation permet une offre 90,5 2,5 PUCES ARM PAR 36% technologique mieux adaptée aux besoins spécifiques des Jan 29 sept. TELEPHONE Licences 2009 2011 différents marchés modernes. Selon le cabinet spécialisé AbI Research, ARM pourrait rafler plus de 50% du marché global desLe cours de l’action Les chiffres clefs Les secteursA Londres, en pence En 2010 Répartition du chiffre d’affaires microprocesseurs, informatique comprise, d’ici 2014. du premier semestre 2011Source : Les Echos13 2.000 personnes dans le monde, pour 489 millions de dollars uS de chiffre d’affaires pour ARM, contre 35 milliards de dollars uS à Intel et 82.500 personnes.p 15
  16. 16. Rapport Open Innovation / AwexLES DIFFéREnTS vISAGES DE L’oPEn InnovATIonL’histoire de ARM est-elle une success story de l’innovation ouverte ?Indéniablement.Si ARM est sollicité, c’est d’abord parce que ses clients (HTC, Asus, Apple, etc.) ne cherchent plusà contrôler l’intégralité de leurs processus de développement et de fabrication.Le Taïwanais Asus, lui-même, s’est transformé, en une poignée d’années, de sous-traitant dequelques grands fabricants de l’électronique en leader du marché des netbooks. Le groupe a fondécette métamorphose sur sa capacité à fédérer diverses compétences venant de l’extérieur, à lesorganiser pour concevoir et assembler un tout nouveau produit. De la feuille à dessin au produitfinal, le délai écoulé s’est incroyablement raccourci.L’innovation ouverte offre aux entreprises l’opportunité de décupler leur capacité de réaction etde développement rapide.La notion d’open innovation présente, cela dit, des facettes mutliples. Il existe de nombreusesfaçons de mettre en pratique les principes de l’open innovation. Chaque entreprise peut trouverla sienne propre.ARM, pour sa part, travaille sur un modèle essentiellement porté sur la vente de sa propriétéintellectuelle à des tiers (via des systèmes de licences et de royalties).L’avionneur EADS/Airbus, lui, partage les risques d’innovation avec ses fournisseurs de composants.Le géant américain des produits de grande consommation Procter & Gamble (P&G)14 gèredes unités de veille commerciale et technologique extrêmement pointues qui lui permettentd’identifier, dans des zones reculées du monde, les détenteurs (PME, individus, université,…) d’unprocédé spécifique ou d’un savoir-faire à haute valeur ajoutée pouvant lui être utile. La firmeles contacte. négocie un partenariat avec eux ainsi qu’un modèle de rétribution. P&G réemballeensuite l’ensemble dans un nouveau produit intégrant la technologie ou l’approche sous revue,avant de le commercialiser dans le monde entier.La célèbre balayette jettable Swiffer, par exemple, est le fruit d’une collaboration semblable entreP&G et un petit fabricant japonais de tissus électrostatiques. La crème olaz, autre marque pharede la multinationale américaine, est née des travaux de recherche d’une PME française, récupérésensuite par P&G.14 Dans le cadre de son programme Connect & Develop.p 16
  17. 17. Rapport Open Innovation / AwexPour P&G, cette ouverture est synonyme d’amélioration de ses processus d’innovation et donc demise sur le marché plus rapide. Les partenaires de la firme américaine, pour leur part, trouvent enP&G un spécialiste du marketing et de la distribution de masse au niveau mondial, susceptible detailler en diamant la technologie brute développée initialement par eux. P&G leur ouvrent ainsila porte des marchés globaux.Le groupe Daimler, en Allemagne, pratique l’open innovation sous une autre forme.En 2008-2009, le groupe automobile a mis sur pied une compétition visant à donner à desdesigners en herbe l’occasion de créer la ligne du prochain modèle de la micro-voiture Smart.Ce projet, baptisé Daimler Smart Car, soumit aux internautes tous les outils de conception assistéepar ordinateur pour dessiner la future version de la deux-places de Daimler. Quelque 8.000participants prirent part au concours organisé sur une plate-forme en ligne. Daimler recueillitquelque 50.000 idées différentes en six semaines. Ces dernières alimentèrent précieusement laréflexion des équipes design du constructeur automobile.En belgique, open ERP est une jeune société informatique active dans le développement desolutions logicielles de gestion d’entreprise (comptabilité, gestion de flux, CRM, etc.). La PMEcompte des milliers de clients. Elle ne dépense pourtant quasi rien en recherche & développement(R&D). Des centaines de développeurs à travers le monde, réunis au sein de communautés d’initiés,consacrent des heures, chaque semaine, à développer la plate-forme. Gratuitement.open ERP est une solution open source. Cette dernière n’appartient à personne, si ce n’est à lacommunauté de ses développeurs volontaires. La PME belge se rémunère en vendant des servicesd’installation et de personnalisation du logiciel. open ERP valorise son expertise de la sorte. En2010, la société a levé plus de 3 millions d’euros de capital auprès d’investisseurs.Citons, pour finir, le géant mondial de la mobilophonie vodafone.La firme britannique a grandi à coup d’acquisitions. Mais au début des années 2000, de nombreuxcloisonnements limitaient les opportunités de croiser les expériences différentes propres àdifférents départements et profils d’individus. Les dynamiques d’innovation en souffraient. Afinde contourner cet embonpoint, vodafone choisit d’initier une série de collaborations avec de pluspetits partenaires, dans les pays émergents, notamment.Le groupe de bristol a ainsi soutenu, par exemple, indirectement, le développement de M-Pesa,un système de paiement par téléphone mobile très performant au Kenya. vodafone a égalementconstitué son propre fond de capital-risque interne, qui lui permettent d’entrer au capital destartups innovantes.Plus récemment, vodafone a mis sur pied une plate-forme internet destinée à recueillir lesidées et suggestions de personnes extérieures à l’entreprise. betavine, le nom de la plate-forme,15 business Week, 9 avril 2009 http://www.businessweek.com/magazine/content/09_16/b4127052262113_page_2.htmp 17
  18. 18. Rapport Open Innovation / Awexs’adresse à des développeurs, à des innovateurs qui veulent DéFInITIonS SouPLESsuggérer un projet ou à des utilisateurs heureux de pouvoir testerde nouveaux prototypes en échange d’un feedback. La plate- ET RESTRICTIvESforme betavine supporte les échanges entre des communautés auniveau international. Elle organise aussi des concours avec des Toutes ces initiatives peuvent, de près ou de loin, se réclamerécoles d’Afrique, du Moyen-orient ou du Royaume-uni. Plusieurs des principes de l’open innovation. Encore une fois, l’approcheapplications mobiles de premier plan, liées par exemple à la déployée par chacune de ces entreprises diffère grandement,collecte d’informations climatiques pour les agriculteurs, ont vu selon les cas.le jour grâce à cette plate-forme. nous avons évoqué comment, au XIXème siècle, Thomas Edison faisait un usage intensif du dépôt, de l’achat et de la vente de brevets. Le principe de la structuration d’écosystèmes locaux à travers les clusters est un autre visage de l’innovation ouverte. Si les clusters entrent, selon nous, dans le cadre du concept de l’open innovation, d’aucuns défendent, notamment dans le monde académique, une définition plus restrictive. une étude sur l’open Innovation, commanditée par la Commission européenne et rendue publique en juillet 201116, propose la définition suivante : “La recherche d’information/connaissance à l’extérieur, la sous-traitance des efforts de recherche et d’innovation auprès de tiers (recherche contractuelle, notamment),Grâce à la plate-forme collaborative Bétavine, Vodafone a soutenu le les collaborations directes et la commercialisation externe”.développement de dizaines de services innovants sur le mobile en Afrique Les auteurs identifient donc quatre dimensions principales en matière d’open innovation.“We were a bit naive thinking everything could be done in-house. now the only way to create a fertile environment for L’étude européenne s’intéresse, cependant, davantage auxinnovation is to have open platforms and leverage them.” dimensions liée à la recherche et développement (R&D). or, Vittorio Colao, CEO Vodafone Group, 200915 comme on l’a vu, l’innovation déborde largement des seuls aspects techniques et technologiques (hard). Les auteurs du rapport soulignent néanmoins l’impact positif incontestable de la collaboration directe sur la qualité et les performances en matière d’innovation. une entreprise qui collabore directement avec