Unidad 01 gestion de proyectos separata

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  • 1. Separata preparada para el desarrollo del curso de: Gestión de Proyectos Primera Unidad Temática:ANÁLISIS DEL MARCO GENERAL DEL PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS Prof. Dr. Ing. Edward J. Flores M. SETIMO CICLO 2013-I
  • 2. INDICESemana 01: Gestión de Proyectos …………………… ………………… Página 03Semana 02: La Gerencia de Proyectos……………………………………. Página 07Semana 03: Diagrama Causa-Efecto …………………………………… Página 20Semana 04: Matriz del Marco Logico……… ………………………. Página 24
  • 3. PRIMERA SEMANA – Gestión de proyectos¿Qué es un proyecto?Se puede definir un proyecto como: el esfuerzo temporal realizado para crearun único servicio o producto (PMI).Características básicas - Temporal - ÚnicoOtras características - Existe un objetivo claro. - Se pueden identificar una serie de tareas que son necesarias. - Las tareas no son habituales. - Las tareas tienen que realizarse de forma ordenada. - Es necesaria la intervención de varias personas. - Se utilizarán recursos de diversos tipos. - Recursos y presupuesto limitados. - El objetivo se debe alcanzar en un plazo de tiempo. - Requiere una planificación. - El producto final tiene que cumplir unas especifi- caciones. - Tiene que tener un determinado nivel de calidad¿Qué es Gestión de un Proyecto? - Gestionar es aplicar conocimientos, técnicas y herramientas a un proyecto concreto, con el fin de alcanzar los objetivos del mismo. - Abarca dos ámbitos: - De trabajo. - Áreas de conocimiento.Gestión de Proyectos - Un proyecto se define como: - Un conjunto de Actividades interrelacionadas a desarrollarse en una - Unidad de Dirección y mando, para alcanzar un objetivo especifico mediante la utilización de recursos previamente determinados
  • 4. Fases del modelo de Proyecto: - Fase I: Identificación y Definición del Problema - Fase II: Generación de Alternativas de Solución - Fase III: Selección de la mejor alternativa del proyecto - Fase IV: Diseño del proyecto seleccionado - Fase V: Organización y programación de la acción - Fase VI: Ejecución del Proyecto - Fase VII: Control de GestiónFase I: Identificación y Definición del ProblemaIdentificar y definir un problema significa: a) Establecer la discrepancia que existe entre una situación real y una situación óptima deseable b) Identificar y analizar todos los aspectos que intervienen e influyen de alguna manera bajo diferentes estudios (ejm: elementos, parametros, hechos, circunstancias, etc.) c) Estudiar las interrelaciones existentes entre ellos para determinar relaciones de causalidad que nos permitan explicar la existencia del problema.Preguntas NecesariasDiscrepancia entre situación actual y deseableEl problema: - De quién es?, definido por quién?, con qué criterios? - Nivel de comprensión? información disponible? - Origen?, inclusión en otro mayor? - Sus factores, interrelaciones, influencias y relevancias? - Prioridad para su solución?Las soluciones: - Estamos relacionados con asuntos claves del negocio? - Qué proyectos tienen relación con el cliente? - Cuál es la visibilidad de sus resultados? - Estarían interesados los gerentes en los proyectos? - Alteran los procesos actuales?
  • 5. Fase II: Generación de Alternativas de SoluciónEs importante ver como las distintas alternativas se relacionan con laEstrategia y Plan general de la OrganizaciónVisualizar y definir las condiciones que deberían prevalecer para poderafirmar que el problema, tal como ha sido definido, puede ser solucionado ensu totalidad o una parte de ellaElaborar una estrategia global de acción que conduzca a la solución total delproblema desglosando dicha estrategia en componentes parciales de maneraque cada componente esté enfocado hacia la solución de un aspecto parcial,pero escencial, de la totalidad del problema.Estimar los recursos y medios necesarios. Comparar los recursos estimadoscon los medios a nuestra disposición.Fijar una orden de prioridad a los distintos componentes parciales de laestrategia global sobre la base de la importancia que tienen con relación a lasolución total del problema.Seleccionar los componentes parciales de más alta jerarquía compatibles conlos recursos y mediosIdentificar distintas alternativas de proyectos.Se dice que si solo existe una alternativa para resolver un problema, entoncesel problema aún no está maduro y todavía no merece solucionarlo.Fase III: Selección de la mejor alternativa del proyectoEsta fase implica: - Establecer criterios de selección - Analizar todas las alternativas del proyecto bajo consideración - Seleccionar la mejor alternativa - Conviene usar una matriz cualitativa ( o cuantitativa), que justifique la selección.Fase IV: Diseño del proyecto seleccionado 1. Antecedentes y justificación 2. Objetivo de Desarrollo o Marco 3. Objetivo Inmediato 4. Resultados del Proyecto 5. Indicadores: Criterio de Éxito 6. Verificadores
  • 6. 7. Recursos o Insumos 8. Plan de Actividades 9. Factores de RiesgoFase V: Organización y programación de la acciónPrincipalmente basándose en el Plan de Actividades de la fase anterior, debeasignarse y organizarse en el detalle la forma de llevar a cabo cada soluciónparcial, asignándose responsabilidades y viéndose detalles prácticos de cómorealizar las tareas.Fase VI: Ejecución del ProyectoEs aquí donde se comienza a desarrollar lo definido en el proyecto, se “echa aandar” el proyecto.Fase VII: Control de GestiónPara cada actividad que se realiza en la ejecución del proyecto, debe existiruna supervisión, un control que permita al proyecto cumplir con loespecificado.Es importante destacar la congruencia lógica, conceptual y operativa que debeexistir en el Proyecto, en el sentido de verificar claramente la concordanciacon los objetivos, recursos, resultados, plan de actividades, criterios de éxito,verificadores, factores externos, organización de Plan y su Ejecución, a fin deque su control conduzca al éxito del proyecto.
