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Indudablemente la producción de alimentos
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Para que las empresas sean competitivas
requieren estar sometidas a una presión de...
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El concepto de sistemas de innovación ha sido
ampliamente ...
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Las redes de valor ponen como fuente de sus
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Realizar cambios es complicado,
especialmente cuando la or...
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Los clusters son agrupaciones geográficas de
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  1. 1. Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 2 ǀ Agosto 2013 1 SERIE: Estudios y diagnósticos
  2. 2. 2 Laboratorio de Estrategia Competitiva Resumen  * Victor Hugo Guadarrama, Doctor en Innovación. Asesor experto en ciencia, tecnología e innovación para varias instituciones públicas y privadas. Conferencista internacional en este tema. Coordinador de innovación para el Foro Consultivo Científico y Tecnológico. Consultor asociado en VILUMA INNOVARE.  ** Luis Rey Marín Sosa. Ingeniero Agrónomo Especialista en Economía Agrícola. Consultor experto en Análisis de Clusters agroalimentarios, análisis de redes sociales, experto en calidad e innocuidad de alimentos, logística y exportación de frutas y vegetales. Es asesor externo para organizaciones nacionales e internacionales. Actualmente es Director de VILUMA INNOVARE. Cápsulas de Investigación y análisis es una colección de documentos sin periodicidad fija, editada por el Laboratorio de Estrategia Competitiva. Centro de Estudios Avanzados y Estrategia Competitiva, S.C., Alonso Fernández #43, Colonia la Conchita, Texcoco, Estado de México. Distribución electrónica. http://www.ceaec-sc.com/capsulasdeinvestigacion/ y http://www.vilumainnovare.org/#!articulos/clsu Editor responsable: Alejandro Velázquez Alvarez. Reserva de derechos de uso exclusivo / e-ISSN en trámite. *Este documento puede ser utilizado con fines educativos, informativos o culturales, siempre que se cite la fuente y no se comercialice con sus contenidos. Fecha: Agosto, 2013. Hecho en México / Made in Mexico Para más información escríbenos a: ceaec.sc@gmail.com  Competitividad en el sector agroalimentario  Alternativas para el desarrollo de las regiones  Los elementos del cambio en el entorno competitivo  Gestión de la competitividad bajo el enfoque de clusters Víctor Hugo Guadarrama* y Luís Rey Marín Sosa**. Laboratorio de Estrategia Competitiva, Viluma Innovare, S.C. y Centro de Estudios Avanzados y Estrategia Competitiva, S.C., México Eduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario Rogel-Salazar, Gustavo Garduño-Oropeza, María Fernanda Zúñiga-Roca Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Autónoma del Estado de México, México Dominique Babini Clacso-Instituto de Investigaciones Gino Germani, Universidad de Buenos Aires, Argentina Wilson López-López Eduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario Rogel-Salazar, Gustavo Garduño-Oropeza, María Fernanda Zúñiga-Roca Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Autónoma del Estado de México, México Dominique Babini Clacso-Instituto de Investigaciones Gino Germani, Universidad de Buenos Aires, Argentina Wilson López-López Cápsula 2 Clusters agroalimentarios CÁPSULAS DE INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS SERIE: Estudios y diagnósticos
  3. 3. Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 2 ǀ Agosto 2013 3 Indudablemente la producción de alimentos básicos seguirá siendo importante en el futuro de cualquier país, más aún, en la realidad agrícola actual, cada día, aparecen nuevos y modernos sistemas para la producción y consumo de alimentos. Los sectores agrícolas de todo el mundo se diversifican de manera constante buscando la especialización para la producción de frutas, hortalizas, especias, productos acuícolas, pecuarios y productos no alimentarios de origen agrícola. En este sentido, el manejo postcosecha y el procesamiento en la producción de alimentos está incrementando su importancia para cumplir las exigentes demandas del consumidor relacionadas con el mejoramiento de la vida de anaquel, y la continua adecuación de la conveniencia de los productos. No se puede asegurar la permanencia a largo plazo de estos nuevos sistemas de producción, sin embargo, a menudo son altamente rentables y proveen oportunidades de empleo para las zonas de producción agrícola; asimismo, si