des tiers dans un processus d’innovation accroît ses chances de mieux valoriser le produit de cette innovation par rapport à un modèle où elle se limite à collecter de l’information. ou à confier les tâches de développement à l’extérieur.16 « Open Innovation in Europe: effects, determinants and Policy » Report Prepared for: European Commission Directorate-General Enterprise unit D1 Policy Development for Industrial Innovation, Project consortium : Austrian Institute of Economic Research, WIFo, vienna, (coordination), Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung, ISI, Karlsruhe, Greenovate! Europe, brussels, nIFu, oslo, unu-Merit, Maastricht, MCI Innsbruck, Innsbruck, (subcontractor). oslo, July 19 2011p 18
  19. 19. Rapport Open Innovation / Awex Henry Chesbrough, professeur à l’université de berkeley, en Californie, propose lui une définition plus souple de l’open innovation : “Pour les entreprises, dit-il, l’open innovation consiste, d’une part, à pouvoir intégrer beaucoup plus rapidement en interne des apports venant de l’extérieur, afin de stimuler et accélérer leurs processus d’innovation. D’autre part, l’open innovation consiste également pour les entreprises à identifier les innovations ou les compétences en interne qui ne sont pas exploitées afin de les valoriser avec des tiers.” En 2006, Henry Chesbrough a fortement popularisé le concept de l’open Innovation, grâce à son livre “Open Innovation : Researching a New Paradigm”18. Le professeur de berkeley insiste justement, lui, sur l’importance d’aborder l’innovation au delà de sa seule dimension R&D. Et donc« L’innovation n’est plus seulement de l’ouvrir à d’autres disciplines, pratiques et états de pensée19.une affaire de blouses blanches. Lesprocessus d’innovation doivent s’ouvrir Selon Henry Chesbrough, l’open innovation englobe à présent bien plus de pratiques que lors dedavantage. » la sortie de son premier livre, au milieu des années 200020.Henry Chesbrough,Executive Director Center for Open “Au début de mes travaux, explique Henry Chesbrough, on parlait, pour l’essentiel, du cas deInnovation, Berkeley l’entreprise X ou de l’entreprise Y qui avaient ouvert leur centre de R&D pour autoriser des partenariats__ avec des tiers à tel et tel endroit. Entre-temps, de nouveaux outils et de nouvelles plates-formesSource : http://facultybio.haas.berkeley.edu/faculty- digitales sont apparues. Ces dernières permettent à plus de personnes et plus de profils d’interagirlist/chesbrough-henry les uns avec les autres”. “De nos jours, les idées des employés, par exemple, peuvent être plus facilement écoutées et leurs idées valorisées ailleurs. Cela offre l’avantage de réduire leur frustration de n’être jamais entendu dans leur propre organisation”. Dans les années 90 et 2000, les entreprises se sont focalisées sur l’optimisation de leurs processus et de la chaîne logistique d’approvisionnement. Ces méthodes et ces techniques ont depuis fait le tour du monde. Elles sont désormais partagées par la plupart des opérateurs à travers le monde. Elles ne sont plus un facteur différenciateur. Les relais de croissance de demain passent donc, selon Chesbrough, par la relance des dynamiques d’innovation. Comment ? Par une plus grande ouverture de l’organisation et une plus grande proximité avec les clients, répond Henry Chesbrough.18 Open Innovation: Researching a New Paradigm (oxford, 2006)19 « En 2003, se souvient Henry Chesbrough, lorsque que je faisais une recherche sur Google à propos du terme ‘Open Innovation’, je tombais sur 200 résultats. Huit ans plus tard, Google extrait plus de 13 millions de ressources”.20 “L’open innovation comme un profond changement de méthode, de philosophie et d’approche de dynamiques d’innovation”.p 19
