Vårda utvecklingsprocessen för att växa verksamhetsvinsten s42, a hedlund pa consulting group v1.02

Vårda utvecklingsprocessen för att växa verksamhetsvinsten – Sundsvall 42 – Delkonferens Process managementVårda utvecklingsprocessen för att växa vinsten Det har länge varit fokus på produktion, leverans och kunder. Dessa delar av värdekedjan är lätta att mäta. Just nu sitter vi i en lågkonjunktur och många företag har redan plockat den lågt hängande frukten. Man är effektiv där man mätt samt förbättrat, i slutet av värdekedjan. Det är dags att fokusera där det finns rationaliseringspotential – värdera, vidareförädla och verkställ en ny utvecklingsprocess för att växa vinsten/sänka kostnaderna.ALEXANDER HEDLUNDPA Consulting GroupSundsvall 42Delkonferens Id Datum Tidwww.sundsvall42.seD Process Management D6 2003-10-16 10:15 - 11:00Bakgrund................................................................................................................. 2Inledning ................................................................................................................. 2 (Kostnads)effektivisering står på (företag)ledningens meny …................. 2 … men varför går de flesta fortfarande hungriga från bordet? .................. 2 Så vad ska vi göra? ........................................................................................... 3Värdera utvecklingsprocessen............................................................................. 3Vidareförädla utvecklingsprocessen ................................................................... 6Verkställ utvecklingsprocessen ........................................................................... 7Väx verksamhetens vinst ..................................................................................... 8Hur kommer jag igång........................................................................................ 10 1.1 Definitioner ............................................................................................. 11 1.1.1 Process ............................................................................................. 11 1.1.2 Processorientering.......................................................................... 11 1.1.3 Verksamhetsprocesser (affärs-/kärnprocesser), ledningsprocesser och stödprocesser........................................................ 11 1.1.4 Processmognad............................................................................... 11Alexander Hedlund, © PA Knowledge Limited 2003. All rights reserved. 03-11-03 Sidan 1 av 12

Vårda utvecklingsprocessen för att växa verksamhetsvinsten – Sundsvall 42 – Delkonferens Process managementBAKGRUNDJag arbetar som Principal management konsult på PA Consulting Group medstrategisk rådgivning och processeffektivisering med IT-fokus. PA är ett ledandekonsultföretag inom områdena Management, System och Teknik. Företaget somgrundades för 60 år sedan är världsomspännande med cirka 3 300 anställda. Tackför förmånen att få förmedla en del av den kompetensen kring utveckling jag samlatpå mig sedan jag utvecklade mitt första program 1977.INLEDNINGUtveckling sker överallt i en organisation. Utveckling måste leda till effektivitet ocheffektivitet krävs för att kunna sänka kostnader och öka intäkter.(KOSTNADS)EFFEKTIVISERING STÅR PÅ (FÖRETAG)LEDNINGENS MENY …Det har länge varit fokus på produktion, leverans och nöjda kunder. Dessa senaredelar av värdekedjan är lätta att mäta. Just nu är den generella bedömning att vimöjligen är på väg upp ur en lågkonjunktur, konsumtionen inom näringslivet ärneddragen, kostnadstrycket är hårt, mer kostnads(reduktions)- ochproduktivitetsfokus än effektivitet och för mer komplicerade produkter/tjänster ärsäljcyklerna längre än ”någonsin”. Förbrukade resurser, kostnader och missnöjdakunder måste undvikas än mer nu jämfört med goda tider för att det slår mycket mermärkbart mot sista raden.… MEN VARFÖR GÅR DE FLESTA FORTFARANDE HUNGRIGA FRÅNBORDET?På många (stora) företag och organisationer är den lågt hängande frukten redanplockad. Man är effektiv där man har hållit på och mätt samt förbättrat, där fokus pårationaliseringsåtgärderna har legat, nämligen i slutet av den egna värdekedjan. Detgår inte längre att skära bort mer personal för då förblöder företaget. Det går inte attkonsolidera mer för man är redan nere på ”1”, en produktionslinje, ett storlager, ettdistributionscenter och en kundtjänst.Alexander Hedlund, © PA Knowledge Limited 2003. All rights reserved. 03-11-03 Sidan 2 av 12

