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Construindo um modelo de negócios baseado na estratégia do Oceano Azul
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Construindo um modelo de negócios baseado na estratégia do Oceano Azul

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Entenda o processo de construção de modelos de negócios. Quais são as principais características a considerar e como considerá-las. …

Entenda o processo de construção de modelos de negócios. Quais são as principais características a considerar e como considerá-las.

Mas, ao mesmo tempo, pense em inovação e diferencial competitivo, tirando seu modelo de negócio do oceano vermelho da concorrência. Entenda o que é e como é criado um Oceano Azul.

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  • 1. PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULOFACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ATUÁRIA, DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO ELEMENTOS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE NEGÓCIOS BASEADO NA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL ALEX FALARARO E SILVA SÃO PAULO - SP 2011
  • 2. ALEX FALARARO E SILVAELEMENTOS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DENEGÓCIOS BASEADO NA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como pré-requisito para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas, sob orientação do professor João Gonçalves Monteiro Junior. SÃO PAULO - SP 2011
  • 3. Avaliação: .Assinatura do orientador: .
  • 4. AGRADECIMENTOSGrato primeiramente ao Senhor Deus poderoso que me contemplou com o saber econhecimento para a elaboração deste trabalho. Que esta tese possa guiar empreendimentose empreendedores que favoreçam muitas vidas.A meus pais que foram pacientes em tempos de afastamento para a dedicação do que aquiresultou.Agradeço também a Daniele que tem sido minha companheira desde o começo da geraçãodeste trabalho e que tem aperfeiçoado seu dom de paciência ao meu lado.Sou grato também aos meus amigos que participaram dessa empreitada, ainda queindividualmente, ao meu lado.
  • 5. Sumário1. Introdução ........................................................................................................... 72. Metodologia ......................................................................................................... 93. Referencial Teórico............................................................................................. 9 3.1. Modelos de Negócios ............................................................................................................... 9 3.1.1. Conceitos .......................................................................................................................... 11 3.1.2. Componentes dos Modelos de Negócio .......................................................................... 21 3.2. Estratégia do Oceano Azul ..................................................................................................... 294. Análise e Convergência ................................................................................... 39 4.1. Problemas com a Predeterminação de Modelos de Negócios .............................................. 39 4.2. Modelos de Negócio no Oceano Azul .................................................................................... 425. Conclusão ......................................................................................................... 456. Referências Bibliográficas ............................................................................... 46
  • 6. LISTA DE ILUSTRAÇÕESLista de QuadrosQuadro 1: Componentes apresentados por Afuah e Tucci (2003) apud Osterwalder (2004).. 23Quadro 2: Elementos descritos por Alt e Zimmermann (2001) apud Osterwalder (2004) ....... 24Quadro 3: Ontologia dos modelos de negócio comparada com a Literatura Revista(Osterwalder, 2004). .............................................................................................................. 29Quadro 4: Matriz para a direcionar um modelo de negócio ao Oceano Azul. Elaborado pelopróprio autor. ......................................................................................................................... 44Lista de FigurasFigura 1: Conceito de modelo de negócio de Hamel (2000) apud Osterwalder. ..................... 25Figura 2: Business Model Canvas de Alexander Osterwalder (2009). .................................... 28Figura 3: Simultaneidade entre Valor e Inovação(Kim e Mauborgne, 2005). .......................... 33Figura 4: Strategy Canvas do Cirquedu Soleil (Kim e Mauborgne, 2005)............................... 35Figura 5: Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar para criar um Oceano Azul do Cirque de Soleil(Kim e Mauborgne, 2005). ..................................................................................................... 36
  • 7. RESUMOAs formulações de modelos de negócio na maioria das vezes são para atingir mercados jáexistentes, fazendo com que o negócio passe a dividir ainda mais o mercado, compartilhandoclientes e fornecedores com outras empresas do mesmo ramo. Contudo, a Estratégia doOceano Azul é formulada para tentar romper as barreiras de modelos de negócio tradicionaise mercados tradicionais, criando um novo mercado. Neste trabalho tentaremos orientar osempreendedores na construção de um modelo de negócios dentro das diretrizes daEstratégia do Oceano Azul, para que ele se beneficie de um mercado sem concorrência ediferenciado.Palavras-chave: Modelo de Negócios, Estratégia do Oceano Azul, Empreendedorismo,Administração
  • 8. 1. IntroduçãoDesde os tempos mais antigos, o homem sempre planejou. E este planejamento, mesmoque informal, introduzido nas organizações, mostrou sua utilidade facilitando a definição,o controle e o gerenciamento de suas metas e objetivos. Posteriormente criando-se ummodelo formal de planejamento organizacional, o Plano de Negócios.Precedendo um bom planejamento e sua preparação, os empreendedores devem tertotal compreensão do modelo de negócio que será adotado pela empresa. Ou seja, osempreendedores devem ter em mente a estrutura necessária para exercê-lo, os recursosnecessários para a criação de valor e a estratégia adotada para a apresentação eentrega de valor ao cliente, além de como a empresa obterá lucro nesta operação.A idéia de modelos de negócios - Business Models - começou a se destacar com oadvento da Internet no decorrer dos anos 90, que possibilitou aos empreendedores egestores a criação de incontáveis formas de produzir, divulgar e entregar seus produtos eserviços, tornando cada um destes único por sua característica diferenciada.A evolução no número de estudos elaborados sobre o assunto é surpreendente, masaparentemente os pesquisadores não chegaram a um consenso sobre a real definição doque é um modelo de negócios.Entretanto, já existem aspectos que são consideradosimportantes e já permitem a formulação de um conceito, mesmo que abstrato as vezes. “Modelo de negócios é considerado a descrição de como a organização pretende criar valor através dos produtos e serviços que oferece, da sua estrutura organizacional, da alocação de recursos e de seus processos de interação com parceiros e clientes, visando à criação de diferenciais e a sustentabilidade.”, (LUCIANO, 2004, p.643).Apesar de muitos pesquisadores freqüentemente adotarem definições particulares que seenquadram no propósito de seus estudos (ZOTT, AMIT e MASSA, 2010), este trabalhoutilizará da convergência da conceituação de autores importantes em trabalhos recentessobre Modelos de Negócio, para formalizar, em caráter exploratório, quais fatores sãoconsiderados importantes na construção de um modelo de negócios.Entretanto, seja porum ou mais autores, o ponto central comum entre os conceitos é sobre sua forma decriação de valor e as características que a tornam possível.
  • 9. 8O significado do termo “modelo de negócios”, ou em inglês “business model”, não é ofator principal de discussão neste trabalho, mas sim as características que devem serdeterminadas em sua elaboração. Não isentando este trabalho de buscar a maiscompleta definição do termo abordado, para facilitar a compreensão deste estudo e adeterminação dos fatores que influenciam sua construção e execução.Segundo ZOTT, AMIT e MASSA apud Ghaziani e Ventresca (2005), do ano 1975 ao ano2000 aconteceram 1729 publicações contendo o termo “business model”, sendo que 90%delas pertencem ao período de 1995-2000. A importância na clara definição do modeloque será adotado por uma empresa pode ser visto nas mais diversas áreas e pordiferentes stakeholders.A importância para o empreendedor está em reinventar o valor entregue ao cliente,obtendo em troca um retorno sustentável; para o capitalista envolvido é importanteminimizar os riscos do investimento, entendendo melhor como se dará a operação daempresa e o que a torna diferente das outras do mesmo segmento; para o cliente, é afácil compreensão e avaliação do valor que está sendo comprado; para o governo é oaumento na geração de riqueza do país e a melhora na situação socioeconômica dapopulação; e para a sociedade é a melhora nas condições ambientais da região em quevive e em seu potencial de aumento na qualidade de vida.Segundo, Kotler e Keller (2006), para que uma empresa vença em uma economiaextremamente competitiva como a de hoje e com compradores cada vez mais racionaisdiante de uma abundância de opções, ela deve ajustar o processo de entrega de valor,selecionando, proporcionando e comunicando um valor superior.Porém, este processo setorna cada vez mais difícil com o número de concorrentes que existem, por isso W. ChanKim e Renée Mauborgne(2005) sugerem a criação de novos mercados por meio daEstratégia do Oceano Azul.Ao contrário do Oceano Vermelho, que é o mercado caracterizado pela sangrenta brigapor liderança e divisão de receita marginal, o Oceano Azul leva a empresa a um ambientesem concorrência e com padrões ainda a serem estabelecidos. Forçando osempreendedores a desenvolverem novos modelos de negócio e a criação de uma novasegmentação ou de um novo mercado.
  • 10. 9Este trabalho será elaborado com base em algumas descobertas já feitas sobre modelosde negócio, mas tentando, pretensiosamente, tornar-se um manual que conduza osempreendedores na construção de um modelo que leve o empreendedor ao OceanoAzul. Assim, evitando o conflito concorrencial direto e alcançando segmentos ainda nãoexplorados, aumentando a probabilidade de sucesso de seu negócio e incentivando ainovação nos negócios.2. MetodologiaCom a intenção de ampliar e clarear os conceitos já existentes sobre modelos denegócios e de uma melhor compreensão da aplicabilidade da Estratégia do Oceano Azul,será utilizado a metodologia de pesquisa exploratória, expondo boa parte da bibliografiamais relevante deste assunto e tentando convergi-las para pontos em comum.Este trabalho, apesar de tentar torná-lo completo quanto aos assuntos abordados, nãotem pretensão alguma de ser criador de conhecimento até o dado momento, de formaque o método exploratório de pesquisa é, segundo Gil apud SILVA et al. (2001, p. 20),aquele que visa proporcionar maior familiaridade com os conceitos apresentados comvistas a torná-lo explicito envolvendo, obviamente, o levantamento bibliográfico do tema ea busca por uma ou mais soluções apropriadas para o questionamento em estudo.Além disso, quanto à natureza dos meios utilizados para obtenção de informações edados para este estudo, poderemos classificá-lo como uma pesquisa bibliográfica, ouseja, baseada em um material já publicado.3. Referencial Teórico3.1. Modelos de NegóciosHá muito vêm se escutando o termo modelo de negócios. Desde 1975 já sãoencontrados, nos mais diversos artigos da área de administração, diferentes usos para otermo “business model”. Ghaziani e Ventresca apud ZOTT et al. (2010)aprofundaramseus estudos para extrair o histórico de publicações com o mencionado termo. De suapesquisa constataram que no intervalo dos anos de 1975 e 2000 foram publicados 1729estudos e artigos que empregaram o termo já mencionado.