  20. 20. Rapport Open Innovation / Awex LISIÈRE FLOUE DÉVELOPPEMENT COMMERCIALISATION L’open innovation peut aussi inclure des clients, des voisins, des communautés d’experts, voire Monsieur et Madame Toutlemonde, grâce, notamment, aux outils digitaux. Modèle Revenus réalisés Enfin, la vente de propriété intellectuelle22, les contrats deR&D fermé sur coeur de marché recherche ou la collecte systématique d’informations constituent Open Revenus réalisésinnovation sur coeur de marché aujourd’hui une pratique d’open innovation bien rodée. Les opérateurs économiques ont la possibilité de s’aventurer plus Nouvelles sources loin et de s’ouvrir encore davantage. de revenus 4 5 3 2 Les logiques économiques et industrielles qui peuvent alimenter 1 la croissance et l’expansion internationale sont en train de 1 Idées et technologies venant de lextérieur changer. 2 Acquisition dactifs immatériels et de propriété intellectuelle 3 Vente dactifs immatériels et de propriété intellectuelle « Le groupe pharmaceutique belge Janssen Pharmaceutica, fondé 4 Vente Intégration dans des produits partagés 5 Création de spinouts immatériels et de propriété intellectuelle en 1953, est aujourd’hui l’un des premiers innovateurs du pays. Si l’entreprise était née à notre époque, observe Philippe Lachapelle, directeur des partenariats internationaux à l’Awex, JanssenSource: Bax & Willems Consulting Venturing Pharmaceutica ne se serait sans doute par créée de la même façon. Les modèles économiques des grands groupes changent. IlsL’innovation n’est plus seulement une affaire de blouses blanches, préfèrent travailler avec des partenaires locaux. Cela leur permetmartèle-t-il. Les processus d’innovation doivent s’ouvrir aujourd’hui de tester de nouveaux paradigmes, sans devoir encourirdavantage. Cette ouverture passe, entre autres, par l’acceptation seuls le risque d’un important investissement ».de nouveaux modèles économiques ainsi que par le développementintégré de nouveaux services21. Tous les employés de l’entreprise «  Certes, la logique de l’open innovation n’est pas sans risque,peuvent participer d’une façon ou d’une autre à ces dynamiques poursuit Philippe Lachapelle. Toute la difficulté réside dans lecréatives. fait d’identifier la limite jusqu’à laquelle il faut aller en matière d’ouverture. Cette limite dépend souvent de son positionnementLes employés ne sont d’ailleurs pas les seuls concernés. Les stratégique et de là où on se trouve… »fournisseurs, également, sont invités à collaborer au processusd’innovation. Tout comme les centres de recherche, les universités, Dans la partie qui suit, nous passerons en revue les différentessans oublier les clusters ou les pôles de compétitivité dans lequels formes que peut prendre l’open innovation.les Grandes entreprises les PME et startups peuvent resserrer leursliens et leurs échanges.21 Le dernier livre du professeur de berkeley, sorti en janvier 2011, s’intitule “Open Services Innovation- Rethinking your business to grow and compete in a new Era”. Jossey-bass, 2011 Exemple cité par le professeur de berkeley : la compagnie américaine Xerox. La firme a rencore beacoup de copier, mais il offre aussi managed print services à travers le monde. Il facture seulement les copies imprimées et livrées. un client se moque de devoir gérer l’équipment chez lui. C’est aussi un changement.22 Des plates-formes existent, comme Acquitech, en Wallonie.p 20
  21. 21. Rapport Open Innovation / Awex3. Une brève cartographiede l’open innovation1. CLuSTERS ET PôLES DE CoMPéTITIvITé«  Un cluster d’entreprises est une concentration géographique d’opérateurs économiquesinterconnectés, de fournisseurs et d’acteurs institutionnels dans un domaine particulier ».Michael Porter, professeur à la Harvard business School, a théorisé cette approche des clusters(grappes, en français) d’entreprises voici près de trente ans.Des dizaines de clusters sont aujourd’hui opérationnels dans la plupart des régions d’Europe.Citons le cluster de la nano-électronique en Grèce ou la Solar valley à Thalheim, en Allemagne,pour ne prendre que deux exemples parmi des dizaines.Les clusters ne sont pas nouveaux au sens où l’approche fut mise en œuvre parfois très tôt, danscertains pays. Dans le nord de l’Italie, à brescia ou en vénétie, les acteurs n’ont pas attenduMichael Porter pour bâtir des clusters très dynamiques23, dans l’agro-alimentaire, la confection oules articles de sport. Au Royaume-uni, les autorités de la région de Cambridge ont commencé dèsles années 80 à structurer un vaste cluster couvrant les soins de santé.Le modèle de clusters va parfois plus loin qu’une simple mise en relation organisée.C’est le cas en Wallonie et en France, où s’est développé le concept de pôles de compétitivité24. outrele fait d’organiser des rencontres