se cumplen ciertas condiciones, la implementación de estos sistemas puede representar una contribución para el desarrollo sustentable de las regiones. Muchas de estas actividades surgen cuando las empresas más innovadoras de una región responden ante la posibilidad de aprovechar una oportunidad de mercado, creando nuevos productos y procesos, los cuales generalmente son altamente sofisticados tanto en el nivel de producción como en la organización para su comercialización. En este documento se realiza un breve recorrido a través de los conceptos de competitividad sistémica, sistemas de innovación y gestión de redes para proponer un concepto de clusters que pueda aplicarse en el análisis de los sectores y las regiones, considerando el aprovechamiento sustentable del entorno local. De esta manera, se busca evaluar la utilidad del concepto de clusters para dirigir la inversión pública orientada al desarrollo regional. No se pretende un documento exhaustivo en el tratamiento de los conceptos mencionados, más bien, se enfoca en mostrar la utilidad de estos conocimientos para crear posibilidades de intervención para el desarrollo regional utilizando un enfoque de clusters. Introducción
  4. 4. 4 Laboratorio de Estrategia Competitiva Para que las empresas sean competitivas requieren estar sometidas a una presión de competencia que las obligue a desplegar esfuerzos sostenidos para mejorar su eficiencia productiva y la de sus productos; más aún, requieren estar insertas en redes de innovación articuladas dentro de las cuales los esfuerzos de cada empresa se vean apoyados por toda una serie de servicios e instituciones que les faciliten el aprovechar las oportunidades de mercado. El cumplimiento de estos requisitos se ve condicionado por factores del contexto macroeconómico y político de una región, así como por factores relacionados con la formación de un entorno capaz de fomentar, complementar y multiplicar los esfuerzos realizados a nivel de empresa. Es importante señalar, que un entorno adverso no impide por sí mismo la creación de competitividad en las empresas, ya que cuando las condiciones generales cambian, por ejemplo, con una apertura comercial, y las empresas se ven obligadas a elevar su eficiencia para no salir del mercado, por lo menos una parte de ellas realiza los esfuerzos necesarios para adecuarse con rapidez a las nuevas condiciones de competencia. Sin embargo, la ausencia permanente de un entorno favorable restringe la capacidad de las empresas para desarrollar una competitividad duradera, ya que, en su esfuerzo por proveer los elementos que permiten mantener favorable el entorno regional competitivo, éstas se desenfocan y dejan de realizar las actividades que a nivel empresa son la fuente de su propia competitividad. En principio se debe mantener la estabilidad macroeconómica de un país, ya que es la única forma de ofrecer estabilidad a la inversión privada, al enviar el mensaje de que las reglas del juego no cambiarán repentinamente; pero a la par, se debe lograr que la política nacional haga llegar a las empresas mensajes suficientemente claros de que deben alcanzar los niveles de eficiencia que regulan la competencia en los mercados del ámbito internacional. Asimismo, cuando se implementan barreras arancelarias selectivas que buscan fortalecer un sector industrial, éstas sólo son efectivas cuando las empresas aprovechan el periodo de transición para implementar acciones que las hagan competitivas. De este modo, la construcción de una identidad común permite emprender procesos que fortalecen la acción colectiva en las industrias, las cuales posibilitan la creación de un patrón genérico de desarrollo regional, lo que a su vez permite crear instituciones públicas e intermedias aptas para configurar los niveles meta, macro y meso necesarios para la creación de competitividad. Los entornos más competitivos tienen condiciones adecuadas en sus siguientes estructuras: Gráfico 1. Estructuras de la competitividad sistémica Competitividad sistémica