Vårda utvecklingsprocessen för att växa verksamhetsvinsten – Sundsvall 42 – Delkonferens Process management SÅ VAD SKA VI GÖRA? Det är dags att ta ett steg tillbaka i värdekedjan för att kunna ta två steg framåt mot ökad effektivitet. Genom att fokusera på en del i verksamheten som fortfarande har stor rationaliseringspotential – Det är dags att värdera, vidareförädla och verkställa en ny utvecklingsprocess för att (återigen) växa verksamhetens vinst.Effekt av Kostnad förförändring / förändring /förbättring förbättring Utveckla kund- Leverera kund- Kundfokuserad fokuserade fokuserade affärsutveckling tjänster tjänster Tid / Plats i värdekedjan Jag kommer att berätta om PA Consulting Group:s metoder för att införa processledning, Transformsm och IT Check-upsm. Hur metoderna används för att värdera nuläget och visionera fram målläget för IT-organisationer, med fokus på affärsnytta och (aktie)ägar-/intressentvärde vid införande och uppföljning. Du kommer att få ett antal idéer och bästa praxis för hur du kan bli den som iscensätter en lyckad satsning på utvecklingsprocessen i din organisation och bli den som sänker kostnaderna över hela livscykeln. VÄRDERA UTVECKLINGSPROCESSEN ”I kept six honest serving men, they taught me all I knew. Their names were What, Why, When, How, Where and Who” – R Kipling Utveckling bedrivs på många olika områden, i olika organisatoriska strukturer, med olika omfång och syfte, av många individer, i olika roller och med vitt skilda kompetenser. Alexander Hedlund, © PA Knowledge Limited 2003. All rights reserved. 03-11-03 Sidan 3 av 12

Vårda utvecklingsprocessen för att växa verksamhetsvinsten – Sundsvall 42 – Delkonferens Process management FOKUS Marknad Produkt Tjänst Verksamhet DETALJER Kund Delkomponent Stödtjänst Process Individrelation Produktionsutrustning Stödsystem Medarbetare Tabell 1 - Kategorier av utveckling Normalt föregås utveckling av innovation, där graden av och typer av innovation har debatterats och definierats under lång tidi. Men all utveckling följer i stort sett en och samma process, även om innehållet varierar beroende på vad som ska utvecklas och graden av innovation (idé/koncept). Vi kallar detta koncept X. Utvecklingsprocessen startas av händelsen: Godkännande av X (från den / de som vill ha och betalar för X). De fyra generiska delprocesserna i utvecklingsprocessen är: Utveckla kravspecifikationen för X, Designa och konstruera X, Testa och integrera X samt Inför användandet / producerandet av X. Jag väljer här att bortse från faktiskt införande som kan resultera i en parallell och även iterativ process, där kanske hela processen genomförs på en dag eller en timme. I stället för X kan du tänka det nya CRM-systemet eller en ny marknadsföring- och säljprocess eller varför inte en genomgripande förändring av hur organisationen överhuvudtaget ska kunna hjälpa sina kunder till framgång. Detta skulle då resultera i en mycket omfattande utveckling över i princip allt i Tabell 1 - Kategorier av utveckling. LeveransGodkännande Inför av X av X Utveckla krav- Designa Testa användandet/ specifikationen och och producerandet för X konstruera X integrera X av X Utvecklingsprocessen avslutas med leverans av X (och allt som behövs för att producera, sälja, leverera, använda och ge service på X). Om man nu inte har en väldefinierad och fungerande utvecklingsprocess eller tycker att man har det men inte anser sig ha svart på vitt att det är så. Hur kan man då ta tempen på utvecklingsprocessen? Det finns åtminstone sex metoder för att göra en sådan hälsokontrollii. Jag kommer att beskriva en metod baserad på bästa praxis, anpassad för en IT-organisation som levererar IT-baserade tjänster(/produkter). Metoden är (IT) Check-upsm. Detta papper kommer inte gå in på detaljer som berör program- eller projekt relaterade delar som initiering, resurshantering, styrgruppsmöten, etc. Nu är det dags för att värdera utvecklingsprocessen och organisationens nuvarande förmåga. Detta görs genom att ta fram verksamhetens behov och upplevelse av IT:s förmåga att utveckla. Även IT får beskriva hur de bedriver utvecklingen. Utvecklings- processen mäts på ett antal kvalitativa och kvantitativa sätt. Allt detta görs i referens till vad vi kallar PA Consulting Group:s IT bästa praxis modell. Alexander Hedlund, © PA Knowledge Limited 2003. All rights reserved. 03-11-03 Sidan 4 av 12