entre acteurs d’un même secteur économico-technologique, unpôle de compétitivité favorise les collaborations concrètes entre universités, grandes entrepriseset PME à travers le financement de projets d’innovation concrets25.La dynamique entrepreneuriale et innovante qu’engendre les clusters, quelle que soit leurs formes,a nourri la création de centaines de milliers d’emplois en Europe.Les clusters sont aussi des aimants pour attirer les investissements étrangers. La présence d’uneconstellation d’acteurs spécialisés dans une discipline et fortement interconnectés assure ladisponibilité de ressources humaines indispensables à la croissance d’un futur investissement.Les clusters continueront sans doute à jouer un rôle majeur dans le développement économiquedes pays européens, dans les années à venir. Les entreprises qui se tiendront à l’écart de cesréseaux d’acteurs risquent de se retrouver éloignées des évolutions futures dans leur propresecteur. Cet isolement peut leur devenir dommageable.23 La forte concentration de connaissances et de compétences spécifiques à un secteur d’activité, d’une part, l’excellent maillage, la facilité d’accès et la communication ouverte entre les acteurs autochtones, d’autres, ont permis le regroupement des forces et des dynamiques innovantes.24 Les six pôles de compétitivité wallons sont Mecatech, biowin, Skywin, Wagrallim, Wallonia Logistics et WinGreen.25 A côté des pôles de compétitivité, la Wallonie soutien également l’animation de clusters à part entière, tels que Infopôle-ClusterTIC, Twist, etc. dans des secteurs aussi divers que l’énergie, l’informatique ou les nouveaux matériaux.p 21
  22. 22. Rapport Open Innovation / Awexnotons que le modèle du cluster n’est plus, aujourd’hui, nécessairement limité à un bassingéographique local. Les clusters se mettent désormais en relation les uns avec les autres26.D’aucuns parlent désormais de la formation de méga-clusters. Le Royaume-uni, tout entier, parexemple, se définit désormais comme un méga-cluster dans le domaine des biotechnologies27.Les clusters s’internationalisent aussi. Dans les zones frontalières. Mais aussi bien au-delà. Parfoisà des milliers de kilomètres. Les pays émergents, eux-mêmes, comme le brésil, la Chine ou l’Inde,adoptent des stratégies de formation de clusters, selon des schémas qui leur sont propres (lirel’exemple de Recife).Les clusters sont des outils stratégiques de l’innovation moderne. Ils fécondent les collaborationsentre opérateurs susceptibles d’innover et de créer des projets ensemble.Reste que les clusters peuvent aussi, parfois, induire quelques inconvénients. La philosophie quisous-tend l’existence du cluster demeure relativement exclusive, propre à une discipline ou unsecteur, ce qui peut attiser le risque de repli thématique.C’est ce que reproche, entre autres, Gunjan bhardwaj, professeur de management de la croissanceet de l’innovation à la European business School (EbS) : « Les décideurs politiques, dit–il, devraientrevoir certaines priorités afin d’accroître les bénéfices potentiels pour leur région ou leur pays des’inscrire dans des réseaux plus ouverts. Ils offriront ainsi à leurs entreprises un cadre différent pourleur permettre de générer des innovations plus radicales et créatives. »Dès lors, outre l’appartenance à un cluster spécialisé, il sera intéressant d’engager parallèlementdes relations avec des réseaux/clusters ouverts à d’autres thématiques. Des clusters dans d’autrespays peuvent également s’avérer une porte d’entrée pour nouer le contact avec d’éventuels futurspartenaires étrangers.26 En Europe, un observatoire européen des clusters a d’ailleurs vu le jour.27 L’industrie biotech britannique représente, à elle seule, 20% du portefeuille des produits biotech européen…p 22