  • 11. 10Contudo, o mais relevante aspecto encontrado na estatística divulgada pelos autores éde que do total de publicações consideradas, cerca de 90% delas são datadas a partir de1995, sendo os 10% restantes pertencentes ao período de 1975 a 1994. Os resultadosdescobertos por ZOTT et al. (2010) são consistentes com a assunção de que trêsgrandes fatores começaram a direcionar a necessidade de inovação das empresas nanegociação de seus produtos:(1) o primeiro, um fator tecnológico, que foi a exploração da Internet como meio decomercialização nos anos 90, com o advento da World Wide Web. A Internet se adéquaperfeitamente aos empreendedores mais novos que possuem um produto para vender,mas precisam economizar nas despesas com espaço físico.Além disso, abriu-se umanova e diferente variedade estruturas e ações que as empresas podem tomar: desde aexploração da necessidade de consumo; a estrutura organizacional das empresas, ondeestas já podem ter funcionários trabalhando remotamente; as multicanais de venda edistribuição de produtos/serviços, como entrega via download; e outras incontáveismaneiras de se agregar valor a um produto;(2) como fator demográfico, o “aumento das necessidades” nas camadas mais inferioresda pirâmide socioeconômica (Bottom of the Pyramid – BOP) dos mercados emergentesaliado ao forte crescimento econômico destes mercados nos últimos anos. Também,pressionadas pelas diferenças fundamentais entre os mercados e as diferentes classessocioeconômicas, as empresas começam a notar a importância de se criar novosmodelos de comercialização de valores, desde o tipo de comunicação até a efetivaentrega destes valores, elementos estes constituintes e importantes para uma bemsucedida transação de bens/serviços.(3) um terceiro fator que deve ter contribuído para o recente aumento de interesse peloestudo de modelos de negócios, foi o surgimento de empresas com operações etecnologias pós-industriais, como a biotecnologia e diferentes lógicas operacionais,fatores estes que exigem radical mudança nas arquiteturas organizacionais e nasestruturas de governança. (ZOTT et al., 2010)Ao assumir a implicação destes fatores como motivadores dos estudos sobre modelos denegócios, nitidamente vemos razão para que a maior parte destes estudos se dê com e-business, negócios eletrônicos ou de empresas virtuais (MALONE et al.,2006). Assimpodemos traçar um paralelo a menção de BIGLIARDI et al. (2005) apud ZOTT et al.
  • 12. 11(2010) de que estes modelos diferem primariamente nos tipos de produtos e serviçosvendidos e em termos de processos inovativos.3.1.1. ConceitosApesar da divergência conceitual notada nos estudos de alguns dos autores maissignificativos nesta área de pesquisa, ZOTT et al. (2010) conclui que a jovem literaturaaté então existente possui alguns temas em comum: (a) business models representamuma nova unidade de analise entre a empresa e as redes de relacionamento; (b) aincorporação de uma perspectiva holística das atividades da empresa; (c) são enfáticossumariamente quanto as atividades desenvolvidas; e (d) tentam ajudar a explicar comose da o fluxo de produção de valor aos seus clientes e como este volta em forma de lucropara a empresa.Timmers apud OSTERWADER (2004) define modelos de negócios como a inclusão daarquitetura de fluxo do produto, serviço e informação, uma descrição de benefícios paraos atores envolvidos no negócio e uma descrição de fontes de receita. Ele afirma aindaque Timmers, para entender como uma empresa percebe seu modelo de negócios,adiciona um modelo de marketing que é a combinação entre o business model e aestratégia de marketing dos atores envolvidos.Enquanto isso, Tappscot apud MALONE et al. (2006) foca no sistema de fornecedores,distribuidores, provedores de serviço e infra-estrutura e nos consumidores que usamprimariamente a internet para comunicação e transações, caracterizando este sistema debusiness-web ou “b-web”. Contudo, OSTERWALDER (2004) em seu estudo assume queo “e” em “e-business” é um fenômeno temporário, que desaparecerá com o tempo,porque a maioria dos modelos de negócios terá algum componente de TIC (Tecnologiada Informação e Comunicação).Assunção esta, que acreditamos ser replicável no termo“business-web”, onde neste caso o termo “web” nos remete ao fato de o negócio ser nainternet.Weill e Vitale apud MALONE et al. (2006) incluem em sua definição “os papéis erelacionamentos entre os clientes, parceiros e fornecedores da empresa, os principaisfluxos de produto, informação e recursos financeiros e os principais benefíciosconseguidos pelos participantes”.
  • 13. 12Rappa apud MALONE et al. (2006) define um modelo de negócios como sendo “ométodo de negociar pelo qual uma empresa pode sustentar-se” e nota que um modelo denegócios é claramente sobre como uma empresa gera sua receita e onde estáposicionada na cadeia de valor. E, apesar de trabalhar com modelos virtuais, em algunsdeles podemos também caracterizar negócios não-virtuais, como restaurantes e lojas dedepartamento.De acordo com RAPPA (2004), nove grandes categorias são usadas para classificar umnumero de diferentes tipos de modelos de negócios que podem ser identificado semempresas na internet. Contudo, estes nove tipos possuem algumas sub-categorias, quepodemos também identificar em empresas que não são apenas do “mundo virtual”. (i) Brokerage model (Modelo de intermediação), no qual os intermediários, ou brokers, conectam compradores e vendedores e facilitam os mais diversos tipos de transação. Podendo ser uma intermediação em negócios B2B (Business to Business), B2C (Business to Consumer) ou C2C (Consumer to Consumer), onde a receita gerada por estes brokers pode variar, mas mais comumente vem de comissões ou taxas de intermediação por cada negócio concretizado. Exemplos claros deste tipo são as Corretoras de Valores, serviço de headhunters, sites de leilões e até mesmo serviços de cartão de débito ou crédito. (ii) Advertising Model (Modelo de propaganda/publicidade), neste modelo se incluem todas as empresas que normalmente são criadoras ou provedoras de conteúdo, como portais de notícias, novelas e jornais televisivos, no qual a principal fonte de receita são as propagandas inseridas por meio de banners e adwords (palavras patrocinadas). (iii) Information-Intermediary (Infomediary) model (Modelo de intermediação de informações). Informação é um dos recursos mais valiosos hoje, principalmente dados sobre hábitos de consumo e sobre a demografia dos consumidores. Inclusive para os consumidores que fazem compras frequentemente, informações sobre produtos e vendedores também são de grande utilidade. “Infomediários” auxiliam compradores e vendedores a entender melhor determinado mercado. Grandes exemplos são a comScore e o IBOPE. (iv) Merchant Model (modelo mercador) Este é o modelo tradicional dos varejistas e atacadistas de bens e serviços. Incluindo vendedores virtuais, “e-vendedores”, lojas de venda por catálogo e tradicionais estabelecimentos “brick-and-mortar”, que se referem a lojas físicas, entretanto Rappa, por tratar mais diretamente de modelos “web-based”, cita o termo “click-and-mortar”, referindo-se a empresas
  • 14. 13 que tem presença física mas usam a internet como um dos principais canais de venda. (v) Manufacturer direct model (modelo de manufatura direto). Modelo no qual o produtor de um produto ou serviço vende diretamente ao consumidor (por meio de compra, leasing ou licença de uso). Contudo, como RAPPA (2004) discute todos os modelos baseando-se na web, ele menciona que este modelo surge quando uma empresa deixa de distribuir seus produtos por meio de revendedores e passa a usar também seu próprio canal na internet. (vi) Affilliate model. Modelo de afiliados são os famosos programas de afiliados na internet, no qual as lojas online oferecem incentivos para que outros sites divulguem seus produtos, em geral são benefícios financeiros, como um pequeno percentual das vendas concretizada graças ao propagador da oferta. Este modelo é bem representado pela famosa troca de banners, pay-per-click e pequeno comissionamento de vendas. (vii) Community model(Modelo de comunidade)Modelo baseado na lealdade de usuários que investem seu tempo e emoção no site. Muitas vezes contribuindo com conteúdo ou até mesmo dinheiro. WIKIPEDIA E ONGS (viii) Subscription model (Modelo de assinatura). Este modelo obtém entradas de caixa por meio da venda de assinaturas periódicas (mensal ou anual geralmente), independente da quantidade de uso. Há normalmente uma combinação entre conteúdos gratuitos e “premium”, criando o famoso “freemium”. JORNAIS E REVISTAS (ix) Utitlity model. Que diz respeito aos negócios que cobram pelo uso do serviço, raramente produtos estão inclusos neste sistema, já que ele deve medir o consumo do usuário e cobrar por isso. Contudo existem modelos híbridos, como o de telefonia, que trabalha com um modelo de assinatura mensal, garantindo uma quantidade de uso mínimo ao consumidor, mas também cobra por minutos excedentes ou ligações interurbanas e internacionais separadamente.A tentativa de conceituação e predeterminação de modelos de negócio também se deuem uma das mais conceituadas universidades tecnológicas, o Massachusetts Institute ofTechnology - MIT.O nomeado MIT Business Models Archetypes (BMA’s) foi elaborado e estudado numapublicação recente a respeito da conceituação, das dimensões e dos elementos dosmodelos de negócios.