  5. 5. Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 2 ǀ Agosto 2013 5 El concepto de sistemas de innovación ha sido ampliamente aplicado en el análisis del sector industrial pero recientemente ha tomado importancia para el análisis del sector agroalimentario, especialmente en el diseño de la política dirigida al desarrollo de los sistemas nacionales de innovación agrícola. El concepto pone especial énfasis en los siguientes elementos 1) la identificación de la totalidad de los actores que intervienen en la innovación y desarrollo de una región, 2) fomentar la importancia de la colaboración entre los actores de un sector, y consolidar el rol que desempeña el sector privado en este proceso, y 3) orientar los resultados de la política sectorial hacia la generación y adopción de conocimiento y tecnología, y no sólo en la creación de un sistema de investigación y sus productos. Cabe mencionar que, no obstante este reciente mayor interés, la mayoría de los aspectos operacionales del concepto aún permanecen inexplorados. Por otro lado, se pueden identificar seis cambios importantes en el contexto actual del Desarrollo Agrícola de los países, los cuales obligan a analizar y entender los procesos a través de los cuales ocurren las innovaciones en el sector agrícola. 1 Cada vez se hace más evidente que la orientación del Desarrollo Agrícola de los países está dirigida por las necesidades de los mercados, no por las de la producción. 2 El ambiente en el que se realiza la producción, comercialización y consumo de productos agrícolas crece vertiginosamente lo cual trae consigo un mayor grado de incertidumbre para las inversiones realizadas en el sector agrícola. 3 El sector privado cada vez tiene una mayor participación en la generación y difusión de conocimiento, información y tecnología. 4 El crecimiento exponencial de las tecnología de información y comunicación han transformado de manera permanente la habilidad de las empresas para aprovechar el conocimiento generado en otros espacios y lugares, y con otros propósitos. 5 En muchos países está cambiando notablemente la estructura de conocimientos del sector agrícola. 6 Las directrices del Desarrollo Agrícola de los países, cada vez más, se orientan considerando un entorno globalizado. Un sistema de innovación se define como una red de organizaciones, empresas, e individuos enfocados en la creación de nuevos productos, nuevos procesos, y nuevas formas de organización para su uso económico y social, y contempla la interacción de las instituciones y las políticas que afectan el comportamiento y desempeño de los actores de la red. El concepto de sistemas de innovación incluye la ciencia utilizada para la producción agroalimentaria, pero más que eso, incluye la totalidad de las interacciones entre los actores involucrados en la innovación. Es decir, va más allá de la creación del mero conocimiento para incluir los factores que generan la demanda de este conocimiento para su uso social y económico. No obstante, que el concepto es de reciente aplicación en el contexto de los países en vías de desarrollo, parece ofrecer grandes oportunidades para generar mejores formas de aprovechar el conocimiento generado y diseñar alternativas de intervención sustentables que desarrollen la competitividad de las regiones. Sistemas de innovación
  6. 6. 6 Laboratorio de Estrategia Competitiva Las redes de valor ponen como fuente de sus decisiones de producción al consumidor que van a atender, identifican sus características y circunstancias particulares de consumo, y posteriormente se diseña el producto considerando los servicios asociados a los que el consumidor asigna más valor o espera el mayor beneficio: tipo de empaque que prefiere, lugar donde le gusta adquirir el producto, momento en el que acostumbra adquirirlo, porqué escoge mi marca, cuál es la diferencia que percibe, entre otros. La red de valor está configurada para crear valor entre la empresa y sus proveedores. Es dinámica y eficiente en una relación de asociación entre consumidor, productor y proveedor, donde existen flujos continuos de información. En la tradicional “cadena productiva” la empresa produce e introduce el “producto/servicio” a través de los canales de distribución establecidos, con la esperanza de que “alguien” pueda comprarlos. En contraste, en una “red de valor” todo comienza desde escuchar al “consumidor” al cual se le permite diseñar sus propios productos de acuerdo con sus necesidades y sólo entonces se inicia la producción para satisfacer esta demanda en particular. Formar las redes de valor no es automático, se requiere de una forma particular de ver y hacer las cosas en donde el ingrediente clave es proveer a la gente correcta con las habilidades correctas. Las redes de valor son tan intensas en colaboración y coordinación que la mayoría de las empresas requieren establecer nuevas políticas, nuevos procesos, y el personal adecuado que efectivamente pueda manejar estas relaciones. La red de valor tiene dos ejes principales. El primero es el eje vertical que es donde se encuentran los clientes y proveedores de la empresa. El flujo productivo se origina en los proveedores, que son quienes abastecen a la empresa de material, insumos, maquinaria, equipo, servicios y mano de obra para que fabrique los productos y servicios. El flujo de capital ocurre desde los clientes hacia la empresa y luego hacia los proveedores. El segundo eje es horizontal, y es aquí donde se encuentran los competidores y los complementadores de la empresa. Los primeros logran el efecto de que los clientes valoren menos los productos y servicios de una empresa al proporcionar bienes y servicios similares. Gráfico 2. La red de valor Redes de valor