  23. 23. Rapport Open Innovation / Awex C.E.S.A.R Porto Digital (Recife, Brésil) A Recife, dans le nord-est du brésil, un cluster régional a pris, en quelques années, une dimension nationale et internationale. L’incubateur C.E.S.A.R. (Recife Center for Advanced Studies and Systems), a vu le jour à Recife, en 1996, sous l’impulsion de différents professeurs de l’université fédérale de Pernambuco28. Porto Digital, par ailleurs, est une initiative publique soutenue par l’Etat de Pernambuco, dont Recife est la capitale. un écosystème digital très dynamique a germé des efforts conjoints de ces deux opérateurs. Grâce à eux, Recife est devenu le cœur de l’innovation digitale au brésil. Porto Digital compte aujourd’hui 173 entités membres, dont 143 entreprises privées, pour un chiffre d’affaires annuel de 431 millions de dollars uS. L’impact de l’écosysème fut considérable pour cet Etat rural et pauvre du nord-est du brésil. Entre 2001 et 2009, le poids du secteur des technologies de l’information dans le PIb de l’Etat du Pernambuco est passé de 1,6% du PIb à 4%. D’ici 2020, le gouvernement local espère atteindre les 10%. Recife, grâce à sa dynamique de cluster, deviendra alors une technopole digitale mondiale. Aujourd’hui, Porto Digital et C.E.S.A.R. donnent de l’emploi à des centaines de chercheurs, spécialisés dans les technologies de l’information. Ils développent des processus, des services, des produits ou des composants technologiques utilisables dans des domaines divers comme les télécommunications, l’énergie, la finance… Le cluster est également un extraordinaire moteur commercial bien au-delà des limites de Recife. un peu plus de quinze ans après sa création, les clients locaux ne représentent plus que 2% du chiffre d’affaires de C.E.S.A.R. Mieux, Porto Digital est reconnu comme un bassin de talents mondial dans des niches comme les jeu, la sécurité électronique et d’autres. De grandes marques globales, telles que Microsoft, Motorola, nokia, Alcatel, ou encore Dell, s’installent à Recife pour collaborer avec les acteurs de l’écosystème local. Coca Cola y a fait développer un jeu publicitaire. Cette intégration internationale donne à Porto Digital un rôle de tête de pont pour les entreprises et startups membres du cluster. Elle donne aussi l’opportunité aux acteurs brésiliens du digital28 http://thenextweb.com/la/2011/05/22/why-brazils-most-innovative-institution-comes-from-recife/?awesm=tnw.to_18R8R&utm_content=spreadus_master&utm_medium=tnw.to- other&utm_source=direct-tnw.to , http://www.businessweek.com/magazine/content/05_30/b3944085_mz058.htmp 23
  24. 24. Rapport Open Innovation / Awex de se faire connaître et de nouer des accords commerciaux avec des clients non-nationaux. Le client final est, dans ce cas, en Chine, en Inde, en Israël, aux Etats-unis, en Angola ou en Europe. Les acteurs de Porto Digital ont participé au projet de télévision digitale lancé par l’union Européenne. En contrepartie, C.E.S.A.R. a ramené de nouvelles connaissances qui lui ont permis de contribuer au développement de la première chaîne de télévision interactive lancée au brésil.p 24
  25. 25. Rapport Open Innovation / Awex2. L’InnovATIon AvEC POURCENTAGE DES INVESTISSEMENTS EN R&D DES ENTREPRISES AMÉRICAINES EFFECTUÉS À LES FouRnISSEuRS LÉTRANGER, PAR SECTEUR (2008)L’innovation avec les fournisseurs a beaucoup gagné en popularité. Pharmacie SemiconducteursCes dernières années, elle fut l’un des facteurs de changement Informatiqueles plus marquants dans l’industrie moderne. En cause : la Chimiedifficulté grandissante de maîtriser des processus d’innovation Equipements électriques Textiles et vêtementsde plus en plus complexes, rapides et pluridisciplinaires, d’une Automobilepart ; la volonté de répartir les risques financiers relatifs aux 0% 10% 20% 30% 40% 50%investissements en innovation sur un plus grand nombred’acteurs, d’autre part. Source : National Science Foundation, Business R&D and Innovation SurveyDans l’industrie électronique, les groupes comme Philips, Dell,Hewlett-Packard ou Motorola sous-traitent depuis longtemps L’optimisation de la chaîne d’approvisionnement n’est plusune partie de la conception technique de leurs appareils, cantonnée aux questions de production et de distribution.principalement en Asie (Taïwan, Corée du Sud, Japon, Chine, La logique s’étend désormais aux tâches propres au processusInde…). d’innovation30. En 2008, aux Etats-unis, la sous-traitance des efforts d’innovation représentait déjà plus de 20à 25% du totalLes grandes marques se sont concentrées sur le rôle d’ensemblier. des investissements en R&D (voir le graphique ci-dessous).Elles ont transféré une partie de la responsabilité en matièred’innovation à des sous-traitants qualifiés de original-design