  • 7. SEGUNDA SEMANA – La Gerencia de ProyectosGestión del Alcance del ProyectoLa Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios paragarantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajorequerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de la Gestión delAlcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluyeen el proyecto, a saber: Recopilar Requisitos—Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. Definir el Alcance—Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. Crear la EDT—Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. Verificar el Alcance—Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado. Controlar el Alcance—Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance. Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreasde conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o máspersonas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso seejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases delproyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases. Aunque los procesosse presentan aquí como componentes diferenciados con interfaces biendefinidas, en la práctica se superponen e interactúan de formas que no sedetallan aquí. Las interacciones de los procesos se abordan en detalle en elCapítulo 3, Procesos de Dirección de Proyectos. En el contexto del proyecto, eltérmino alcance puede referirse a: • Alcance del producto. Las características y funciones que definen unproducto, servicio o resultado. Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar unproducto, servicioo resultado con las características y funciones especificadas. Losprocesos usados para gestionar el alcance del proyecto, así como lasherramientas y técnicas asociadas, varían según el área de aplicación y
  • 8. normalmente se definen como parte del ciclo de vida del proyecto. LaDeclaración del Alcance del Proyecto detallada y aprobada, y su EDTasociada junto con el diccionario de la EDT, constituyen la línea basedel alcancedel proyecto. Esta línea base del alcance se monitorea, se verifica y se controladurante todo el ciclo de vida del proyecto.Recopilar Requisitos: Herramientas y Técnicas1. EntrevistasUna entrevista es una manera formal o informal de obtener informaciónacerca de los interesados, a través de un diálogo directo con ellos. Se realizahabitualmente haciendo preguntas, preparadas o espontáneas, y registrandolas respuestas. Las entrevistas se realizan a menudo de maneraindividualizada, pero también pueden implicar a varios entrevistadores y/oentrevistados. Entrevistar a participantes con experiencia en el proyecto, asícomo a interesados y expertos en la materia, puede ayudar a identificar ydefinir las características y funciones de los entregables esperados delproyecto..2 Grupos de OpiniónLos grupos de opinión reúnen a los interesados y expertos en la materia,preseleccionados para conocer acerca de sus expectativas y actitudes conrespecto a un producto, servicio o resultado propuesto. Un moderadorcapacitado guía al grupo a través de una discusión interactiva diseñada paraser más conversacional que una entrevista individual..3 Talleres FacilitadosLos talleres orientados hacia los requisitos son sesiones en donde se reúne alos interesados inter-funcionales clave para definir los requisitos del producto.Estos talleres se consideran una técnica primordial para definir rápidamentelos requisitos de funcionalidad compartida y conciliar las diferencias entre losinteresados. Debido a su naturaleza interactiva, los talleres facilitados, biendirigidos pueden desarrollar la confianza, fomentar las relaciones, y mejorar lacomunicación entre los participantes, lo que puede llevar a un mayorconsenso entre los interesados. Otro beneficio de esta técnica es que losproblemas pueden identificarse y resolverse más rápidamente que en sesionesindividuales..4 Técnicas Grupales de CreatividadPueden organizarse diferentes actividades en grupo para identificar losrequisitos del proyecto y del producto. Algunas de las técnicas grupales decreatividad que pueden usarse, son: Tormenta de ideas. Una técnica usada para generar y recopilar
  • 9. numerosas ideas relacionadas con los requisitos del proyecto y del producto. Técnicas de grupo nominal. Esta técnica mejora la tormenta de ideas,mediante un proceso de votación que se usa para jerarquizar las ideas másútiles, para realizar una tormenta de ideas adicional, o para asignarlesprioridades. La técnica Delphi. Un grupo seleccionado de expertos contesta demanera anónima cuestionarios y proporciona retroalimentación respecto delas respuestas de cada ronda de recopilación de requisitos. Para conservar elanonimato, estas respuestas sólo están a disposición del moderador. Mapa conceptual/mental. Las ideas que surgen durante las sesionesde tormentas de ideas individuales se consolidan en un esquema único parareflejar los puntos en común y las diferencias de entendimiento, y generarnuevas ideas. Diagrama de afinidad. Esta técnica permite clasificar en grupos ungran número de ideas para su revisión y análisis..5 Técnicas Grupales de Toma de DecisionesLa toma de decisiones en grupo es un proceso de evaluación de múltiplesalternativas con relación a un resultado esperado, en forma de acuerdo paraacciones futuras. Estas técnicas pueden usarse para generar, clasificar y darprioridades a los requisitos del producto. Existen muchos métodos para llegar a una decisión engrupo, por ejemplo: Unanimidad. Todos están de acuerdo en seguir una única línea deacción. Mayoría. Se cuenta con el apoyo de más del 50% de los miembros delgrupo. Pluralidad. El bloque más grande del grupo toma la decisión, auncuando no se alcance la mayoría. Dictadura. Una persona toma la decisión en nombre del grupo. Casi todos los métodos de toma de decisiones descritos anteriormentepueden aplicarse a las técnicas en grupo que se usan en el proceso RecopilarRequisitos..6 Cuestionarios y EncuestasLos cuestionarios y las encuestas son conjuntos de preguntas escritas,diseñadas para acumular información rápidamente, proveniente de un amplionúmero de encuestados. Los cuestionarios y/o las encuestas son apropiadossobre todo en caso de un público numeroso, cuando se requiere unarespuesta más rápida y cuando es conveniente realizar análisis estadísticos..7 ObservacionesLas observaciones proporcionan una manera directa de ver a las personas en