  7. 7. Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 2 ǀ Agosto 2013 7 Realizar cambios es complicado, especialmente cuando la organización donde se pretende realizar es de gran tamaño. Numerosos estudios han mostrado que las personas, de manera instintiva, tienden a resistir las iniciativas de cambio porque éstas rompen las estructuras de poder establecidas y cambian las formas de hacer las cosas. Sin embargo, no siempre es así, algunos emprendedores logran transformar de manera positiva su entorno de trabajo, pero ¿cómo se logra este tipo de resultados? La respuesta a esta pregunta es simple: “la forma en como los líderes gestionan su red personal es crítica para conseguir los resultados”. Los emprendedores que son más influyentes en la red informal de la organización tienen una clara ventaja sobre aquellos cuya red personal es débil, sin importar cuál sea el puesto que ocupen en el organigrama formal. Las personas que conectan grupos e individuos que están desvinculados sin su presencia “brokers” son más efectivos en la implementación de reformas drásticas, mientras que aquellos que pertenecen a redes cohesionadas institucionalizan mejor cambios menores en la organización. Estar cerca de los “indecisos”, aquellos que permanecen ambivalentes ante una iniciativa de cambio, trae resultados benéficos. Por otro lado, mantener una estrecha relación con los resistentes al cambio es un arma de doble filo, pues tales vínculos pueden ayudar a conseguir las iniciativas menores, pero obstaculizarán la mayor parte de los cambios importantes. Lo anterior resalta la importancia que tiene el gestionar de las relaciones entre los actores para influir en el entorno organizacional. La autoridad jerárquica (formal) puede dar la ilusión de “poder” para influir en la implementación de los cambios, pero la gestión de la red informal es más importante para consolidarlos. Debe considerarse con seriedad la identificación del tipo de red que prevalece en las organizaciones y su entorno, y asegurarse que esta configuración sea coherente con el tipo de cambio que se pretende realizar. Una red del tipo “bróker” ayuda en la implementación de cambios divergentes; pero una red cohesionada es más efectiva para implementar las iniciativas no divergentes. De esta manera, en la gestión de las relaciones se deben cultivar los vínculos con los indecisos, pero manejar las relaciones con los resistentes de manera individual, es decir, caso por caso. Red “bróker” Los actores están poco conectados entre sí. Esto permite al actor central intermediar los vínculos entre grupos, lo que le da poder sobre ¿qué?, ¿cómo?, ¿cuándo? y ¿a quién? transmitir información. Red “cohesionada” Los Todos los actores están conectados. Esto permite construir confianza y apoyo mutuo, facilitando la comunicación y coordinación de acciones. Gestión de redes: los agentes del cambio 2 3 1
  8. 8. 8 Laboratorio de Estrategia Competitiva Los clusters son agrupaciones geográficas de empresas, mano de obra especializada, e instituciones de soporte que por su proximidad propician una mayor transferencia de conocimiento. Son una forma de “auto- organización” que ofrece ventajas competitivas y facilitan la cooperación. Se caracterizan por “arreglos institucionales” que mantienen vinculados a los actores que generan innovación: universidades, centros de investigación, autoridades gubernamentales, empresas y productores. Dado que existe una concentración territorial de empresas de distintas actividades económicas, los flujos de intercambio entre los actores de un cluster son multinivel: a) nivel vertical: entre cadenas productivas, b) horizontal y lateral: entre redes empresariales, y c) Diagonal: entre actores de distintas cadenas productivas y sectores. Por otro lado, los clusters implican la articulación de la dimensión sectorial con la territorial, pues los actores de diversos sectores buscan sinergias que fortalecen a las cadenas agroalimentarias, conjugan recursos económicos y sociales