Le secteur automobile est, aujourd’hui, sans doute l’un de ceuxmanufacturer (oMD). Certains de ces oMD - tels que les Taïwanais qui est allé le plus loin dans l’externalisation de ses processusFoxconn, HTC, Flextronics ou Quanta – se sont transformés en d’innovation.véritables multinationales. Ils maîtrisent aujourd’hui l’intégralitéde la conception technique de certains produits électroniques Comme dans l’électronique, les constructeurs automobiles sous-(télévision, téléphones portables, etc.). Pour les grandes marques traitent non seulement la production de parties complètes deinternationales, l’innovation passe parfois par un simple shopping systèmes. une grande partie de l’innovation embarquée dans lesauprès de ces géants industriels. Ces derniers leur proposent voitures neuves est le fruit des investissements R&D de sous-régulièrement de nouvelles solutions technologiques, incluant le traitants tels que bosch, valeo, Delphi ou visteon. Ces fournisseursdéveloppement, la production en masse et la livraison. de premier ordre occupent plusieurs milliers de personnes dans le monde, maîtrisent de A à z la conception et la production deSi, à la fin des années 90, le groupe informatique Apple, par sous-systèmes - l’injection motorisée pour bosch, par exemple,exemple, a pu s’aventurer sur le terrain des baladeurs musicaux ou les modules de commande électronique pour valeo…- que(iPod) puis de la mobilophonie (iPhone), malgré une absence Peugeot-Citroën, Ford ou Fiat n’ont plus qu’à intégrer sur la ligned’expérience dans ce domaine, l’entreprise californienne le doit d’assemblage.notamment à l’essor des oMD. Si les constructeurs conçoivent les véhicules dans les grandesCe transfert des activités d’innovation vers les sous-traitants n’est lignes, l’innovation des sous-ensembles est du ressort de cespas propre aux secteurs de l’électronique, professionnelle ou grand sous-traitants intégrés. Et ces derniers, eux-mêmes, s’appuientpublic. Dans le domaine des sciences du vivant, les sous-traitants sur de plus petits sous-traitants en deuxième ligne et troisièmeoffrent des prestations de plus en plus sophistiquées, tout comme ligne. La chaîne de l’innovation se retrouve ainsi éclatée, à l’instardans les secteurs de l’automobile ou de l’aéronautique29. de la chaîne de production ou de la chaîne logistique31.29 outsourcing Innovation, business Week, 21 Mars 200530 Même si des variations subsistent selon les secteurs.31 R&D : Vers la co-traitance, Le nouvel Economiste, 16/02/2011 Pour ces raisons, le comportement des acheteurs dans les grands groupes nécessite aujourd’hui de changer, également, à ce niveau, pour passer la logique du rapport de force à une logique de collaboration.p 25
  26. 26. Rapport Open Innovation / AwexLe scénario est à peine différent dans le secteur de l’aéronautique.Pour la production de son 787 Dreamliner, par exemple, boeinga mis au point un modèle de sous-traitance, à la fois sur laproduction et la co-innovation, reposant sur un nombre limitéde cinquante sous-traitants stratégiques, répartis à travers lemonde32.Chaque sous-traitant est responsable d’un sous-système del’avion. Ce partenaire contractuel est tenu de s’occuper à lafois du développement et de la production (voir graphique). Degigantesques pièces détachées (empennage, nez, etc.) voyagentainsi à travers le monde jusqu’au hangar d’assemblage33. Spirit Aerosystem fournit à Boeing le nez du B787, le sous-traitant prenant enLes sous-traitants de premier ordre prennent en charge la gestion charge le développement d’une partie du systèmedes processus d’innovation, pour le système qui les concerne, __ Source : Spirit Aerosystemavec des partenaires qui leur sont propres. Au total, 5.400 usinessont englobées dans ce vaste réseau. LES PARTIES DU BOEING 787 DÉVELOPPÉES ET PRODUITESCette évolution vers une chaine d’approvisionnement globale, PAR DES SOUS-TRAITANTS Forward fuselageimpliquant les fournisseurs dans le processus d’innovation, est AUTOUR DU GLOBE Spirit, U.S.doublement importante pour les PME. En particulier les PME Forward fuselage II Fixes and movable Kawasaki, Japanactives dans la production de produits semi-finis. Disposer de leading edge Spirit, U.S. Center fuselagela capacité de participer aux processus d’innovation