  • 10. su ambiente, y el modo en que realizan sus trabajos o tareas y ejecutan losprocesos. Son particularmente útiles para procesos detallados, cuando laspersonas que usan el producto tienen dificultades o se muestran renuentespara articular sus requisitos. La observación, también conocida por el términoen inglés job shadowing, es comúnmente realizada de manera externa por unobservador quien ve al usuario mientras ejecuta su trabajo. También puedehacerla un “observador participante”, quien lleva a cabo un proceso oprocedimiento para experimentar cómo se hace y descubrir requisitos ocultos..8 PrototiposLa elaboración de prototipos es un método para obtener unaretroalimentación rápida respecto de los requisitos, proporcionando unmodelo operativo del producto esperado antes de construirlo realmente.Puesto que los prototipos son tangibles, permiten a los interesadosexperimentar con un modelo de su producto final, en lugar de sólo debatir enforma abstracta sobre sus requisitos. Los prototipos sustentan el concepto deelaboración gradual debido a que se usan en ciclos iterativos para la creaciónde maquetas o modelos, la experimentación por parte del usuario, lageneración de retroalimentación y la revisión del prototipo. Una vez que sehan efectuado los ciclos de retroalimentación necesarios, los requisitosobtenidos a partir del prototipo están lo suficientemente completos para pasara la fase de diseño o construcción.Recopilar Requisitos: Salidas.1 Documentación de RequisitosLa documentación de requisitos describe el modo en que los requisitosindividuales cumplen con las necesidades comerciales del proyecto. Losrequisitos pueden comenzar a un alto nivel e ir convirtiéndose gradualmenteen requisitos más detallados, conforme se va conociendo más. Antes de serincorporados a la línea base, los requisitos deben ser claros (medibles ycomprobables), rastreables, completos, coherentes y aceptables para losinteresados clave. El formato de un documento de requisitos puede variardesde un documento sencillo en el que se enumeran todos los requisitos,clasificados por interesado y por prioridad, hasta formatos más elaboradosque contienen un resumen de la junta directiva, descripciones detalladas yanexos.Entre los componentes de la documentación de requisitos pueden incluirse,entre otros: La necesidad comercial u oportunidad, que describa las limitaciones dela situación actual y las razones que llevaron a emprender el proyecto. Objetivos de la empresa y del proyecto a ser rastreados. Requisitos funcionales que describan los procesos de la empresa, lainformación y la interacción con el producto, según sea el caso, que puedanser documentados por escrito en una lista de requisitos, en modelos o en
  • 11. ambos. Requisitos no funcionales, tales como nivel de servicio, desempeño,seguridad, cumplimiento, capacidad de soporte, retención/depuración, etc. Requisitos de calidad. Criterios de aceptación. Reglas de la empresa que establecen los principios directivos de laorganización. Impactos sobre otras áreas de la organización, tales como el centro dellamadas, la fuerza de ventas, los grupos tecnológicos. Impactos sobre otras entidades dentro o fuera de la organizaciónejecutante. Requisitos de apoyo y capacitación. Supuestos y restricciones alrededor de los requisitos..2 Plan de Gestión de RequisitosEl plan de gestión de requisitos documenta la manera en que se analizarán,documentarán y gestionarán los requisitos a lo largo del proyecto. La relaciónentre fases, descrita en la Sección 2.1.3.2, ejerce una fuerte influencia sobrela manera en que se gestionan los requisitos. El director del proyecto debeseleccionar la relación más efectiva para el proyecto y debe documentar esteenfoque dentro del plan de gestión de requisitos. Muchos de los componentesdel plan de gestión de requisitos se basan en esta relación.Entre los componentes del plan de gestión de requisitos, pueden incluirse,entre otros: El modo en que las actividades de los requisitos serán planificadas,rastradas e informadas. Las actividades de gestión de la configuración, tales como el modo enque se iniciarán los cambios a los requisitos del producto, servicio oresultado; el método de análisis, seguimiento, registro y comunicación de losimpactos, y el nivel de autorización requerido para aprobar dichos cambios. El proceso para otorgar prioridad a los requisitos. Las métricas del producto que se utilizarán y el fundamento de su uso. La estructura de rastreabilidad, es decir, qué atributos de los requisitosse plasmarán en la matriz de rastreabilidad y qué otros documentos delproyecto serán rastreados.Definir el Alcance: Entradas.1 Acta de Constitución del Proyecto.2 Documentación de RequisitosDefinir el Alcance: Salidas.1 Declaración del Alcance del ProyectoLa declaración del alcance del proyecto describe de manera detallada losentregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables. La