  • 15. 14MALONE et al. (2006) utilizam uma tipologia de modelos oferece uma definiçãooperacional, baseada em duas dimensões fundamentais de uma companhia, que podemser observada tanto nos e-business quanto nas empresas apenas fisicamenteconsolidadas.A tipologia assumida por MALONE et al. (2006) foi, de forma sucinta, cuidadosamenteelaborada pensando em ser de utilização intuitiva, onde diferentes pessoasconseguissem identificar o modelo de negócios de uma mesma empresa como sendo omesmo, quando eles aparentam ser similares na criação de valor. Além de seremcategorias excludentes, podendo cada empresa se enquadrar em um deles apenas.Com estes parâmetros para se criar modelos de negócio generalistas,MALONE et al.(2006) chegaram a conclusão de que os critérios observáveis e genericamenteclassificáveis nos modelos de negócios são dois:(1) Os tipos de direitos negociados pelas empresas, que transmitem a legalidade dosbens ou serviços adquiridos pelo comprador, gerando maior ou menor valor ao cliente, nacontramão podendo ser mais ou menos custoso para a empresa.As formas de transmissão legal de direitos conferidos aos compradores de bens eserviços são os seguintes: a) Direito de propriedade ou posse. Este direito se traduz na entrega do produto/serviço ao cliente, podendo posteriormente este utilizá-lo da forma como bem desejar. Ser proprietário de um produto garante ao comprador poder vendê- lo, consumi-lo, destruí-lo e usufruir de outras formas desde que amparado legalmente para tal ação; b) Direito de uso. Por meio contratual, o comprador, nesta operação também conhecido como locador, passa a ter o direito de usufruir de um bem ou serviço por um determinado período de tempo, sobre determinadas condições pré- estabelecidas, onde ao termino do prazo acordado esse direito retorna ao proprietário, que não perde o direito de posse sobre o ativo locado durante este período, contudo submetendo e sendo submetido a determinadas condições, como por exemplo, o direito de venda ou destruição do ativo locado normalmente permanece com o proprietário;
  • 16. 15 c) Direito de Intermediação. Quando uma empresa vende este direito, ela passa a ser conhecida como intermediadora de uma negociação que exige duas contrapartes, vendendo assim o esforço de “ligar” um (potencial) vendedor com um (potencial) comprador e vice-versa, ficando a empresa com uma participação no volume negociado entre as partes. Encaixam-se normalmente neste papel corretores de imóveis que normalmente detém o direito de comprar, vender ou alugar uma propriedade ao interesse do proprietário.Contudo, uma ultima distinção que não poderia deixar de ser feita por MALONE et al.(2006) é a de que os modelos de direitos vendidos podem ser sobre produtos/serviçoscriados pelo seu negociador ou apenas vendidos, com no máximo uma pequenaalteração na forma sem alterar o conteúdo principal do ativo. Sendo assim, ficaramconceituados também os títulos de Criadores e Distribuidores aos modelos de direitos.E levada a esta última instancia, é que os modelos de vendas de direitos que Malone etal. (2006) utilizam permite a classificação das empresas segundo alguns modelos dedireitos negociados por eles criado: (i) O Criador, que compra matérias primas brutas / crus, materiais não transformados ou componentes de fornecedores para simplesmente transformar e vender o produto criado. Este modelo é o predominante dentre as manufatureiras. O MIT BMA classifica uma companhia como Criadora, quando ela mesma cria o produto vendido ou, mesmo que possua manufatura terceirizada, faz transformações substanciais em seus produtos antes de vendê-los; (ii) Distribuidor compra um produto e revende o mesmo produto para terceiros, podendo ainda agregar um pouco mais de valor ao produto diferenciando na forma de entrega, de embalar ou prover o serviço de venda ao consumidor. Modelo sempre presente nas empresas de atacado e varejo que revendem produtos de outras marcas; (iii) Locador, que é aquele que vende o direito de uso, mas não de posse de um bem/serviço por um período de tempo determinado. Este tipo de negocio pode atuar em diversos segmentos do mercado, não apenas lidando com ativos físicos (casas e transporte aéreo), mas também com ativos financeiros, por meio do empréstimo de recursos financeiros.
  • 17. 16 (iv) O último tipo pode ser chamado de Intermediador ou Corretor, que é aquela empresa que facilitando a negociação entre compradores e vendedores que por vezes encontram-se desconhecidos, mas também agindo por determinações legais, principalmente quando se trata de ativos financeiros (na compra de ações, cotas de fundos de investimento, etc.). O papel do corretor normalmente é remunerado por uma taxa (comissão ou corretagem) advinda do comprador do vendedor ou de ambos. Este modelo é mais comum em corretoras de valores mobiliários e corretores de imóveis. (MALONE et al., 2006)(2) A outra característica observável que eles escolheram foram os tipos ativos vendidos,que é o fator principal na determinação (a) do mercado que querem atingir e seu publicoalvo, (b) de onde vem a matéria prima para originar o produto vendido, (c) se o produtoserá criado ou apenas distribuído determinando também a estrutura operacional daempresa, (d) se o produto/serviço vendido precisa de transporte para entrega, (e) alocalidade da empresa, (f) quais serão os produtos concorrentes e os substitutos, entreoutros fatores estratégicos dependentes dos produtos e serviços oferecidos.Sendo assim, MALONE et al. (2006) oferecem o seu apanhado de definições de modelosde negócios baseados no tipos de ativos oferecidos aos clientes, enquanto estes podemser os seguintes: (a) Físicos: ativos que incluem bens duráveis (como carros, casas, equipamentos da linha branca, computadores), bens não duráveis (como alimentos, roupas e produtos de higiene); (b) Ativos financeiros: principalmente representado por dinheiro, mas também por outros produtos como ações, títulos de credito e seguros (este ultimo que garante um direito de potencial fluxo caixa positivo no futuro); (c) Ativos intangíveis: estes principalmente lembrados pelas marcas e patentes que uma empresa cria e pode revendê-las, bem como também conhecimento e associação de nomes/marcas; e (d) Ativos humanos: que apesar de poder ter uma conotação um tanto quanto imoral a negociação de ativos humanos, estes ainda podem ser representados pelo
  • 18. 17 tempo das pessoas e pelo esforço por estas empregado. Deve-se reconhecer também inviabilidade da contabilização da compra ou venda deste tipo de ativo, que é mais comumente “alugado” mediante uma taxa.Portanto, é sobre a interação entre cada um dos tipos de ativos e cada um dos tipos dedireitos negociados pelas empresas, que os MIT Business Model Archetypes se pautam,criando assim 16 categorias de modelos, mesmo que alguns deles, relacionados aosativos humanos, possam ser considerados ilegais ou raros de ocorrer. (MALONE et al.,2006) (i) Empreendedor: aquele que cria e vende ativos financeiros, normalmente cria empresas tendo como finalidade o lucro com sua venda no futuro. Exemplos disso são as empresas incubadoras e Angel Investors e outros investidores que investem seus recursos em empresas ainda em estágio de inicial. (ii) Manufatureiro: cria e vende ativos físicos. Na manufatura é predominante o tipo Criador. Exemplos são Ford, EMBRAER, Vale. (iii) Inventor: cria e vende ativos intangíveis como patentes e direitos de uso/cópia (copyrights). Contudo, empresas que criam patentes que ela mesma detém para uso próprio não se enquadram neste modelo, mas sim no modelo de Locador de PI. Exemplos seriam empresas que vendem patentes de produtos que criam para que outros possam fabricar e lucrar com a venda. (iv) Criador humano: cria e vende ativos humanos, contudo vender humanos – criados naturalmente ou artificialmente ou por meio da captura – é moralmente repugnante e na maioria dos lugares considerado ilegal hoje em dia. Contudo, este modelo deve ser especificado para propósitos de preenchimento do estudo elaborado. (v) Operador/negociador financeiro: compra e vende ativos financeiros, sem transformá-los ou desenvolvê-los.Encaixam-se neste modelo Bancos e outras instituições financeiras que investem por conta própria. Por exemplo, quando um grande banco de investimento, BofA Merrill Lynch ou outro, se torna o formador de mercado para determinados ativos financeiros (ações, títulos) comprando-os com desconto do emissor e revendendo-os no mercado secundário.
  • 19. 18(vi) Atacadista/varejista: é o tipo mais comum de distribuidor de ativos físicos, que é apenas um revendedor de produtos, por exemplo Wal-Mart, Carrefour e Submarino.com.(vii) Negociador de propriedade intelectual (PI): Este modelo de negocio inclui companhias que compram e vendem propriedade intelectual, como copyrights, patentes, nomes de domínios. Por exemplo E-marcas.com.br.(viii) Distribuidor humano: como mencionamos anteriormente, este modelo apenas foi incluso para manutenção da lógica do estudo, pois este modelo é ilegal e raramente encontrado na maioria dos lugares.(ix) Locador financeiro (Financial Landlord): as empresas deste modelo concedem ativos financeiros (dinheiro ou outros tipos de ativos) sob certas condições (normalmente de tempo limitado e um custo para o uso dos recursos). Há dois subtipos neste modelo de negocio: a. Provedor de empréstimo: prove recursos financeiros, usualmente empréstimo de dinheiro, para um uso de tempo limitado, obtendo como receita uma taxa (juros). Exemplos: Banco Panamericano, Fannie Mae e Caixa Econômica Federal, indiferentemente do propósito para o qual os recursos são solicitados (financiamento de casa ou empréstimo pessoal). b. Segurador: este tipo concede aos clientes uma reserva financeira que poderá ser usada quando ocorridas determinadas condições (usualmente acidentes ou qualquer tipo de dano). A taxa de remuneração deste serviço é mais conhecida como “prêmio”. Neste modelo temos como exemplo a Porto Seguro, Chubb Insurance.(x) Locador físico: este modelo é facilmente definido, pois é a venda do direito de usar determinados ativos físicos como locais (casa, apartamento, escritório, estacionamento) ou equipamentos (carro, computador, maquinas agrícolas). Dependendo do tipo de ativo o valor pago pelos clientes podem ser chamados de “aluguel”, “lease”, “taxa de permissão” ou outro termo similar. Valores estes pagos, os dois primeiros com periodicidade, principalmente utilizados no segmento imobiliário (e.g. Accor Hotels) e de veículos (e.g. Localiza e Hertz
  • 20. 19 Rent-a-car) e o terceiro podendo ser para uso um pagamento único ou periódico em clubes de recreação (e.g. Walt-Disney World e Hopi-Hari) ou transporte aéreas (e.g. American Airlines e Gol Linhas Aéreas).(xi) Locador intelectual (Intellectual Landlord): licencia ou é remunerado por permitir o uso limitado de ativos intangíveis. Existem três principais subtipos desta categoria: a. Publicador (Publisher): vende o uso limitado de informação, softwares, bancos de dados não podendo o consumidor replicar, vender ou em alguns casos divulgar o serviço adquirido. Ficando o direito com o publicador. Exemplos são os jornais online de acesso pago, sistemas como Microsoft Office que limita o uso a um numero de licenças para acesso. b. Gerente de marca: este obtém sua receita da permissão de uso de uma marca, conhecimento ou outros elementos de sua marca. Neste modelos estão inclusas taxas de remuneração de franquias para negócios como restaurantes e cadeias de hotéis. c. Atrator (Attractor): este gera receita por meio da “venda” da atenção (ativo intangível) de outras pessoas. Neste caso o Attractor promove esforço para criar (chamar) atenção de um determinado publico(-alvo) e usar este ativo para beneficio próprio, ou seja, cobrar pela exposição de seu cliente a esta audiência atingida. A fonte de receita é de anunciantes que pagam para entregar uma mensagem a mencionada audiência. Este modelo tem sido bastante utilizado pelas companhias de internet como Google, Yahoo!, mas também por programas televisivos como novelas.(xii) Prestador de serviços (Contractor): este modelo requere pessoas (ativos humanos) que exercem o serviço vendido, por exemplo de consultoria, atendimento médico, entrega de pacotes, educação, etc., sendo sua remuneração baseada na quantidade de tempo que serviço precisa para ser executado. Como exemplo temos a FedEx (Federal Express) e a Deloitte Global Services. Em muitos casos, os prestadores de serviços também precisam de ativos físicos para executar seu trabalho, contudo, se menos de
  • 21. 20 50% do valor de seu serviço é criado com base neste ativo ela pode manter suas condições de prestadora de serviços. Lembrando que o tipo de ativo que é “essencial” para a natureza do serviço provido é que determina seu modelo. Por exemplo, transporte aéreo necessita de ativos físicos (avião), cujo custo é o mais relevante, por isso companhias aéreas são classificadas como Locadores físicos (Physical Landlords), enquanto que o sistema de entrega da FedEx por exemplo apesar de exigir ativos físicos, não constitui o serviço contratado , já que o serviço provido é o de entrega, independente do meio de transporte utilizado. (xiii) Intermediador financeiro: Neste caso incluem-se os intermediadores de negócios com ativos financeiros, como corretores de seguros e de ações, funções estas exercidas por muitas grandes instituições financeiras. Um outro exemplos são as Distribuidoras de Títulos e Valores Mobiliários e os Agentes Autônomos autorizados pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM), no Brasil, cuja receita deriva da intermediação da negociação destes ativos, conectando/ligando a ponta compradora com a vendedora (e vice-versa) ou o individuo que quer executar uma operação financeira e o fornecedor de recursos. (xiv) Intermediador de recursos físicos: que intermédia compradores e vendedores de ativos físicos, como as empresas eBay, Mercado Livre e Fernandez Mera. (xv) Intermediador de PI: são poucos os que existem porém fornecem o serviço de intermediação de compradores e vendedores de propriedade intelectual. (xvi) Intermediador de recursos humanos: neste caso ligando normalmente empregadores e empregados, trabalho, por exemplo, fornecido por head- hunters, Robert Half e Vagas.com.Um livro chamado Business Model Generation, escrito sob a orientação dos professoresAlexander Osterwalder e Yves Pigneur, teve a participação de 470 pessoas de 45 paísesdiferentes, onde cada um apresentou pesquisas próprias, casos particulares do ambienteem que atuava, modelos de negócios desenvolvidos e restritos geograficamente,experiências e pontos de vista de cada um.