Vårda utvecklingsprocessen för att växa verksamhetsvinsten – Sundsvall 42 – Delkonferens Process management Structure Struktur EF Mitarbeiter People QM 7 99 St 17 T Prozesss Proce se an BI Geschäfts Busines-s da C Co /IE Modell Model rdTechnologieTechnolog y O Sourcing IS Led L Ledarskap Verksamhetsplanering processer IT I Kund- Utveckla Leverera Vision VisionISO/IEC 12207 - TR 15504 fokuserad kund- kund- Kärn affärsutveckling fokuserade fokuserade processer / CMM / DSDM / RUP tjänster tjänster Partnerskap & Aktion Aktion Medarbetare Stöd resurser processer Stöd ständiga förbättringar M IS TQ O Co 15 Rikt ig Praxis Kunduppdrag och 40 Co Externa analytiker / M 8 forskning o Bästa praxis is PA:s modell har tagits fram genom erfarenhet från arbete med över ett hundratal uppdrag för klienter Denna modell är heltäckande för en IT-verksamhet baserad på processer. Bästa praxis samlas in och uppdateras löpande genom både kundprojekt, interna projekt, deltagande och inhämtande av externa projekt och forskning. Värderingen dvs jämförelserna kommer att göras gentemot modellen med avseende PROC ESS MÄNNISKOR Hur v äl m atchar processen/ Hur v äl öv erensstämmer medarbetarnas, organisation/metod bästa praxis? teamens och ledningens samm ansättning • my cket litet och kompetens med behov et? • dåligt bemannad/utrustad och ledd 7.1 Utvec kla • Bem anning bra, v äl utrustad & • f ullständig matchning tjänstens Kravs pecifi katio n bemy ndigad INFÖRANDE TEKNIK OCH INFORM ATION Hur konsistent är processen Hur god är anv ändandet av teknik, tillämpad? v erkty g och inf ormation? • ej tillämpad • processen hindras av bef intlig teknik • v äl etablerad, v äl anv änd • processen möjliggörs av teknik och konsistent på bland annat följande fyra aspekter: Alexander Hedlund, © PA Knowledge Limited 2003. All rights reserved. 03-11-03 Sidan 5 av 12

Vårda utvecklingsprocessen för att växa verksamhetsvinsten – Sundsvall 42 – Delkonferens Process management1. Hur väl är processer eller sättet att arbeta definierade (din verksamhet vs PA ITbästa praxis)?2. I vilken utsträckning används de facto dessa beskrivningar (din verksamhet vs PAIT bästa praxis)?3. Hur väl är organisationens kompetens (inkl. kompetens på individnivå) anpassadtill det arbete som ska utföras, kortsiktigt såväl som långsiktigt (din verksamhet vs PAIT bästa praxis)?4. Används de metoder och verktyg som finns tillgängliga hos din verksamhet såvälsom på marknaden? Planeras det för framtida metoder och verktyg (din verksamhetvs PA IT bästa praxis)?Resultatet blir ett nuläge i förhållande till bästa praxis, samt en jämförelse mellanönskad (verksamheten och IT:s målsättning) och realiserad förmåga. Genom denmätmetod och mätverktyg vi använder kan man enkelt visualisera eventuella gap iform av både stapel- och spindeldiagram. Ledarsk ap 100 90 Verks amhetsplanering Le verera kundfokuser ade tjänster 80 70 60 Nu 50 40 Mål 30 20 10 Utve ckla kundfokuser ade tjänster 0 Medarbetare Kundfokuserad affärsutveck ling Partnerskap och res urser Stöd ständiga förbättr ingarNu vet du vilket skick din utvecklingsprocess befinner sig i. Om det är första gångendu gör en värdering brukar detta läge ge upphov till både bekräftande nickningar menäven förvånande AHA:n. Sedan kommer du att fråga – Vad kan jag göra för attförbättra mig?VIDAREFÖRÄDLA UTVECKLINGSPROCESSENFör att förbättra din utvecklingsprocess måste du tillämpa det vi just har diskuterat,utveckling. Du har godkänt konceptet – utvecklingsprocessen har ett gap mellannuläge och målläge.Nu är det dags för att utveckla kravspecifikationen för din nya utvecklingsprocess.Det gör du genom en gapanalys. Kom ihåg Rudyard Kipling! Var är gapen störst, varär de minst, var gör det mest ont, var är det viktigast att nå upp till målen – och helatiden Varför?Lägg fast fokus för förbättringarna, analysera potentialerna till förbättringar, prioriterabaserat på de utmaningar som hänger ihop med förbättringarna, sätt uppambitionerna för förbättringarna. Det krävs en tillräckligt bra kostnads-/nyttoanalys,där nyttodrivkraftskedjorna analyseras noggrant. Utveckla en övergripandebeskrivning av förbättringsåtgärderna. Genomför riskbedömning, se på för- ochAlexander Hedlund, © PA Knowledge Limited 2003. All rights reserved. 03-11-03 Sidan 6 av 12