  • 12. declaración del alcance del proyecto también proporciona un entendimientocomún del alcance del proyecto entre los interesados en el proyecto. Estadeclaración puede contener exclusiones explícitas del alcance, que puedenayudar a gestionar las expectativas de los interesados. Esto permite al equipodel proyecto realizar una planificación más detallada, sirve como guía delequipo de trabajo durante la ejecución y proporciona la línea base paraevaluar si las solicitudes de cambio o de trabajo adicional se encuentrandentro o fuera de los límites del proyecto. El grado y nivel de detalle con que la declaración del alcance del proyectodefine el trabajo que se realizará y el que se excluirá, pueden determinar elgrado de control que el equipo del proyecto podrá ejercer sobre el alcanceglobal del proyecto. La declaración detallada del alcance del proyecto incluye,ya sea directamente o por referencia a otros documentos, lo siguiente: Una descripción del alcance del producto. Elabora gradualmente lascaracterísticas del producto, servicio o resultado descrito en el acta deconstitución del proyecto y en la documentación de requisitos. Los criterios de aceptación del producto. Definen el proceso y loscriterios para la aceptación de los productos, servicios o resultadoscompletados. Los entregables del proyecto. Incluyen tanto las salidas, que abarcanel producto o servicio del proyecto, como los resultados auxiliares, tales comolos informes y documentación generados por el proceso de dirección delproyecto. Los entregables pueden describirse de manera resumida o muydetallada. Las exclusiones del proyecto. Por lo general, identifican lo que estáexcluido del proyecto. Establecer explícitamente lo que está fuera del alcancedel proyecto ayuda a gestionar las expectativas de los interesados. Las restricciones del proyecto. Enumera y describe las restriccionesespecíficas asociadas con el alcance del proyecto que limitan las opciones delequipo, como por ejemplo, un presupuesto predeterminado, o fechas o hitosdel cronograma impuestos por el cliente o la organización ejecutante. Cuandoun proyecto se realiza en función de un contrato, las disposicionescontractuales constituyen generalmente restricciones. La información relativaa las restricciones puede incluirse en la declaración del alcance del proyecto oen un registro independiente. Los supuestos del proyecto. Enumeran y describen supuestos que serealizan específicamente para el proyecto, asociados con el alcance delproyecto y el impacto potencial de tales supuestos en el caso que fueranfalsos. Como parte del proceso de planificación, los equipos del proyectoidentifican, documentan y validan frecuentemente los supuestos. Lainformación relativa a éstos puede incluirse en la declaración del alcance delproyecto o en un registro independiente..2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
  • 13. Dirig un pro gir oyecto po lo gene or eral implica:  identificar requisitos, r ,  abordar la diversas necesidad as udes y expectativas de los des, inquietu interesado según se planifica y efectúa e proyecto, os el  equilibrar las restricc ciones contrapuestas d proyect que se re del to elacionan, entre otro aspectos con: os s, ◦ el alcance, a
  • 14. ◦ la calidad, ◦ el cronograma, ◦ el presupuesto, ◦ los recursos y ◦ el riesgoGestión del portafolio  El término portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la dirección eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están directamente relacionados.Proyectos y planificación estratégica  demanda del mercado  oportunidad estratégica/necesidad comercial  solicitud de un cliente  adelantos tecnológicos  requisitos legalesFactores ambientales de la empresa (1)  Los factores ambientales de la empresa se refieren a elementos tangibles e intangibles, tanto internos como externos que rodean el éxito de un proyecto o influyen en él.  Entre los factores ambientales de la empresa, se incluyen:  procesos, estructura y cultura de la organización;  normas de la industria o gubernamentales (por ej., regulaciones del organismo de control, códigos de conducta, normas de producto, normas de calidad y normas de fabricación);  infraestructura (por ej., instalaciones existentes y bienes de capital);  recursos humanos existentes (por ej., habilidades, disciplinas y conocimientos como los relacionados con el diseño, el desarrollo, las leyes, las contrataciones y las compras);  administración de personal (por ej., pautas de retención y manejo de personal, revisión del desempeño de los empleados y registros de capacitación, política de horas extras y registro de horas trabajadas);  sistemas de autorización de trabajos de la compañía;  condiciones del mercado;  tolerancia al riesgo por parte de los interesados;  clima político;  canales de comunicación establecidos en la organización;  bases de datos comerciales (por ej., datos para estimación estandarizada de costos; información de estudio de los riesgos de la industria y bases de datos de riesgos), y  sistemas de información para la dirección de proyectos (por ej.,
  • 15. herramienntas automá áticas, com una herr mo ramienta de software p e para definir r cronogrammas, un sistema de ge estión de la configurac a ción, un sisttema de recopilación y distrib bución de in nformación o interfaces Web a ot tros sistema as automátic en línea cos a).Ciclo de vida de proyecto y organiz el o zación
  • 16. COST TOS DEL PR ROYECTO:Ciclo de vida del proyecto y Organización p n
  • 17. Influencias de la organización en la dirección de proyectos  La cultura, estilo y estructura de la organización influyen en la forma en la que los proyectos son ejecutados. El grado de madurez de la dirección de proyectos de una organización, así como sus sistemas de dirección de proyectos, también pueden influenciar el proyecto. Cuando en el proyecto participan entidades externas, como resultado de una unión temporal de empresas o de un convenio para un proyecto determinado, el proyecto recibirá la influencia de más de una empresa. En las siguientes secciones, se describen características y estructuras de la organización dentro de una empresa, capaces de influenciar el proyecto.Culturas y estilos de la organización  Muchas organizaciones han desarrollado culturas únicas que se manifiestan de diferentes maneras, entre las que se incluyen:  visiones, valores, normas, creencias y expectativas compartidas,  políticas, métodos y procedimientos,  percepción de las relaciones de autoridad, y  ética laboral y horario de trabajo.