  • 22. 21Tal consenso levou a criação de muitos conceitos e ferramentas para a elaboração demodelos de negócios, dos quais, dois começaram a ser bastante disseminados,executados e aprovados mundialmente.Por esse motivo, a definição de Modelos de Negócios que adotaremos neste trabalhoserá a descrita neste livro, já que é uma das definições mais praticadas porempreendedores em todo o mundo. Conclusão esta obtida após conversa com cerca de20 empreendedores de vários países do continente americano.A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, andcaptures value. (Osterwalder e Pigneur, 2009)Numa tradução livre: “Um modelo de negócios descreve a racionalidade de como umaorganização cria, entrega e captura valor.”. Esta definição co-criada por Osterwalder ePigneur (2009) é a que utilizaremos neste trabalho, sendo que na prática incluirá aindatodos os itens anteriormente mencionados por cada um dos autores, mas não serestringindo a eles.3.1.2. Componentes dos Modelos de NegócioComo vimos, existe uma grande dificuldade na elaboração de modelos de negócios queatendam a todo um mercado constantemente em mutação. É neste ponto onde sepercebe que, mesmo sem a definição de modelos específicos, a formulação do modelode negócio de uma empresa é de extrema importância, já que ele vai dizerresumidamente qual o problema que a empresa quer resolver e como isso será feito.Apesar de todos os diferentes estudos, elementos e dimensões apresentados até agora,similaridades podem ser também encontradas criando se duas classificações globais,segundo JANSEN et al. (2007): (a) A primeira chamada de Modelo de Vendas (Revenue Model), que se refere a maneira especifica pela qual uma empresa/organização é capaz de gerar receitas/vendas. Esta se relaciona diretamente com o fluxo de caixa, de informação e de materiais da companhia; e
  • 23. 22 (b) Uma segunda categoria chamada Modelo Integrado, que se refere à estratégia e a configuração da organização e/ou da rede desenhada para explorar oportunidades de negócios. De forma mais subjetiva e possivelmente inovativa, com definições nas características da estratégia da empresa, a diferenciação no relacionamento com os stakeholders envolvidos no processo de entrega de valor.Após a tentativa de conseguir uma enumeração única e limitada sobre modelos denegócios, a segunda classificação começa a nos parecer mais completa, já que elaenvolve todos os ambientes influenciados e influenciadores da empresa.Pois, mais doque saber como gerenciar, o que vender e para quem, deve-se também compreender oprocesso de operações no âmbito de parcerias, oportunidades, nichos e estruturaorganizacional.Para a correta exploração de qualquer aspecto que permeie uma empresa e como ela vaigerar resultados, o empreendedor deverá conhecer e estabelecer alguns critériosmínimos e nesta seção tentaremos identificar estes critérios e quais são necessários paraa criação de um modelo de negócios.Osterwalder (2004) reforça que em sua analise que os elementos descritos por váriosautores podem ser separados em dois grupos de acordo com a abordagem de cada um.A primeira abordagem é centrada no produto e nos atores e redes de relacionamento donegócio, enquanto a segunda abordagem é centrada no marketing, na qual os autorestambém cobrem os aspectos da primeira categoria.O primeiro exemplo da abordagem que desconsidera o modelo de marketing é o deAfuah e Tucci apud OSTERWALDER (2004) que, para a elaboração de um modelo denegócios, o empreendedor deve responder algumas perguntas e estas são originadasnos componentes da Quadro 1 a seguir:
  • 24. 23Componentes Questões para elaboração O valor que vai oferecer aos clientes é algo distinto ou de maisValor do Cliente baixo custo do que de seus concorrentes? Para quais clientes o valor será oferecido e quaisEscopo produtos/serviços possuem este valor? De onde vem a receita e quem pagará por qual valor e quando?Preço Quais as margens do mercado e o que as influencia? Quais atividades a empresa deverá exercer para oferecer esteAtividades conectadas valor e quando? Qual a estrutura organizacional, sistemas, pessoas e ambienteImplementação que se conectam melhor? Quais as habilidades necessárias e quais ainda devem serHabilidades (capacidade) obtidas? Existe alguma habilidade que permite a empresa se diferenciar das demais e dificulta a imitação pelos concorrentes? Existe algo que dificulta outras empresas de competirem com seuSustentabilidade negócio? O que vai manter a empresa gerando dinheiro e sustentar esta vantagem competitiva? Quadro 1: Componentes apresentados por Afuah e Tucci (2003) apud Osterwalder (2004)De forma um pouco diferente, a descrição de Stähler apud Osterwalder (2004) aindaexclui modelos de marketing, considerando apenas quatro componentes de formageneralista que são estes: I. Proposta de Valor é como Stähler apud Osterwalder (2004) chama o valor entregue para o cliente ou parceiro. Que responde a pergunta: “Qual valor é entregue aos stakeholders?”; II. Produtos / Serviços. É a descrição do que a empresa efetivamente produz e que será provido ao mercado escolhido; III. Arquitetura é o ponto onde o modelo de negócio aborda como se dá a criação de valor, quais recursos são necessários e qual o papel de cada um dos agentes envolvidos. Este elemento também é conhecido como “Cadeia de Valor”;IV. Modelo de Vendas, ou seja, a descrição da fonte de renda da empresa e como esta pode ser sustentável a longo-prazo. É basicamente a resposta da pergunta: “Como a empresa ganha dinheiro?”Chesbrough e Rosenbloom apud Osterwalder (2004), em outras palavras, lista seisprincipais funções do modelo de negócios, sendo elas: (1) a articulação da proposição devalor; (2) a identificação do segmento de mercado; (3) a estrutura da cadeia de valor; (4)a estrutura de custos e o potencial de lucro; (5) a posição da empresa na cadeia de valor,incluindo concorrentes diretos e empresas complementares; e (6) a formulação daestratégia competitiva.
  • 25. 24Dois autores que listaram alguns elementos não mencionados por outros autores, foramAlt e Zimmermann apud Osterwalder (2004) que incluem claramente fatores externos,como podemos descrito na Quadro 2.Elementos Descrição Uma parte critica do modelo de negócio é desenvolver umaMissão compreensão elevada da visão geral, objetivos estratégicos e proposição de valor, inclusive o produto básico. A estrutura determina os papeis dos diferentes agentesEstrutura envolvidos e o foco no segmento, consumidores e produtos. Processos dão uma visão mais detalhada da missão e daProcessos estrutura do modelo de negócio. Mostra os elementos usados na criação de valor.Vendas Este é o ponto principal de um modelo de negócio. Questões legais que influenciam todos aspectos do modelo deQuestões Legais negócios e a visão geral da empresa. A tecnologia é que permite a boa atuação de uma empresa de TI e modelos que dependem dela. Além disso, as mudançasTecnologia tecnologicas podem impactar o design dos modelos de negócios, muitas vezes forçando uma mudança. Quadro 2: Elementos descritos por Alt e Zimmermann (2001) apud Osterwalder (2004)O segundo tipo de abordagem identificada por Osterwalder (2004) é a de elementosespecíficos de marketing usados como elementos para o design de um modelo denegócios. A Figura 1 mostra bem a estrutura de elementos determinada por Hamel apudOsterwalder (2004).Para Hamel apud Osterwalder (2004)modelo de negócio é simplesmente um conceito denegócio que tem sido colocado em prática, mas para o qual pode se desenvolver umasérie de elementos.