Vårda utvecklingsprocessen för att växa verksamhetsvinsten – Sundsvall 42 – Delkonferens Process management nackdelar och gå igenom lämpliga metoder och tekniker. Definiera hur nyttoeffekterna ska mätas och följas upp. Ta fram en övergripande kommunikations- och förändringsledningsplan. Nu är ”kravspecifikationen” på plats. Dags för design och konstruktion. Hur bygger du en ny utvecklingsprocess, från ditt befintliga läge? Ett bra hjälpmedel är en mognadsmodelliii, som tillsammans med de gap du försöker stänga ger en vägledning över de val du kan göra. Du behöver ta hjälp av din IT- strategi och –plan. Nya och förbättrade delprocesser ska konstrueras, detta inbegriper bl a organisering, gränssnitt, roller, kompetenser, metoder, verktyg/stödsystem, kunskaper och information, utbildning, ledning och stöd. Hur testar man och integrerar en process, under utveckling? Isolera delar som ger separata förbättringar, genomför granskningar och torrsim, dra igång piloter. Fundera över din lärandestrategi för att kunna utnyttja styrkorna i din organisation och alla dina medarbetare. Utbilda och kommunicera, se till att alla vet vart de ska vända sig med frågor, förslag, åtagande mm. Identifiera tecken på förändringsbarriärer och –motstånd, samt genomför motåtgärder. Fortsätt att fokusera på nyttorealiseringen både hos IT och hos verksamheten. Vad består införandet av, om vi redan har piloter? Nu måste vissa formalia sättas på plats. Vem som är processägare, delprocessägare och –ledare ska ventileras och beslutas. Alla olika processteam ska på plats. Se till att alla led- och stödprocesser är på plats och fungerar med både det som är nytt och det befintliga. Det kan finnas geografiska aspekter som ska hanteras. Mät, utvärdera och återkoppla, fungerar lösningarna eller måste någonting ändras, vad? VERKSTÄLL UTVECKLINGSPROCESSEN För att få upp den nya utvecklingsprocessen på banan behöver du få fart på det du utvecklar (idéerna/koncepten). Det är dessa (produkterna, tjänsterna, systemen, infrastrukturen) som transformeras under styrningen i projekt. Välj en idé som har ett högt värde men relativt låg risk och komplexitet. På detta sätt underlättar du för de korrigeringar som alltid behövs när något nyutvecklat (utvecklingsprocessen) sätts i drift/produktion. Process ägare, processägarteam Leverans Godkä nnan av X de av X Designa Testa Inf ör användandet/ Utveckla krav- och och producerandet specif ikationen för X konstruera X integrera X av XRes urs ägare, res urs team 1-n Process team 1-n Kompetensnätverk 1-n Coach, coachteam 1-n Alexander Hedlund, © PA Knowledge Limited 2003. All rights reserved. 03-11-03 Sidan 7 av 12