  • 18. Estruc ctura de la organizació ónÁrea de Conocim d miento:Descriiben los cono ocimientos y las práctica de la dirección de pro as c oyectos que toda gestiónde pro oyectos “debe gestionar” ”.Areas de Conocim s miento
  • 19. TERCERA SEMANA – Diagrama Causa-EfectoDiagrama Causa-EfectoPara hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos:Se decide cuál va a ser la característica que se va a analizar. Por ejemplo,suponiendo que el proceso productivo de la mayonesa presenta problemas en susvalores, se tomarían en cuenta las siguientes características peso del frasco lleno,la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe lacaracterística de calidad:Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generarla fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia laprincipal, por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición,etc.:Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerarcausas de fluctuación. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas:  ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales.  ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.  ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad.  ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.
  • 20.  ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento. Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión. Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.¿Como hacerlo?Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto se quiereexaminar y continúa con los siguientes pasos: 1. Dibuja un diagrama en blanco. 2. Escribe de forma breve el problema o efecto. 3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra, materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos. 4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relaciónalas a cada categoría.
  • 21. 5. Pregúntate ¿por que? a cada causa, no más de dos o tres veces.6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil deimplementar y de alto impacto.
  • 22. En resumen se puede graficar de la siguiente forma: Inicio Paso 1: definir El efecto cuyas causas han de ser identificadas. Paso 2: dibujar el eje central y colocar el efecto dentro de un rectángulo al extremo derecho del eje. Paso 3: identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenómeno en estudio. Paso 4: identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama. Paso 5: añadir causas para cada rama principal. Paso 6: añadir causas subsidiarias para las sub-causas anotadas. Paso 7: comprobar la validez lógica de cada causal y hacer eventuales correcciones. Paso 8: comprobar la integración del diagrama. Paso 9: conclusión y resultado. Fin
  • 23. CUARTA SEMANA – Matriz del Marco Lógico RESUMEN NARRATIVO DE INDICADORES VERIFICABLES MEDIOS DE VERIFICACION OBJETIVOS OBJETIVAMENTEFIN Los indicadores miden los resultados de mejoras Los medios de verificación son las fuentes deEl fin es una definición de cómo el que el proyecto logrará luego de que haya estado en información que el evaluador puede consultar parproyecto o programa contribuirá a la funcionamiento durante una cantidad significativa ver si los objetivos se lograron.solución del problema ( o problemas) de tiempo. Los indicadores son específicos en términos de cantidad, calidad y tiempo.del sector.PROPOSITO Los indicadores miden los resultados que se Los medios de verificación son las fuentes que elEl propósito es la definición de la alcanzarán al final de la ejecución del proyecto, si ejecutor y el evaluador pueden consultar para vercontribución que el proyecto realizará el proyecto se ejecuta en forma exitosa. los objetivos se están logrando.para el logro del fin. Pueden indicar que existe un problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes delDeclara lo que se logrará al terminar la proyecto. Pueden incluir material publicado,ejecución. inspección visual, encuestas por muestreo, etcCOMPONENTES Los indicadores son descripciones breves y claras Este casillero indica donde dónde el evaluadorLos componentes son las obras, de cada uno de los Componentes que tiene que puede encontrar las fuentes de información parservicios, asistencia técnica, terminarse durante la ejecución. Cada uno debe verificar que las cosas que han sido planteadas hacapacitación que se requiere que especificar cantidad, calidad y oportunidad de las sido efectivamente realizadas / entregadas. obras, servicios, etc., que deberán ser realizados. Las fuentes pueden incluir inspecciones, informecomplete el ejecutor del proyecto para de auditoría, etc..alcanzar el propósito.Los componentes pueden expresarsecomo trabajos terminados.ACTIVIDADES (TAREAS) Este casillero contiene el presupuesto de cada una Este casillero indica donde un evaluador puedeLas actividades son las operaciones de las actividades correspondientes a cada obtener información para verificar si el presupuesque el ejecutor tiene que cumplir para componente. se está gastando / o se gastó como estaba planteadconcretar y completar cada uno de los Normalmente constituye el registro contable de la unidad de ejecución del proyecto.componentes del proyecto. Se haceuna lista de actividades en ordencronológico para cada componente.Las actividades son las que realiza launidad de ejecución del proyecto.