  • 26. 25 CONEXÕES Benefícios aos Clientes Configuração Limites do Negócio ELEMENTOS Interface com cliente Estratégia Principal Recursos Estratégicos Rede de Valor Missão do Negócio / Satisfação e Suporte / Principais Ambiente Informação e idéias / Competencias / Ativos Fornecedores / Mercadológico e Dinamica de Relações / Estratégicos / Parceiros / Alianças Produto / Base para Estrutura de Preços Principais Processos Diferenciação Figura 1: Conceito de modelo de negócio de Hamel (2000) apud Osterwalder.Os elementos referidos por Hammel apud Osterwalder (2004) englobam praticamentetodas as características que uma empresa deve estudar, criando ainda conexões entreelas que devem ser levadas em consideração. Das conexões e seus elementos diz-se oseguinte:I) Benefícios aos clientes: este é o link entre a estratégia principal e a interface com o cliente. Define o pacote de benefícios que será entregue ao consumidor.II) Configuração: testa conexão refere-se ao jeito único no qual as competências, ativos e processos são combinados e inter-relacionados para suportar a estratégia.III) Limites do Negócio: faz ponte em referencia as decisões que tem sido tomadas sobre o que a empresa faz e como ela se relaciona com a parte externa de sua rede de valor.Sendo que cada um destes componentes se relacionam compartilhando algunselementos: a) Interface com o cliente: Este elemento é composto de execução e suporte, ou seja, como a empresa atinge os mercados através dos diferentes canais. Informação e idéias é todo o conhecimento obtido com e para o cliente. Dinâmica de relações se refere a natureza da interação entre produtor e consumidor. Finalmente estrutura de preços explica o que você vai cobrar e como fará isso.
  • 27. 26 b) Estratégia principal: Define a missão geral da empresa, que captura o para que modelo de negócio foi desenhado. Além disso, determina o ambiente mercadológico, especificando qual o segmento a ser atendido, e o produto que oferecido. Finalmente, conseguindo mostrar como a empresa compete diferenciando-se de seus competidores. c) Recursos Estratégicos: Este elemento contém as principais competências do negócio. Em outras palavras, profissionais com experiências, habilidades e potencias únicos. Ele especifica o uso estratégico de recursos como infra- estrutura, localização, marca, patentes. Ele explica o que exatamente as pessoas farão. d) Rede de Valor: Neste item é que descrevem os “arredores” da empresa, como concorrentes, fornecedores, parceiros e alianças. Normalmente parceiros fornecem complementos críticos para um produto ou solução final, enquanto alianças representam o apoio de competidores que compartilham opiniões.Todos elementos apresentados aqui apresentados tornam-se ainda mais validos quandoagregados uns aos outros, pois quanto mais o empreendedor conhece de seu negóciomelhor. Contudo, para qualquer discussão sobre modelos de negócios precisa-se deconceitos que todos possam compreender e que sejam de fácil descrição. Além disso,aparenta ser um desafio a criação métricas e indicadores para avaliação de modelos denegócio, por isso eles devem ser o mais mensurável possível.Foi pensando nisso e objetivando prover uma ontologia que permita descrever comprecisão o modelo de negócios de uma empresa, que Osterwalder (2004) identificouquatro áreas principais onde todos os modelos estudados convergiam. Mesmo a escolhadestas áreas tendo sido baseada nos modelos de Balanced Scorecard (Kaplan e Nortonapud Osterwalder, 2004), Osterwalder não quis limitar se a este nível de descrição,dividindo estes quatro pilares em nove blocos para a construção de um modelo denegócios.A seguir, a descrição tanto dos quatro pilares quanto de seus nove blocos. Contudo,ressalta-se que, apesar de os nove blocos para construção de um modelo de negócioterem sido elaborados por Osterwalder (2004), eles foram aperfeiçoados posteriormente.I) Produto: Com informações como o tipo de negócio na qual a empresa está e os produtos e a proposição de valor oferecido ao mercado;
  • 28. 27 A) Valor Proposto: consiste no pacote de produtos e/ou serviços que são entregues e que são de valor para um determinado segmento consumidor. É ele que resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do cliente.II) Interface do Consumidor: Que descreve quem é o público-alvo, como os produtos e serviços são entregues e como construir um relacionamento forte com eles. A) Segmentos Consumidor: É formado pelo grupo de pessoas para os quais a empresa pretende criar valor, sendo que este grupo possuem necessidades / problemas extremamente semelhantes, sendo ainda este negócio passível de lucratividade para que a empresa possa se sustentar. B) Canais: Descreve como uma empresa interage com seu Segmento Consumidor, tanto na forma de comunicação quanto na entrega do Valor Proposto; C) Relacionamento com o Cliente: A determinação deste bloco vai depender dos objetivos da empresa, mas no geral ele trata do tipo de relacionamento a empresa quer estabelecer com seu Segmento Consumidor, se mais automatizado ou mais personalizado.III) Gerenciamento da Infra-estrutura: Como a empresa consegue um desempenho eficiente nos aspectos logísticos e de infra-estrutura, com quem e com que tipo de rede de negócios; A) Atividades-Chave: São as ações práticas que as pessoas e as operações como um todo devem exercer para criar o Valor Proposto e manter o Relacionamento com o Cliente. B) Recursos-Chave: Assim como as Atividades-Chave, eles são os recursos necessários para se criar o Valor Proposto, podendo ser estes físicos, materiais, financeiros ou intelectuais. São eles também que muitas vezes influenciam a forma de uso dos Canais. C) Parcerias-Chave: Uma aliança voluntária entre companhias que possuem objetivos semelhantes de criação de valor, descreve a rede de fornecedores e parceiros que permitem o bom funcionamento do modelo de negócio.IV) Aspectos Financeiros: O que é o modelo de receita, a estrutura de custo e o modelo sustentável do negócio. A) Fluxo de Receitas: É o bloco que fala sobre como o modelo de negócio ganha dinheiro, entregando o Valor-Proposto a cada um dos Segmentos Consumidor.
  • 29. 28 B) Estrutura de Custos: Descreve o custo para se criar o Valor Proposto, entregá-lo e os custos mais significantes relativos aos Recursos-Chave. São todos custos inerentes a operação do modelo de negócios. Figura 2: Business Model Canvas de Alexander Osterwalder (2009).Como mencionado no final do item 3.1.1, havia uma outra ferramenta que tinha ficadofamosa por sua aceitação, esta foi o Business Model Canvas, uma ferramenta paradescrever, analisar e desenhar um modelo de negócios (Osterwalder e Pigneur, 2009).Modelo este,que foi elaborado e testado, assim começando a ganhar espaço no mercadopor sua fácil compreensão e desenho, já que ele leva os planejadores a pensarem ecolocarem suas idéias práticas no papel de forma clara e objetiva. Além disso, durante osnove anos de pesquisa e prática do Business Model Canvas, ele já foi testado em todo omundo, inclusive em organizações como IBM, Ericsson, Deloitte, Goverment Services ofCanada e muitos outros (Osterwalder e Pigneur, 2009).Os nove blocos para construção de um modelo de negócio levou a criação do BusinessModel Canvas, que é a expressão gráfica de um modelo de negócios. Além disso aescolha desses blocos como principais se deu através da análise e convergência doselementos apresentados por outros autores (ver Quadro 3). Contudo, Osterwalder (2004)trabalhou melhor a questão ontológica, ou seja, de caracterização destes elementos, aocontrário de muitos autores que apenas os mencionaram sem aprofundar sua definição.
  • 30. 29 Chesbrough eOntologia do Modelo de Negócios Stähler 2001 Afuah e Tucci 2003 Hamel 2000 Rosenbloom 2000 Escopo deValor Proposto Valor Proposto Valor do Cliente Mercado / Valor Proposto Produto Escopo de Segmento deSegmento Consumidor Escopo Mercado Mercado Satisfação,Canais Suporte e Idéias ao cliente. Dinamica deRelacionamento com o Cliente Relacionamentos Atividades Processos Estrutura daAtividades-chave Arquitetura conectadas e Principais cadeia de valor configuração de PrincipaisRecursos-chave Capacidade competencias e ativos Fornecedores, Posição na cadeiaParceiros-chave Arquitetura parceiros e de Valor coalizõesEstrutura de Custos Estrutura de custo Estrutura de Custo Modelo deFluxo de Receitas Preço e vendas Estrutura de Preço Receita Quadro 3: Ontologia dos modelos de negócio comparada com a Literatura Revista (Osterwalder, 2004).3.2. Estratégia do Oceano Azul “Muitas empresas acreditam que podem estabelecer uma vantagem competitiva de longo prazo realizando atividades similares as de seus concorrentes, mas de modo superior. Hoje, no entanto, a concorrência é capaz de copiar em pouco tempo a empresa operacionalmente eficaz, mediante a utilização de benchmarking e de outras ferramentas (Kotler e Keller, 2006).É essa consideração que nos permite afirmar que um modelo de negócios bemdesenhado pode levar as empresas a vencerem, mesmo num ambiente de elevadaconcorrência, por meio de uma proposição de valor diferenciada, ou seja, inovadora.
  • 31. 30Contudo, é compreensível que inovação no modelo de negócio não garante sucesso,mesmo por que a citação acima pode ser observada muito bem com o que aconteceucom um modelo de negócio inovador e de adesão recente no Brasil. O referido trata-sedo modelo de compras coletivas.Este modelo foi criado e aplicado pelo Groupon em 2008, sendo que seu modelo devenda consiste em dar um desconto entre 50% e 90% para os consumidores sobreserviços pré-determinados, desde que consiga vender uma quantidade mínima decupons. A receita obtida com a vendados cupons pertence ao anunciante do serviço queconcedeu o desconto, sendo que parte desta receita (comissão) pertence ao Groupon.Notem que não é um conceito tão complexo e que sua operacionalização não pareceoferecer nenhuma restrição imediata. Sendo assim, foi em fins de 2009 e início de 2010que Júlio Vasconcelos, que na época morava nos Estados Unidos, conheceu o modelode negócio e resolveu trazê-lo para o Brasil.Foi fundado no primeiro semestre de 2010, o primeiro site de compras coletivas do Brasil,o Peixe Urbano. Contudo, por não ser um modelo de muitas restrições e de fácilreplicação, menos de um ano após a criação do Peixe Urbano já existiam mais de 1000negócios do mesmo tipo, sendo que os que dominam o mercado com consideráveldistância são apenas três: Groupon, Peixe Urbano e ClickOn, que inclusive foram trêsdos pioneiros a ficarem famosos por este modelo num intervalo de dez meses. Dasoutras centenas de concorrentes, sua diferenciação acontece apenas por serem focadosem regiões ou nichos mais específicos.Note que, mesmo sendo um modelo de negócio inovador, em seu mercado, menos deum ano após sua criação, não existe apenas uma empresa, mas pelo contrário,centenas. Ou seja, caíram no chamado Oceano Vermelho (Kim e Mauborgne, 2005).Em oposição ao Oceano Azul, este Oceano Vermelho é assim conhecido por ser fruto deum ambiente hostil, um mercado explorado por um número tão grande de empresas quesuas margens e sua operacionalização começam a ser muito custosas, além de teremque trabalhar com forte pressão concorrencial.