Vårda utvecklingsprocessen för att växa verksamhetsvinsten – Sundsvall 42 – Delkonferens Process management Styrmodell måste förnyas, klassiska projektmått räcker inte, earned value och portföljshantering i alla ära men din utvecklingsprocess behöver ett balanserat styrkort. Projekt och portfölj styr mot resultatmål definierade mot en tidsaxel och avslutas. Din utvecklingsprocess upprepas för evigt genom en ny starthändelse, arbete och leveranser i de fyra delprocesserna om och om igen. Den nya processen behöver trimmas in, en del personer behöver extra stöd för att komma in i sina nya roller, nya stödsystem kan behöva en korrigeringsrelease. Om du inte redan har en etablerad processmodell på plats behöver du börja fundera på att skaffa en. Sedan behöver du planera för vilken process som står på tur för en värdering och utveckling. Du måste fundera på om din organisationsmodell fungerar med din nya processledning. Sist men inte minst du behöver arbeta med lärande och återkoppling, enkelt = Operativt lärande och dubbelt = Strategiskt lärande. Detta med återkoppling gäller alla, både individer, team och verksamhetsenheter. Både i projekten och utanför. VÄX VERKSAMHETENS VINST Nyckelordens ordning är att först kommer verksamheten, där betoningen ligger på helhet. Utan helhetssyn sker alltid mer eller mindre suboptimeringar. Dessa suboptimeringar uppstår pga individer eller enheter, som har egna agendor eller som lider brist på heltäckande beslutsinformation. KONKURRENTLEVERANTÖRER Ledarskap Verksamhetsplanering KUNDER Kund- Utveckla Leverera fokuserad kund- kund- affärsutveckling fokuserade fokuserade tjänster tjänster Medarbetare Partnerskap & resurser KRAV Stöd ständiga förbättringar KRAV SUBSTITUT För att nå vinst krävs att intäkterna överstiger kostnaderna, betoningen här ligger på långsiktighet. Möjligheter ska balanseras mot risker. Genom kortsiktiga manövrar av finansiella orsaker eller marknadsaspekter kan du lätt underminera framgång på sikt. Här behöver du kombinera helhetssynen med livscykeltänkande. SKAPA ARKIVE RA BÖRJA OM Alexander Hedlund, © PA Knowledge Limited 2003. All rights reserved. 03-11-03 Sidan 8 av 12

Vårda utvecklingsprocessen för att växa verksamhetsvinsten – Sundsvall 42 – Delkonferens Process management Det krävs ett kombinerat kostnads- och nyttofokus som balanserat bedömer, styr och återkopplar från ledande indikatorer som innovation och lärande till släpande som kundnöjdhet och finansiella nyckeltal. Du behöver verkställa effektiv processledning, vem ser till att processen når upp till sina mål, vem ansvarar för effekter som löper genom flera processer, hur hanterar du konflikterna mellan processägare och resursägare? Hur ser du till att kompetensutveckling sker i både projekt och utanför? Internt äx t Per spectiv e spektiv Optimis onthe return e IS Maximise the valueionf informat o C ontr ibute sto bus ines UPPFÖLJNING activities Fokusaktiviteter Kund Finans Per Deliv er stment projec and inves ertively lines ts vice Make Improve the effec ient ly and infor mat ion technology businessthe Engage mature dia in a C orporpr oduc tiv ity ofes Improve org. decis ion mak ing effic easy to use log business trategic ate s process capabilities Lärande & TillvPers pektiv Manage IS to lass Ensure Manage Monitor internal c w orld- cR educ eity effec tiv e IT internal and and ex ternal Engage in business process Strategiskt s tandar ds omplex education and tr aining relationsnal exter hips bus ines s env ironment reengineer ing Pers pektiv Foster a lärande återkoppling Establis hty Imple ment s tandards Exc el at k now ledge Build bus ines s expertis e in C r eate centres of IS identi acr os s or g. c ommunic ating sharing envir onment IS ex cellenc e LEDNING Uppdatera strategin Strategisk problemlösning Balanserat styrkort FIN A Strategiska Mål Strategis ka Mått NS o Financially Strong o Return on Capital Employed Operativt U N D K o Delight the Consumer o Mys tery Shopper Rating o Win-Win Relationship o Dealer / Pioneer Gross Profit Split lärande återkoppling IN TE R NA o Safe & Reliable o Manufac turing Reliability Index o Days Away from W ork Rate INSIKT o Competitive Supplier o Laid Down Cos t vs . Bes t Competitive Hypotestest och lärande & T L Rateable Supply Om allokera o Good Neighbour o Environmental Index Leverera prioriteringar o Quality o Quality Index resultat o Motivated & Prepared Performance o Strategic Competenc y Availability Dialog EIS/ DW Initiativ & Program Externa indata För att växa måste du fortsätta att fundera på utveckling, dvs. förbättring genom nästa kliv uppför mognadstrappan. Växandet sker tillsammans där alla medarbetare förstår vad de bidrar till i den process de arbetar i och hur denna levererar nytta till slutkunden i det stora perspektivet. Varje enskild individ måste bry sig om kostnader och nyttor, på det egna planet men också på det hela för att undvika suboptimeringar. Processen förbättras ständigt, innovationer planeras när diskontinuiteter börjar anas. Utvecklingen förlängs ini verksamheten och till partners. Den optimala utvecklingsprocessen Processledning och processorganisation är införd och fungerar. Mätningar återkopplas till både process, person och produkt Processen är ditt dagliga arbete Aktiviteter, roller, leveranser, kunder, leverantörer, mått finns och används, anpassningar för olika projekt görsDin återbetalningsnivå Processen börjar fungera och ge effektDen nivå du måste nå för att fåen mätbar effekt på lönsamhet Viss styrning finns, vissaoch andra nyttor Optimerad mallar används då och då, viss erfarenhet och mått återanvänds Ledd Ingen koordinering, alla arbetar efter sitt eget huvud, Definierad tillfälliga lösningar Repeterbar Initial (Ad-hoc / Kaotisk) Du måste kunna se hur dina förbättringar kan utnyttjas senare i processerna för ännu större totalnytta eller för att ge bättre återkoppling och reducering av kostnader i tidigare processer. Alexander Hedlund, © PA Knowledge Limited 2003. All rights reserved. 03-11-03 Sidan 9 av 12