  • 24. MATRIZ DE MARCO LOGICO UNA HERRAMIENTA DE FORMULACION DE PROYECTOSINDICE1.- Generalidades2.- Esructura3.- Jerarquía de objetivos4.- Indicadores5.- Medios de Verificación6.- Supuestos7.- Esquema de la estructura del Marco Lógico8.- Ejecución del Proyecto9.- Evaluación de Proyectos10.- Lista de verificación de diseño del proyecto 1.- GENERALIDADES El marco lógico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su propósito es brindar estructura al proceso de planificación y comunicar información esencial relativa al proyecto. Puede utilizarse en todas las etapas de preparación del proyecto: programación, identificación, orientación, análisis, presentación ante los comités de revisión, ejecución y evaluación ex-post. Debe elaborarse con la participación inicial del Equipo de País, y luego evolucionar con la participación activa del prestatario, de sus consultores, del Equipo de Proyecto, de la Representación y del ejecutor. Se modifica y mejora repetidas veces tanto durante la preparación como durante la ejecución del proyecto. El método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes a proyectos: 1. Planificación de proyectos carente de precisión, con objetivos múltiples que no están claramente relacionados con las actividades del proyecto; 2. Proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto no está claramente definida; 3. No hay una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito, y los evaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo que se planeó con lo que sucedió en la realidad. El método del marco lógico encara estos problemas, y provee además una cantidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados: 1. Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y que sirve para reducir ambigüedades; 2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten el Banco, el prestatario y el ejecutor;
  • 25. 3. Suministra un temario analítico común que pueden utilizar el prestatario, los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto; 4. Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar documentos de proyecto en forma considerable; 5. Suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan de ejecución del proyecto; 6. Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto; y 7. Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información más importante sobre un proyecto.2.- ESTRUCTURAEl marco lógico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro. Las columnas suministran lasiguiente información: 1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades. 2. Indicadores (Resultados específicos a alcanzar). 3. Medios de Verificación. 4. Supuestos (factores externos que implican riesgos).Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios deverificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto: 1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha estado en funcionamiento. 2. Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado. 3. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del proyecto. 4. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.3.- JERARQUIA DE OBJETIVOSFin: Se define como un objetivo de nivel superior al que se quiere contribuir con el proyecto.Ejemplo: Incrementar la utilidad de la empresa.Propósito: Es el objetivo concreto del proyecto. Ej: Incrementar las ventas de la empresa. Ej:Disminuir los costos administrativos de la empresa. Como se puede visualizar, podemos tener dosproyectos al interior de la empresa: una campaña de ventas y un programa de reducción degastos. Ambos contribuyen al mismo fin, incrementar la utilidad de la empresa.Componentes: Se definen como los estudios, planes, campañas, macroactividades que debenalcanzarse para que una vez terminadas todas ellas se consiga el propósito. Ej: Estudios demercado terminados.Actividades: Son todas aquellas actividades en detalle que son parte de cada componente y en suconjunto permiten la consecusión de cada componente. Ej: Invitar a empresas a presentarproformas para los estudios. Ej: Evaluar las propuestas. Ej: Adjudicar a la empresa seleccionada,etc. Como se aprecia, estas actividades permiten alcanzar el componente de Estudios de mercado.
  • 26. 4.- INDICADORESIndicadores de Fin y de PropósitoLos indicadores hacen específicos los resultados esperados en tres dimensiones: cantidad, calidady tiempo. El Propósito de un proyecto podría ser hacer que las condiciones sanitarias en las aguasribereñas cumplan con las normas sanitarias y el indicador podría ser reducir el recuento promediode coliformes totales por debajo de 1000 por 100 ml en una playa específica para el año 2000. Talindicador es inequívoco. Enfoca a la gerencia del proyecto en un objetivo cuantitativo, mensurable,de menos de 1000 coliformes totales por 100 ml, más bien que las alternativas posibles (coliformesfecales o enterococos). Especifica la calidad (en este caso de la playa donde tiene que lograrse elresultado), y expresa cuándo se esperan los resultados.Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, el marco lógico debeespecificar la cantidad mínima necesaria para concluir que el Propósito se ha logrado. Losindicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costorazonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores contribuyena asegurar una buena gestión del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan siserán necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propósito delproyecto.En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difícil encontrar indicadoresmensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin embargo, la disponibilidadde indicadores mensurables obviamente no debe determinar el diseño del proyecto. Tal comoindicara alguna vez E.J. Mishan, "es mejor tener una medida bruta del concepto adecuado, queuna medida perfecta del concepto erróneo.Indicadores de los ComponentesLos indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitación yobras físicas que suministra el proyecto. La descripción debe especificar cantidad, calidad ytiempo. Por ejemplo, un proyecto de educación podría especificar 10 escuelas técnicas, ubicadasen ciudades específicas, cada una con una capacidad de 1.000 estudiantes por año, y con elequipamiento especificado por las normas (o consignado en el anexo al informe de proyecto).Indicadores de ActividadesEl presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila correspondiente. Elpresupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un Componente.Evaluación de la columna de los indicadores  Al revisar la columna de los indicadores debe verificarse que:  los indicadores de Propósito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida del resultado de tener los Componentes en operación;  los indicadores de Propósito midan lo que es importante;  todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad, calidad y tiempo;  los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles;  el presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.