  • 32. 31Enquanto isso, Oceanos Azuis representam os mercados ainda desconhecidos ouinexplorados. Onde as regras e as barreiras não estão estabelecidas e não existemconcorrentes.Ao posicionar-se no mercado brasileiro, o Peixe Urbano estava de olho no Oceano Azul asua frente. Mesmo que o modelo de negócio não fosse inexistente, este mercado não eraconhecido no Brasil e mesmo que fosse, ele ainda não havia sido explorado, o quedeixava uma enorme brecha para que qualquer empresa com o posicionamento corretoganhasse destaque.Entretanto, a criação de um Oceano Azul não precisa ser necessariamente uma inovaçãoradical, mas pode ser incremental, diferenciando apenas o Valor Proposto, o público-alvo,a forma de interação com o consumidor ou qualquer outra característica que não alteresuas funções básicas.O objetivo por trás da Estratégia do Oceano Azul é criar um ambiente onde aconcorrência se torne irrelevante, quebrando o velho paradigma do planejamentoestratégico que é baseado na competição entre as empresas e nos limitantes fatores deguerra – terreno limitado e a necessidade de derrotar um inimigo para ter sucesso (Kim eMauborgne, 2005).Sobre o sucesso financeiro das empresas que usam a Estratégia do Oceano Azul, umestudo foi feito por Kim e Mauborgne (2005). Sobre o lançamento de empresas, foiapurado que 86% dos negócios lançaram seus modelos direcionados para o oceanovermelho, ou seja, 86% criaram estratégias que os levariam a ter características bemsimilares a de seus concorrentes e a se focar em ser melhores que eles. Contudo, o lucrogerado por essas empresas representa apenas 39% do total do mercado. Já os 14%remanescentes das empresas lançaram seus negócios pensando em criar um oceanoazul e contabilizaram o corresponde a 61% do lucro total do mercado.Observando o caso do Peixe Urbano e do Groupon, percebe-se que por um negóciocomeçar no Oceano Azul ele consegue oferecer um valor diferenciado, podendo se tornarlíder graças ao seu movimento estratégico. Contudo, isto não assegura que ele seja omais rentável ou que ele se perpetue com excelência e singularidade. Esta últimaafirmação pode ser vista com antigas empresas que criaram Oceanos Azuis: a Ford como Modelo T; a GM com seus carros de apelo às emoções; a CNN com notícias em temporeal 24 horas por dia; Starbucks com cafés de todos lugares do mundo e um ambiente
  • 33. 32aconchegante; ou mesmo Cirque Du Soleil com seu espetáculo que agregaapresentações teatrais com acrobacias circenses.Apesar de cada um deles ter conseguido uma inovação de valor (value innovation), hojemuitos deles não têm mais a liderança em seus mercados, ou possuem centenas deconcorrentes, ou já não possuem saúde financeira, devido às suas margens corroídas.Mesmo assim, é importante a abordagem estratégica baseada no Oceano azul. Pois oavanço tecnológico e a globalização têm permitido que um maior número de empresasentre nos mercados já existentes e alcance o mundo todo, seja apenas com informaçõessobre os produtos ou com uma efetiva distribuição, abandonando mercados locais e denichos.Kotler e Keller (2006) propõem as estratégias genéricas de Porter para se atingir asmetas do negócio, dentre elas:  Liderança total em custos. Onde a empresa é modelada para conseguir obter o mais baixo custo de produção e distribuição dentro de um mercado, para poder oferecer para o cliente um produto com preço mais baixo que o dos concorrentes;  Diferenciação. Neste caso a empresa busca ser a melhor em algum dos aspectos chaves de criação de valor para o cliente, seja na forma de distribuição, no design, nos componentes utilizados, no local.Todavia, se notarmos, estas estratégias nos levam a um ponto fora da Estratégia doOceano Azul. Pois, ao invés de trabalhar com um mercado e/ou produto diferente dasoutras empresas já existentes elas utilizam os concorrentes como ponto de partida paraseu planejamento estratégico, simplesmente tentando agregar mais valor ou reduzir ocusto preço. Em contraste, na busca pela criação de um Oceano Azul, diferenciação ebaixo devem ser obtidos simultaneamente.O que separa os vencedores dos perdedores na criação de oceanos azuis é exatamentesua abordagem estratégica. Onde esta deve seguir uma lógica chamada “valueinnovation” ou inovação de valor, na qual ao invés de tentar ser superior, o empreendedortenta fazer com que a concorrência seja irrelevante criando um novo espaço no mercado(Kim e Mauborgne, 2005).
  • 34. 33A Criação de Valor ajuda a incrementar o valor entregue ao cliente, contudo seminovação a empresa não se diferencia de seu concorrente ou consegue provar que estevalor seja motivo para os consumidores mudarem seus hábitos.Inovação sem criação de valor tende a construir uma empresa futurista, podendo colocá-la muito a frente de seu tempo, com características, tecnológicas ou não, ainda nãodemandadas pelo consumidor ou com preço muito elevado para comercialização.Value Innovation é uma forma estratégica de eliminar o value-cost trade-off e alinharinovação com utilidade, preço e posicionamento de custo (Kim e Mauborgne, 2005). Figura 3: Simultaneidade entre Valor e Inovação (Kim e Mauborgne, 2005).Como ilustrado na figura 3, eliminar a decisão de escolher entre valor e custo é que levaa Inovação de Valor, pois desta forma a empresa poderá se focar em oferecer para ocliente aquilo que é de maior valor para ele, reduzindo custo no que agrega menos valor,podendo desta forma aumentar sua margem e talvez criar um mercado maior do que osjá existentes. É como o caso do Cirque du Soleil, que se tornou referência no estudo doOceano Azul.A única maneira com que os circos vinham se diferenciando no mercado deentretenimento era oferecendo mais animais, num ambiente com o maior número deatrações possível. Entretanto o Cirque du Soleil percebeu que isso não elevava nem ovalor entregue ao cliente e nem o valor percebido por este.
  • 35. 34Vendo um mercado com margens declinantes e uma demanda cada vez menor, devidoas maiores opções para entretenimento das crianças (como os vídeo games), além doselevados custos de manutenção, o Cirque du Soleil tornou-se referência na criação deOceanos Azuis, pois, diferente das estruturas de circos eles eliminaram os elementos demais alto custo, como os animais e os inúmeros picadeiros com múltiplos shows e ospalhaços mais famosos.Sendo assim, não faz sentido a elevação de custos quando o valor proposto ao clientenão é elevado. Foi assim que o Cirque du Soleil conseguiu redução em sua estrutura decustos e diferenciação, já que ao eliminar estes fatores era necessário elevar o valorproposto de alguma forma. E a forma encontrada foi oferecer shows com performancesmais sofisticadas e de maior riqueza artística e musical. Mantendo apenas três doselementos tradicionais de um circo: o picadeiro, porém mais encantador e sofisticado; ospalhaços, mas comum humor menos arlequinado e mais encantador; e os clássicosshows acrobáticos.Mas a pergunta que fica é: “Como quebrar o Oceano Vermelho existente e abrir um novoespaço no mercado? E como explorá-lo?”3.2.1. Ferramentas para a criação de um Oceano AzulUm dos primeiros modelos para formulação e aplicação do Oceano Azul é o StrategyCanvas. Ele é uma representação gráfica dos valores propostos pelas empresas (eixohorizontal), onde elas competem e investem, e o nível de qualidade ou quantidade elasestão entregando (eixo vertical) da perspectiva do mercado.Na figura quatro estão representadas as curvas de valor do Cirque de Soleil e de seusconcorrentes observados na época de sua configuração.Imaginemos primeiramente o Strategy Canvas sem a curva de valor do Cirque du Soleil,onde temos as bases antes de montar o empreendimento. A partir dele, onde listamos osprincipais valores entregues pelas empresas já no mercado pode-se visualizar oposicionamento delas e constatar que embora os concorrentes sejam diferentes todosoferecem o mesmo pacote de valor com pouca ou diferenciação.
  • 36. 35 Figura 4: Strategy Canvas do Cirque du Soleil (Kim e Mauborgne, 2005).Para então elaborar uma estratégia, Kim e Mauborgne (2005) apresentam quatro basesde ação (The Four Actions Framework), das quais cada uma responde a uma dasseguintes perguntas que formam a Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar: a) Quais fatores o mercado mais considera que devem ser eliminados? Isso consiste em eliminar elementos que freqüentemente são oferecidos, mas que não aumentam a proposição de valor. b) Quais fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padrão do mercado? Este ponto consiste em eliminar acréscimos que normalmente excedem o necessário. c) Quais fatores devem ser melhorados bem acima do padrão do mercado? Esta pergunta ajuda a estabelecer um foco e valores que sejam mais elevados do que os padrões de mercado. d) Quais fatores devem ser criados que o mercado nunca ofereceu? É aqui que o Oceano Azul é criado, quando descobre se outra fonte de valor para o cliente. É a empresa fornecer um valor diferente do mercado, criando um novo mercado e uma nova estrutura estratégica.