Vårda utvecklingsprocessen för att växa verksamhetsvinsten – Sundsvall 42 – Delkonferens Process management 200 000 000 Nyttomode ll Månadsrapport – Busine ss C ase 100 000 000 Portföljstyrning Business Case Aktiv itet Ansv ar KPI/Mål 75 000 000 Nyttofall Upps kat ta de i ntä kter 50 000 000 25 000 000 Upps katta de kostnader 0 maj -04 nov -04 maj -05 nov -05 maj -06 nov -06 Upps kat tat kapital b eh . -20 000 000 -40 000 000 Upps katta d lö nsamhet -60 000 000 -100 000 000 ”Kassaflödes" nyttor "Produktivitets" nyttor Strateg is k p åfölj d Är Nyttofallet "Strategi & kvalitets" nyttor Kostnader & inves teringar fo rtfarande korrekt? Kostnad + Nyttor = Business Är vi på bu dget, tid och Case… Projekt kostnad funktionalitet/kvalitet? I slutändan måste du se mer till effekter och effektmål dvs vad blir följdverkningarna av dina resultat och dina resultatmål. Här är Nytt a V erks amhet Hit ska vi! Initial N ytt a Nytt a IT vi idag! D. Effekti vare personal A. Bättre ut vec klings- process Mindre osäker het Lätt are att Färre probl em rekr yter a med s yste men B. Bättre rollb es krivningar Bättre IT-stöd Tydligare kra v på f örbättring ar Bättre varu mär ke C. Effekti vare på Kostn ads- stöds yst em talang mar knaden besparingar Sna bbare Snabbare Förbättringsproj ekt ut vec kling till leverans er samma kvalitet från ITInför Design Införande Användandebeslutet Nästa n ytto-re aliseringsprojekt Inför Design Införande Användande Sista n ytto-re aliseringsprojekt et Nytt a A beslutet Inför Nytt a B Design Införande Användande beslutet Nytt a C Nytt a D HUR KOMMER JAG IGÅNG Skaffa en sponsor / Påta dig rollen som sponsor i ledningsgruppen. Fundera över vilken processmognad du har i din verksamhet. Bli överens om hur pass formell din organisation är. Starta med en snabb helhetsbild. Börja smått men snabbt - NU. Ha uthållighet. Ledarskap 100% 80% Leverera Verksamhetsplanering fokuserade tjänster 60% 40% 20% Utveckla kund 0% Medarbetare lVad vill DU ändra fokuserade tjänster på? – Nu Kundfokuserad Partnerskap & affärsutveckling resurser – Ambition Stöd ständiga förbättringar Alexander Hedlund, © PA Knowledge Limited 2003. All rights reserved. 03-11-03 Sidan 10 av 12