  • 27. 5.- MEDIOS DE VERIFICACIÓNEl marco lógico indica dónde el ejecutor o el evaluador pueden obtener información acerca de losindicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes deinformación o a hacer previsiones para recoger información, quizás como una actividad delproyecto. No toda la información tiene que ser estadística. La producción de Componentes puedeverificarse mediante una inspección visual del especialista. La ejecución del presupuesto puedeverificarse con los recibos presentados para reembolso o como justificación para volver a integrarel fondo rotatorio.6.- SUPUESTOSCada proyecto comprende riesgos: ambientales, financieros, institucionales, sociales, políticos,climatológicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. El marco lógico requiereque el equipo de diseño de proyecto identifique los riesgos en cada etapa: Actividad, Componente,Propósito y Fin. El riesgo se expresa como un supuesto que tiene que ser cumplido para avanzaral nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabolas Actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces produciremos los componentesindicados. Si producimos los Componentes indicados y otros supuestos se cumplen, entonceslograremos el Propósito del proyecto. Si logramos el Propósito del proyecto, y todavía se siguendemostrando los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin. Los supuestosrepresentan un juicio de probabilidad de éxito del proyecto que comparten el equipo de diseño delproyecto, el prestatario, la Representación, la administración del Banco, y el ejecutor, que debeparticipar en el proceso de diseño del proyecto.Los supuestos (o riesgo) del proyecto tienen una característica importante: los riesgos se definencomo que están más allá del control directo de la gerencia del proyecto. El equipo de diseño deproyecto se interroga qué podría ir mal a cada nivel. Al nivel de Actividad, por ejemplo, los fondosde contraparte podrían no llegar en el momento debido, o podría haber un cambio en lasprioridades del gobierno, o una huelga, o una devaluación de envergadura, etc. El objetivo no es elde consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con ungrado razonable de probabilidad.La columna de supuestos juega un papel importante tanto en la planificación como en la ejecución.En la etapa de planificación sirve para identificar riesgos que pueden evitarse incorporandoComponentes adicionales en el proyecto mismo. Por ejemplo, uno de los supuestos de unprograma de salud rural podría ser que el personal calificado está dispuesto a mudarse y a vivir enlas zonas rurales. Dado que este supuesto es crítico al logro del Propósito del proyecto, la buenadisposición del personal no puede quedar librada al azar. El equipo de proyecto debe trabajar en eldiseño, Actividades y Componentes del proyecto para asegurarse que el personal calificado estarádispuesto (tendrá incentivos) para radicarse en zonas rurales. El Componente podría ser unsistema de pagos de incentivo, suministro de residencia gratis, o alguna otra cosa. Si el supuestoes crítico, y no hay Componente que lo pueda controlar, el equipo de diseño del proyecto y lagerencia del mismo bien pueden decidir que el proyecto particular es demasiado riesgoso y debeabandonarse.Los supuestos son importantes también durante la ejecución. Indican los factores que la gerenciadel proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con adecuados planes de emergencia. Porejemplo, si el éxito de un programa de irrigación supone que el Ministerio de Agricultura cumplirácon su compromiso de quitar los precios tope o las restricciones a la exportación en una fechadeterminada, el gerente del proyecto debe vigilar constantemente la marcha de eventos e indicar alMinisterio y al Banco que las demoras pueden frustrar el logro del Propósito del proyecto. Una delas ventajas de plantear los supuestos es que el gerente del proyecto tiene el incentivo decomunicar los problemas emergentes más que dejarlos para que otro los descubra.
  • 28. 7.- ESQUEMA DE LA ESTRUCTURA DEL MARCO LOGICOLA ESTRUCTURA DEL MARCO LÓGICOResumen Narrativo de ObjetivosIndicadores Verificables ObjetivamenteMedios de VerificaciónSupuestosFINEl Fin es una definición de cómo el proyecto o programa contribuirá a la solución del problema (oproblemas) del sector.Los indicadores a nivel de Fin miden el impacto general que tendrá el proyecto. Son específicasen términos de cantidad, calidad y tiempo. (grupo social y lugar, si es relevante).Los medios de verificación son las fuentes de información que se pueden utilizar para verificar quelos objetivos se lograron. Pueden incluir material publicado, inspección visual, encuestas pormuestreo, etc.Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones importantesnecesarias para la "sustentabilidad" (continuidad en el tiempo) de los beneficios generados por elproyecto.PROPÓSITOEl Propósito es el impacto directo a ser logrado como resultado de la utilización de losComponentes producidos por el proyecto. Es una hipótesis sobre el impacto o beneficio que sedesea lograr.Los indicadores a nivel de Propósito describen el impacto logrado al final del proyecto. Debenincluir metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto. Cada indicador especifica cantidad,calidad y tiempo de los resultados por alcanzar.Los medios de verificación son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden consultar para versi los objetivos se están logrando. Pueden indicar que existe un problema y sugieren la necesidadde cambios en los componentes del proyecto. Pueden incluir material publicado, inspección visual,encuestas por muestreo, etc.Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen que ocurrirpara que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin.COMPONENTESLos Componentes son las obras, servicios, y capacitación que se requiere que complete el ejecutordel proyecto de acuerdo con el contrato. Estos deben expresarse en trabajo terminado (sistemasinstalados, gente capacitada, etc.)