devient Alenia, Italyun argument commercial à part entière dans les négociations Wing Mitsubishi, Japancommerciales avec les donneurs d’ordre34. Wing tips KAL-ASD, Korea Aft FuselageLa taille limitée d’une organisation n’est plus un frein pour Movable trailing edge Vought, U.S. Boeing, Australia Horizontal stabilizerdécrocher un contrat international. Les clusters, les programmes Alenia, Italyde recherche publics-privés, les nouvelles formes modernes d’open Engine Tail ninnovation (voir plus loin) sont autant de façon, pour une PME, de Passenger-entry doors Rolls-Royce, U.K. Latecoere, France Boeing, U.S. and GE, U.S.déployer à son tour ses propres capacités d’innovation. Engine housings Goodrich, U.S.une nouvelle culture de la collaboration se diffuse, aujourd’hui, Cargo-access doors Saab, Swedendans le monde des petites et moyennes entreprises. n’importequelle PME peut aujourd’hui prendre l’initiative d’actions deco-innovation avec des partenaires, des fournisseurs voire des Landing gear Landing-geardoors Center Main landing-gear Messier-Dowty, Boeing, Canada wing box wheel wellconcurrents. U.K. Fuji, Japan Kawasaki, JapanC’est ce que font de plus en plus d’acteurs, à l’instar du lunetier Source : Boeingfrançais Atol. Grâce à cette approche collaborative, Atol a pu serecréer un écosystème innovant en France et redéfinir son modèleéconomique.32 http://www.businessinsider.com/dreamliner-supply-chain-2011-9?op=133 Le 787 Dreamliner accuse trois années de retard au niveau de ses livraisons aux transporteurs aériens. Les problèmes tiennent toutefois davantage à la gestion de la chaîne logistique qu’à la qualité de l’innovation produite par les fournisseurs extérieurs.34 En France, 80% des entreprises investissent dans leur innovation. L’organisation des efforts en la matière reste toutefois très isolée et trop peu intégrés, tant en interne qu’en externe, selon une étude du consultant Lowendalmasaï, en octobre 2011.p 26
  27. 27. Rapport Open Innovation / Awex Atol rapatrie sa production en France pour co-innover avec ses sous-traitants Au début des années 2000, le fabricant de lunettes Atol, basé dans le Jura français, avait pris la décision de délocaliser sa production en Chine. Cinq ans plus tard, la firme fit marche arrière et rapatria une partie de sa production en Europe. but : gagner en proximité avec ses partenaires afin d’améliorer les processus de co-innovation avec eux. Grâce à cette démarche de co-innovation, Atol a pu concevoir de nouveaux produits plus originaux et monter en gamme. La mise au point de branches interchangeables « clipables », entre autres, lui a permis d’élever le prix de vente des lunettes à 200 euros. La firme a ainsi pu viabiliser le retour du dispositif de production en Europe. La possibilité d’entrer dans une dimension de partenariats étroits avec les fournisseurs, et de co-innover avec eux, était indispensable. Le gain justifiait le risque lié à la hausse des coûts de production consécutive au retour dans des usines de l’Hexagone. « En France, nous n’avons pas la barrière de la langue, justifie néanmoins Philippe Peyrard, Pdg du groupe d’Atol35. Nos sous-traitants savent ce que nous souhaitons. Leur savoir-faire leur permet de trouver des solutions, de nous faire des propositions. C’est ainsi que nous avons pu baisser le coût de revient de nos lunettes à montures métalliques, en concevant des modèles sans vis ni soudures ». Si le groupe a relocalisé sa production dans le Jura, c’est surtout, aussi, parce que les industriels locaux s’inscrivaient eux-mêmes dans une démarche d’ouverture et de co-innovation. « Pour y avoir déjà travaillé, je savais que les industriels locaux pouvaient innover davantage, et nous apporter une valeur ajoutée stratégique pour nous démarquer de la concurrence », explique Philippe Peyrard36. Atol s’est inscrite dans une politique de customisation et de design qui renforce l’importance de la réactivité, de la vitesse de création, de la mise en production et, donc, de partenariats ouverts très souples. Source : http://www.opticiens-atol.com/img/pages/ collections/tae2/tae2_branches_background.jpg35 Atol mise plus que jamais sur le Made in France, Le Figaro, 26/08/201136 Idemp 27

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