  • 37. 36 Figura 5: Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar para criar um Oceano Azul do Cirque de Soleil (Kim e Mauborgne, 2005).Kim e Mauborgne (2005) sugerem ainda três características que ajudariam a formar umaboa estratégia para entrar num mercado que já existe, mas com Inovação de Valor.A primeira característica é Foco. Toda grande estratégia tem foco e o perfil estratégico deuma companhia ou curva de valor deve mostrar isso claramente (Kim e Mauborgne,2005).Divergência é a segunda característica, pois quando uma empresa cria seu perfilestratégico pensando em derrotar seus concorrentes ela acaba por se manter dentro doOceano Vermelho. Enquanto que, ao aplicar-se os Four Action Framework o negócio criaseus próprios valores.E a última característica é adquirir uma Mensagem Consistente, de forma que o negócioseja facilmente compreendido pelo público-alvo e haja como propaganda para o que estásendo oferecido.A Estratégia do Oceano Azul possui como primeiro princípio reconstruir os limites domercado para derrubar a competição e criar oceanos azuis. Em seu estudo, Kim eMaubourgne (2005) identificaram claros padrões para se criar o oceano azul. Maisespecificamente por meio de seis caminhos:
  • 38. 37 i. Olhar através das alternativas do mercado. Diferente de saber quais são os produtos substitutos, deve se conhecer também que são os alternativos. Produtos que oferecem as mesmas funcionalidades com o mesmo objetivo, mesmo que de formas diferentes, são substitutos um do outro. Enquanto que os alternativos são aqueles de formas e funções diferentes, mas que podem ser utilizados para o mesmo propósito. Além disso, o empreendedor deve observar também quais são os fatores que levam o consumidor a buscar os produtos alternativos. Um exemplo interessante é quando a necessidade do segmento-alvo é de controlar suas finanças. As pessoas podem comprar um software que auxilie nisso ou pode montar uma planilha em Excel (substitutos), entretanto ela pode também utilizar lápis e papel (alternativo).ii. Examinar os grupos estratégicos dentro do mercado. Da mesma forma existem pequenos grupos nichados em cada mercado e muitas vezes a criação de um grupo beneficia um negócio por seu elevado Valor Proposto para aquele grupo consumidor. Um exemplo é a academia americana Curves, cujo único público atendido é o feminino, no qual cria-se um ambiente mais cômodo e apropriado para que as mulheres façam seus exercícios e ainda cultivem sua vida social. Em contraste com as academias tradicionais que podem ser inseguras para algumas mulheres e oferecer menor atenção. É totalmente válido observar possibilidades de se criar novos grupos estratégicos e mais ainda compreender o fluxo de clientes entre eles.iii. Observar a cadeia de compradores. A decisão de compra não é tomada normalmente por um indivíduo apenas, mas esta é formada por uma cadeia de compradores. Mesmo que a escolha por um produto seja feita pelo usuário, nem sempre é ele mesmo que paga, de forma que este segundo ator também pode (ou deve) fazer parte do grupo estratégico a ser atingido. Além disso, existem também os influenciadores que são aqueles que podem mudar a decisão de compra do usuário final. Normalmente as empresas acabam se focando em apenas um grupo de compradores, enquanto que a tomada de decisão não é feita por um apenas. Este é outro pensamento estratégico tradicional que deve ser quebrado. Ao contrário de se focar apenas naquilo que é de valor para um dos atores que participam da compra (mesmo que seja uma pessoa apenas), a empresa deve ampliar sua visão sobre o consumidor e tentar descobrir novos valores a oferecer.
  • 39. 38iv. Examine a oferta de produtos e serviços complementares. Poucos são os produtos e serviços utilizados individualmente, sem precisar executar outras ações ou que outras necessidades sejam supridas. Ir ao cinema pode consistir apenas do entretenimento e do local em si, contudo para chegar lá o consumidor passa por uma série de atividades que permitam usufruir deste serviço. Ele precisa de um estacionamento seguro se for de carro ou de um transporte público próximo caso não possua carro. Pode ser que precise até mesmo de uma babá para seu filho pequeno, o que nem sempre é tarefa fácil de encontrar. As empresas precisam entender o que acontece com seu consumidor antes, durante e depois da compra. Deve-se buscar conhecer e eliminar os impeditivos do consumo ou como utilizá-los para atrair o consumidor. Esta é outra forma de se encontrar um Oceano Azul.v. Examinar o apelo emocional e funcional aos compradores. Alguns mercados possuem apelos mais emocionais, mexendo com as sensações do cliente, enquanto outros mercados são completamente funcionais. Contudo, a inversão de valores, que não é muito comum, pode resultar num valor agregado diferenciado. Um caso bem interessante é da Cemex, uma das maiores produtoras de cimento do mundo. No México a população é bem carente de recursos e seu consumo ainda é mais prejudicado devido ao gasto extra que têm de fazer com as festas de batismo e casamento, fazendo com que a construção de um cômodo possa demorar até 7 anos. Sendo assim, ao invés de manter-se posicionada como seus concorrentes, a Cemex optou por mudar seu simples apelo funcional para algo mais emocional e criou um programa chamado Patrimonio Hoy. Neste programa a pessoa contribuía com um valor semanal de aproximadamente 100 pesos, como um consórcio, concorria a prêmios de 1000 pesos semanalmente. Contudo o prêmio era em materiais da Cemex, mas, além disso, esse programa era vendido com uma mensagem de que “a compra desse material de construção colocava-os no caminho da construção de quartos de amor, onde risadas e felicidade poderiam ser compartilhadas.” Ainda mais do que isso, o prêmio também envolvia aulas de construção, o que aproximava ainda mais a marca das famílias daquela sociedade. E foi mudando seu apelo, de funcional para emocional que a Cemex conseguiu elevar a venda de seus cimentos a uma taxa de 15% ao mês, mesmo com um preço mais elevado.vi. Olhe através do tempo. Este é o sexto caminho que pode levar um empreendedor a descobrir um Oceano Azul. Tempo é um dos fatores que está sempre
  • 40. 39 promovendo mudanças, seja por meio da evolução tecnológica ou da forma de pensar das pessoas. A maioria das empresas tenta compreender a tendência e projetá-la para conseguir sempre estar a frente, porém esta não é a maneira correta de agir para se criar um Oceano Azul. A empresa que quiser seguir este caminho deverá, ao invés de criar sua linha de tendência, compreender as mudanças globais, não apenas do seu mercado, e como essas mudanças vão afetar a concepção de valor para um público-alvo ao longo do tempo. Além disso, Kim e Maubourgne (2005) sugerem que essa tendência observada deve ser (a) decisiva para o seu negócio; (b) deve ser irreversível; e (c)ter uma trajetória clara.4. Análise e ConvergênciaNeste capítulo tentaremos expor alguns pontos críticos e mais relevantes, que podemser excluídos ou destacados, tanto para a formulação de um modelo de negócios, quantopara a construção da Estratégia do Oceano Azul.É válido lembrar que nas definições de modelos de negócios e de seus elementos, a deOsterwalder e Pigneur (2009) foi que melhor conseguiu consolidar os elementoscorrespondentes a lógica de criação de valor da empresa. Além de ter testado e recebidoa aceitação de seu Business Model Canvas por grandes empresas e outrosempreendedores.Sendo assim, ao ser citado o termo modelo de negócios ou business model estaremosnos referindo a definição dada por Osterwalder e Pigneur (2009): “A business modeldescribes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value.”.4.1. Problemas com a Predeterminação de Modelos de NegóciosPrimeiramente, é essencial obtermos algumas conclusões a respeito do uso de Modelosde Negócios. Pois, apesar de muitos autores tentarem predeterminar modelos denegócios como fizeram MALONE et al. (2001) e Rappa (2004), após esta intensiva,porém limitada pesquisa, em minha opinião dos critérios serem justificáveis utilizados,tanto os modelos de Rappa (2004) quanto os de Malone et al. (2006) mostram-seincompletos. Entretanto o primeiro deles aparenta ser bem mais específico e útil para osempreendedores, pois os modelos descritos por MALONE et al. (2006) não abordam
  • 41. 40características como por exemplo a forma como a empresa cria valor e sua relação comos stakeholders. Vejamos um teste com as empresas Wikipédia, Groupon e Zynga.A Wikipédia é a famosa “enciclopédia livre”, onde qualquer um com acesso a internet eum pouco de conhecimento pode editar o conteúdo e que posteriormente é validado epassa a fazer parte da maior enciclopédia do mundo. A Wikipédia hoje vive decontribuições dos próprios usuários, que criam conteúdo, motivados normalmente pelaemoção ou desejo de difundir o seu conhecimento.Observando atentamente os modelos apresentados por Rappa (2004), claramente aWikipédia se encaixa no Community Model, já que depende do engajamento e interessedos usuários em manter este serviço ativo.Já dentro dos MIT BMA’s, de maneira ainda incerta, a enquadraria como “distribuidora”.Não é criadora, pois quem cria o conteúdo dela são os usuários. Nem locadora, pois nãovende o direito de uso e nem intermediadora, já que também não conecta compradores evendedores ganhando uma comissão sobre as operações. Mesmo que esta afirmaçãoseja verdadeira, como ela fornece ativos intangíveis então se encaixaria no modelochamado de IP Trader, ou Negociante de Propriedade Intelectual. Entretanto esta não éuma classificação que deixa claro qual é o modelo de negócios da Wikipédia, já que umaempresa que compra e vende patentes se enquadraria na mesma categoria, porémvendendo ativos completamente diferentes, por canais diferentes e impactando outrostipos de stakeholders.Isso já invalida um dos critérios de tipologias assumidos por MALONE et al. (2001), poisesta classificação deixa de ser intuitiva, no sentido de capturar a essência de modelos denegócios que parecem similares em como criam valor e colocá-los no mesmo grupo, poisnão é possível afirmarmos que o modelo da Wikipédia se parece com de qualquernegócio de negociação de patentes ou de direitos autorais.O Groupon, que é o maior site de compras coletivas do mundo, oferece gratuitamenteaos cadastrados promoções exclusivas, sendo comissionado pelas vendas. Apesar deintermediador, não é de ativos físicos, mas sim intangíveis, pois o que as empresasprocuram nele é a sua valiosa base de dados, para os quais ele envia as ofertas,tornando o Groupon uma ferramenta de marketing e não de vendas. Neste caso, omodelo não é totalmente compatível com as categorias apresentadas por de Malone etal. (2006),mas o mais próximo definitivamente seria o Intermediador de propriedade