  • 29. Los indicadores de los Componentes son descripciones breves, pero claras de cada uno de losComponentes que tiene que terminarse durante la ejecución. Cada uno debe especificar cantidad,calidad y oportunidad de las obras, servicios, etc., que deberán entregarse.Este casillero indica dónde el evaluador puede encontrar las fuentes de información para verificarque los resultados que han sido contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluirinspección del sitio, informes del auditor, etc.Los supuestos son los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen que ocurrirpara que los componentes del proyecto alcancen el Propósito para el cual se llevaron a cabo.ACTIVIDADESLas Actividades son las tareas que el ejecutor debe cumplir para completar cada uno de losComponentes del proyecto y que implican costos. Se hace una lista de actividades en ordencronológico para cada Componente.Este casillero contiene el presupuesto para cada Componente a ser producido por el proyecto.Este casillero indica donde un evaluador puede obtener información para verificar si el presupuestose gastó como estaba planeado. Normalmente constituye el registro contable de la unidadejecutora.Los supuestos son los acontecimientos, condiciones o decisiones (fuera del control del gerente deproyecto) que tienen que suceder para completar los Componentes8.-LA EJECUCIÓNEjecución del Proyecto Para la ejecución del proyecto, el marco lógico y el plan de ejecución sonlos documentos base y contribuyen a la coordinación y seguimiento del plan de ejecución.El marco lógico y el plan de ejecución son lo suficientemente breves como para que todos losparticipantes (no solo el gerente) cuenten con una copia y contribuir a que todos sepan en formaespecífica lo que están procurando lograr, cómo puede medirse el éxito, quién se supone debehacer qué, cuándo se supone que lo haga, y qué riesgos requieren seguimiento y capacidad deanticipación.Como ya se señaló, el logro del Propósito y de el Fin no están bajo el control del gerente o ejecutordel proyecto. El gerente solo tiene control de las Actividades, el presupuesto, y los Componentesque entrega; lo demás está fuera de su control (existen situaciones ajenas a la ejecución delproyecto sobre las cuales el gerente no tiene ningún control).Sin embargo, el gerente tiene la responsabilidad de hacer un seguimiento de todos estos factores,informar a las autoridades superiores cuando parece que los supuestos no se van a cumplir, ysugerir acciones que permitan lograr el Propósito.9.- LA EVALUACIÓN PROYECTOSCon frecuencia sucede que los encargados del seguimiento y control de proyectos se venobligados a trabajar con mucha más información que la realmente necesaria para tomar decisionesclaves, mientras al mismo tiempo carecen de la información crítica que realmente requerirían paratomarlas. Una cuidadosa selección de indicadores y la eficaz organización del monitoreo puederevertir esta situación fácilmente. En este capítulo se presentan las ventajas del monitoreo y lospasos necesarios para llevarlo a cabo.
  • 30. A. ¿QUÉ ES EL MONITOREO?El monitoreo es el procedimiento mediante el cual verificamos la eficiencia y eficacia de laejecución de un proyecto mediante la identificación de sus logros y debilidades y en consecuencia,recomendamos medidas correctivas para optimizar los resultados esperados del proyecto.B. LA FUNCIÓN DE LA REPRESENTACIÓN DEL FINANCIADORLa Representación es responsable del monitoreo continuo de los proyectos y tiene la funciónprimariade identificar problemas de desempeño y de trabajar con los ejecutores para solucionarlossatisfactoriamente. Un monitoreo eficaz le permite al Financiador y al prestatario actuar antes deque los problemas se compliquen demasiado, para poder así resolverlos de manera efectiva. LaRepresentación se encarga de este proceso de monitoreo y de elevar informes a la administracióndel Financiador sobre los acontecimientos importantes del proyecto.C. BENEFICIOS DEL MONITOREOEl monitoreo de proyectos genera los siguientes beneficios:  identifica fallas en el diseño y el plan de ejecución;  establece si el proyecto se está realizando conforme al plan;  examina continuamente los supuestos del proyecto, determinando así el riesgo de no cumplir con objetivos;  determina la probabilidad de que se produzcan los componentes o productos en la forma planificada;  verifica si los Componentes resultarán en el logro del Propósito;  identifica problemas recurrentes que necesitan atención;  recomienda cambios al plan de ejecución del proyecto;  ayuda a identificar soluciones a problemas; y  establece vínculos entre el desempeño de las operaciones en marcha y la futura asistencia del Financiador al país.EL PROCESO DE MONITOREO  Familiarizarse con el proyecto  Determinar los requisitos de información  Estabelecer un sistema de información gerencial  Presentar informes a la Administración del Financiador y al organismo de contraparte.  Intervenir para mejorar el desempeño del proyecto.10.- LISTA DE VERIFICACION DE DISEÑO DE PROYECTO 1. El Fin está claramente expresado. 2. Los indicadores de Fin son verificables en términos de cantidad, calidad y tiempo. 3. El proyecto tiene un sólo Propósito. 4. El Propósito está claramente expresado. 5. Los indicadores del Propósito no son un resumen de los Componentes, sino una forma independiente de medir el logro del Propósito. 6. Los indicadores del Propósito sólo miden lo que es importante. 7. Los indicadores del Propósito tienen medidas de cantidad, calidad y tiempo. 8. Los indicadores del Propósito miden los resultados esperados al final de la ejecución del proyecto.
  • 31. 9. Los Componentes (Resultados) del proyecto están claramente expresados.10. Los Componentes están expresados como resultados.11. Todos los Componentes son necesarios para cumplir el Propósito.12. Los Componentes incluyen todos los rubros de los cuales es responsable la gerencia del proyecto.13. Los indicadores de los Componentes son verificables en términos de cantidad, calidad y tiempo.14. Las Actividades incluyen todas las acciones necesarias para producir cada Componente.15. Las Actividades identifican todas las acciones necesarias para recoger información sobre los indicadores.16. Las Actividades son las tareas para las cuales se incurre en costos para completar los Componentes.17. La relación entre las Actividades y el presupuesto es realista.18. La relación si/entonces entre el Propósito y el Fin es lógica y no omite pasos importantes.19. La relación entre los Componentes y el Propósito es realista.20. La lógica vertical entre las Actividades, los Componentes, el Propósito y el Fin es realista en su totalidad.21. El Propósito, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones necesarias, aún cuando no sean suficientes, para lograr el Fin.22. Los Componentes, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones necesarias y suficientes para lograr el Propósito.23. Los supuestos al nivel de Actividad no incluyen ninguna acción que tenga que llevarse a cabo antes que puedan comenzar las Actividades. (Las condiciones precedentes se detallan en forma separada).24. La columna de medios de verificación identifica dónde puede hallarse la información para verificar cada indicador.25. El marco lógico define la información necesaria para la evaluación del proyecto (e.g., de terminación, ex-post).