Vårda utvecklingsprocessen för att växa verksamhetsvinsten – Sundsvall 42 – Delkonferens Process managementLycka till och god utveckling, din nästa bästa praxis finns där ute.”Att tänka fritt och självständigt är att dö en långsam död, att kopiera är att leva” HBalzac.1.1 DEFINITIONER1.1.1 ProcessEn process är en kedja länkade aktiviteter som levererar ett resultat av värde för enkund. I processen arbetar ett koordinerat team av människor för att genomföraaktiviteterna och leverera delresultaten som i slutändan blir nyttan. Processen startaralltid med en händelse, det kan finnas ett par, tre, olika händelser som startar sammaprocess, t ex en order som kommer in startar processen - Leverera kundorder.1.1.2 ProcessorienteringEn funktionsorienterad verksamhet kommer till ett läge på sin effektiviseringskurvadär ökade insatser för att bli bättre ger allt mindre resultat. Detta läge är detberyktade ”processtaket”. För att bryta igenom ”processtaket” krävs en process-orientering av verksamheten. Detta innebär att man identifierar de processer somalltid har funnits i verksamheten. Man ägnar tillräckligt men inte för mycket tid på attförstå orsakerna till att de ser ut som de gör. Man analyserar vem som har vilkenkunskap, relationer mm, den olja som fått maskineriet att fungera så här långt. Manbeskriver indata/-leverans och utdata/-leverans. Man redogör för leverantörer ochkunder. Man bestämmer processernas start och stopp. Därefter skapar man sina nyaprocesser, där man tar bort alla icke-värdeadderande aktiviteter, alla värmeförlusteroch kontroller som inte behövs, men behåller det som gjort verksamheten bra. Enprocessorientering medför förändringar.1.1.3 Verksamhetsprocesser (affärs-/kärnprocesser), ledningsprocesser och stödprocesserAlla processer har syften som ska verka mot ett gemensamt mål, nöjda intressenter.De processer som direkt medverkar till det resultat som kunden värdesätter kallasverksamhetsprocesser, t ex Utveckla kundfokuserade affärer => Utvecklakundfokuserade tjänster => Leverera kundfokuserade tjänster. Processer somarbetar med övergripande styrning och ledning kallas ledningsprocesser, t ex Utövaledarskap och Styr verksamhetsplanering. De processer som ser till att allt runtomkring fungerar kallas stödprocesser, t ex Utveckla medarbetare, Utvecklaleverantörsrelationer och tillhandahåll resurser, samt Stöd ständiga förbättringar.1.1.4 ProcessmognadNär en organisation påbörjar sin processorientering säger man att den är på en initialnivå. Genom att beskriva de ”naturliga” utvecklingsstegen för en processorganisationfår man ett antal nivåer av processmognad. Dessa mognadsnivåer kan beskrivas påett sätt som hjälper till att utveckla organisationen. En indelning är initial, repeterbar,definierad, styrd (ledd) och optimerad.iiiAlexander Hedlund, © PA Knowledge Limited 2003. All rights reserved. 03-11-03 Sidan 11 av12

Vårda utvecklingsprocessen för att växa verksamhetsvinsten – Sundsvall 42 – Delkonferens Process managementi Innovations and Employment in a Systems of Innovation Perspective – C Edquist, LHommen, M McKelvey - Appendix C: Taxonomies of Innovation 1998.ii PA Consulting Group – A Hedlund, A Snihs : Metoder för jämförelse avutvecklingsprocessen.iii PA Consulting Group har en, en mycket känd är Carnegie Mellon Software EngineeringInstitute:s – Capability Maturity Model.Alexander Hedlund, © PA Knowledge Limited 2003. All rights reserved. 03-11-03 Sidan 12 av12

Vårda utvecklingsprocessen för att växa verksamhetsvinsten s42, a hedlund pa consulting group v1.02

by Alexander Hedlund on Oct 16, 2011

Accessibility

Categories

Upload Details

Usage Rights

Statistics

Vårda utvecklingsprocessen för att växa verksamhetsvinsten s42, a hedlund pa consulting group v1.02 Document Transcript