  • 42. 41Intelectual, mesmo a descrição desta categoria não deixe em nada claro o modelo denegócio diferenciado do Groupon. Mostrando mais um erro de tipologia.Lembrando que por modelo de negócios nos referimos a descrever a forma como umnegócio cria entrega e captura valor em suas operações.Enquanto isso, nos modelos de Rappa (2004) o que mais se assemelha é o deInfomediary, com Marketing de Incentivo, por não cobrar nada dos usuários, apenas seusdados cadastrais que posteriormente são vendidos ou usados para target-advertising,que no caso do Groupon a propaganda pode ser direcionada regionalmente.Já a Zynga famosa por ser desenvolvedora de social games, que são jogosdisponibilizados dentro de algumas redes sociais, como o Farmville e Mafia Wars que osusuários do Facebook têm acesso. Seu modelo de receita é derivado da venda de bensvirtuais, no qual os jogadores optam por comprar itens “Premium” para usar nestes jogosvirtuais e conseguirem melhores resultados em comparação com sua rede de amigos eoutros jogadores da rede.Nos tipos de ativos vendidos classificamos como intangíveis, pois são principalmenteitens especiais para uso nos games e moeda virtual. E a forma como a Zynga vendedeve levar MALONE et al. (2006) a classificá-la, de forma duvidosa, como Inventora, jáque neste caso ela é criadora dos produtos intangíveis que vende. Segundo MALONE etal. (2006), uma empresa é criadora quando compra materiais ou componentes para aprodução do produto final. A classificação de uma empresa nesta categoria, também sedá desde que esta agregue valor substancial (acima de 50%) com o design edesenvolvimento do produto. Agora uma pergunta para análise dos interessados nestemodelo de negócio e na metodologia de análise de MALONE et al. (2001), será que osjogos da Zynga teriam ficado tão famosos se não tivessem sido lançados no Facebook?Ou seja, será que o valor substancial agregado nos jogos da Zynga realmente veio dodesign?Não é com facilidade também que se consegue classificar a Zynga dentro dos modelosou das subcategorias definidas por RAPPA (2004). Uma das possibilidades seria oMercador Bit Vendor, pois este modelo refere-se a empresas que lidam estritamente comprodutos digitais (intangíveis), contudo que atua como vendedor ou revendedor e conduzsuas vendas e distribuição na Web. O que seria contraditório ao modelo de MALONE etal. (2006) já que nele a Zynga seria classificada como “criadora”, pois “fabrica” seu
  • 43. 42próprio produto de venda. Outra opção dentro dos modelos apresentados por Rappa(2004) seria o de Manufatureiro com modelos de compra, que diz respeito aos negóciosfabricam os próprios produtos ou serviços, porém que vendem diretamente aoconsumidor, que não é o caso da Zynga, já que utiliza canais como Facebook, iTunes eoutros. Portanto, deixo inconclusivo o enquadramento da Zynga nos modelos de negócioapresentados por RAPPA (2004).Com estes exemplos fica claro como é inútil tentar enumerar e criar nomenclaturas paraos diferentes modelos de negócios, já que estes vêm evoluindo a cada dia que passa eficando cada vez mais complexos. A exemplo disso temos o Google, que é uma sóempresa com diversos serviços oferecidos, desde redes sociais até sistemasoperacionais para aparelhos móveis, como smartphones e tablets, porém que suaprincipal fonte de receita é com propaganda, através da venda de links patrocinados e decontent-targeted advertising, que é o marketing direcionado aos usuários de acordo como conteúdo que ele acessa (RAPPA, 2011).Sendo assim, não podemos manter classificações predeterminadas para encaixarmostodos os modelos de negócio, já que a dinâmica do mercado, a evolução tecnológica e deintegração com a rede de internet, o rompimento de fronteiras e até mesmo a escassezde recursos e novos marcos regulatórios forçam os empreendedores a criarem cada diauma nova maneira de explorar e propor novos valores aos clientes, que estão tambémsempre mudando seus costumes.4.2. Modelos de Negócio no Oceano AzulDevido ao ambiente concorrencial extremamente agressivo que se vive dentro dosmercados já existentes, os empreendedores têm sido motivados a inovarem na maneirade geração de receita de seu negócio.Kim e Maubourgne (2005) afirmam que o acelerado avanço tecnológico tem ampliadosubstancialmente a capacidade produtiva da indústria fazendo com que a oferta exceda ademanda. Além disso, a globalização e a internet têm permitido que os mais diversostipos de negócio se expandam para além de sua fronteira natal.E estes não são fatores passageiros, mas permanentes. Um exemplo de empresa queconcede ao usuário comum a capacidade de produção é o site Mook.me, que permite acriação de um protótipo de aplicativo para iPhone, com simples comandos de clicar e
  • 44. 43arrastar os botões e itens desejados. Montar uma loja online também já se tornouextremamente simples, pois existem plataformas-base que hospedam todos os seusprodutos e fazem integração com seu site e os meios de pagamento, de forma que ousuário acessa e consegue fazer uma compra como em qualquer outro site profissional.A construção de um modelo de negócio, como já foi apresentado, passa por todo oplanejamento da empresa e em todas as áreas. Contudo, ao analisarmos os elementosapresentados por Kim e Maubourgne (2005), notamos que o principal fator consideradode sucesso é a Inovação de Valor, ou seja, fazer com que a Proposição de Valor de seunegócio não seja apenas um produto/serviço substituto mais barato ou com maisfuncionalidades, mas fazer com que a Proposição de Valor da empresa seja diferente emais elevada para o Segmento Consumidor que deseja atender e com um preço maiscompetitivo.Sendo assim, os Four Actions Framework podem ajudar, pois eles buscam diferenciar edar mais valor ao modelo de negócio com quatro ações: eliminando, reduzindo,melhorando e criando elementos em comparação com as outras empresas. Entretantogostaria de propor e deixar claro que o empreendedor deveria utilizá-los apenas aotérmino da construção do modelo de negócios, como uma ferramenta para garantir umaverdadeira diferenciação de seu produto, ao contrário do proposto por Kim e Maubourgne(2005) que demonstram sua utilização na construção do Oceano Azul, olhando primeiropara os concorrentes antes da elaboração do modelo de negócio.A utilização destas quatro bases pode ser muito útil após o termino da elaboração domodelo de negócio, pois se ao final da elaboração de seu modelo de negócios oempreendedor notar que este mercado já existe ou que seu segmento consumidor épartilhado por outras empresas, poderá ainda inovar na criação de valor utilizando osFour Actions Framework.Ao aplicarmos estas quatro bases de ação sobre os pilares básicos para a criação de ummodelo de negócios apresentados por Osterwalder e Pigneur (2009), obtemos uma formade impulsionar a Inovação de Valor em cada uma destas características do modelo denegócios. Ou seja, se trabalharmos na intersecção que acontece entre a construção deum modelo de negócios e de um Oceano Azul teremos o exibido no Quadro 4.
  • 45. Quadro 4: Matriz para direcionar um modelo de negócio ao Oceano Azul. Elaborado pelo próprio autor.
  • 46. 455. ConclusãoComo apresentado, um modelo de negócio não trata sobre aspectos da empresaindividuais, mas sim a lógica funcional da empresa de criação, entrega e retenção de valor,de forma sustentável a longo prazo.E assim como outro tipos de planejamento como um plano de marketing ou um plano denegócios, ao desenhar o modelo de negócio de sua empresa, o empreendedor assegura terpensado na maioria dos aspectos que influenciam o negócio:  Na criação de valor conhecendo a demanda de mercado e o segmento consumidor, entendendo quais recursos (financeiros, humanos e intelectuais) serão necessários para produzir e será seu custo;  Na entrega de valor escolhendo os canais de melhor custo e que possam gerar inovação de valor no produto/ serviço vendido; e  Na retenção de valor, fazendo com que o valor proposto possa ser produzido e entregue de maneira suficiente a gerar um lucro escalável, ou seja, que permita ganhos em escala e que este seja sustentável.Por isso a importância da construção de um Oceano Azul, pois é assim que o modelo denegócio adotado atingirá um diferencial e uma demanda diferente com, teoricamente,melhores margens de lucratividade, já que no Oceano Azul não há a necessidade deempreender esforços para derrotar os concorrentes, mas apenas em ganhar o consumidor.Para formular seu modelo de negócio o empreendedor deverá identificar e conhecer bemtodas as características (1) do valor a ser proposto (o produto), (2) das formas de interaçãocom o consumidor (os canais utilizados, o segmento alvo e o tipo de relacionamento comele), (3) da infra-estrutura necessária para que isso aconteça (quais recursos, quaishabilidades, que atividades devem ser desenvolvidas e quais os tipos de parcerias podemser firmadas); além, claro (4) dos aspectos financeiros (como estrutura de custo e modelo dereceita, que não precisa ser necessariamente um apenas).A busca por eliminar, reduzir, melhorar e criar elementos em cada uma dess ascaracterísticas devem permitir ao empreendedor alcançar um Oceano Azul, mas isto não é
  • 47. 46certo, pois essa visão também depende das expectativas e proposições de valor doempreendedor.Ou seja, para aplicar a Estratégia do Oceano Azul na criação de um modelo de negócios,uma das formas é definir as características de cada um dos elementos do Business Modelponderando-os de acordo com os Four Actions Framework.O empreendedor vai perceber que ao aplicar a matriz Eliminar-Reduzir-Melhorar-Criardentro dos quatro pilares e nos nove blocos para construção de um modelo de negócios eleimpacta também outros blocos do modelo de negócios. Por exemplo, no caso do Cirque deSoleil, que ao eliminar as apresentações com animais, eliminou também os gastos que tinhacom estes animais. Ou seja uma pequena redução na proposição de valor que resultou numelevado corte na estrutura de custos.Sendo assim, resta-nos então motivar os empreendedores a utilizarem essas técnicas paraa formação de um modelo de negócios e do Oceano Azul. Lembrando que a corretadefinição desses elementos poderá levá-lo a criar um bom modelo de negócio e um oceanoazul. Contudo sem assegurar que seu mercado seja mantido. Correndo o risco de ceder seuoceano a um futuro concorrente, já que a inovação estática, ou seja, que não muda, nãogarante fazer com que a empresa pioneira em um mercado seja também o líderpermanente, já que dependendo da abertura do segmento a novos concorrentes ele poderáem pouco tempo tornar-se um oceano vermelho.6. Referências BibliográficasJANSEN, Wendy, STEENBAKKERS, Wilchard, JÄGERS, Hans. New business models forthe knowledge economy. Hampshire: Gower, 2007KOTLER, P., KELLER, Kevin L.: Administração de Marketing. 12a ed.São Paulo: Prentice-Hall, 2006.MALONE, Thomas W. et al. .: Do Some Business Models Perform Better than Others?. MITSloan Research Paper No. 4615-06, 2006.
  • 48. 47OSTERWALDER, Alexander. The business model ontology: a proposition in a designscience approach. 2004.These (Docteur en Informatique de Gestion). lEcole des HEC delUniversité de Lausanne.OSTERWALDER, Alexander e PIGNEUR, Yves. Business Model Generation. SelfPublished, 2009.RAPPA, Michael A. The utility business model and the future of computing services. IBMSystems Journal, vol 43, no 1, p. 32-42, 2004RAPPA, Michael. BUSINESS MODELS ON THE WEB. Disponível em:<http://digitalenterprise.org/index.html>. Acesso em: 28 mai. 2011.SILVA, Edna L. da; MENEZES,Estera M.:Metodologia da Pesquisa e Elaboração deDissertação.– 3ª ed. rev. atual. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC,2001.ZIMMERMANN, Hans-D., The Business Model Perspective. Institut für WirtschaftsinformatikUniversität Münster, 2005.ZOTT, C., AMIT, Raphael H. e MASSA, L.: The Business Model: Theoretical Roots, RecentDevelopments and Future Research. IESE Business School Working Paper No. 862, 2010.

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