y, propician la innovación derivada de la investigación y desarrollo científico. En un cluster se pueden encontrar condiciones favorables para el desarrollo de las estructuras que favorecen a la competitividad de las empresas, tales como, la existencia de redes empresariales, especialización productiva, presencia de grandes empresas “tractoras”, disponibilidad de capital social (confianza, reciproca, prestigio), mayor base de conocimiento, mayor mercado para los productos generados, y mejor disponibilidad de insumos. Los factores que provocan la clusterización son diversos, pero básicamente se pueden agrupar en dos: “impulsores de política” o “impulsores de mercado”. El proceso de clusterización es dirigido por el contexto en el cual se origina la aglomeración. Los actores clave que comienzan el proceso pueden ser públicos o privados, o una alianza entre ambos. Pero finalmente, se pueden identificar dos trayectorias de desarrollo de los clusters, una “trayectoria dirigida” y una “trayectoria liderada por las oportunidades”. Clusters agroalimentarios
  9. 9. Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 2 ǀ Agosto 2013 9 Clusters “Dirigidos” Clusters “orientados por oportunidades” Fase de pre-planificación La fase de nacimiento En la cual no se ha hecho ninguna intervención de investigación o de otro tipo de política, en la medida en que las nuevas oportunidades aún no han sido identificadas. Esto se refiere que aun está en la mente de los planificadores de política y que aún no se han tomado acciones hacia la intervención. Se asemeja a la fase pre- planificación de los sistemas dirigidos, pero en este caso el sector privado es más proactivo. Las compañías o los empresarios individuales han identificado nuevas oportunidades de mercado, pero aún no ha surgido un sector que sea reconocible y se pueda identificar claramente. Fase de fundación En la fase de surgimiento, Los sectores y productos han sido identificados y el gobierno les apoya a través de intervenciones de investigación y política. Sin embargo, estos esfuerzos con frecuencia tienen un efecto limitado sobre el crecimiento de la aglomeración de empresas. El sector despega. Se observa un rápido crecimiento, liderado por la actividad del sector privado o de organizaciones no gubernamentales (ONG). El sector comienza a ser reconocido por el gobierno. Fase de expansión En la fase de consolidación, El gobierno interviene con proyectos y programas especiales para ligar a los actores en el cluster y desarrollar las primeras estructuras a nivel meso. El sector se enfrenta a crecientes e incrementales presiones evolutivas, debido a la competencia, particularmente de otros países, y debido a los cambios en las demandas de los consumidores y en las reglas del comercio. Sistemas dinámicos de innovación. Tanto los sistemas dirigidos como los liderados por oportunidades convergen en esta última fase de desarrollo de la clusterización. Esta fase puede ser establecida con alianzas público-privadas en donde el sector no es liderado por actores públicos ni privados, sino que se caracteriza por un alto grado de interacción entre los dos y de colaboración en la planificación e implementación. Es ágil, respondiendo rápidamente a los desafíos y oportunidades que surgen del mercado y produce crecimiento económico en formas socialmente incluyentes y ambientalmente sostenibles.
  10. 10. 10 Laboratorio de Estrategia Competitiva El proceso de caracterización de un cluster agroalimentario implica la consideración de cuatro elementos. 1) Los “actores clave” y las funciones que cumplen en el funcionamiento y desarrollo del cluster. Se debe poner énfasis en identificar la diversidad de actores de los sectores público y privado y en lo apropiado de sus papeles para la clusterización. 2) Las “actitudes y prácticas” de los actores para fomentar el desarrollo del cluster. Es necesario enfocarse en identificar la colaboración, los patrones de confianza, la existencia de una cultura de innovación, y las potenciales fallas en la eficiencia colectiva. 3) Los “patrones de interacción” entre los actores en beneficio del cluster. Debe ponerse énfasis en redes y asociaciones, en las funciones de organismos potenciales de coordinación y en sus beneficiarios. 4) Se debe analizar el contexto o “ambiente facilitador” para la clusterización, tomando en cuenta que las empresas y agentes se desenvuelven mejor en un territorio en el cual interactúan diferentes agentes y organizaciones que se vinculan bajo un sistema de redes e intercambian recursos de conocimiento y comparten creencias, cultura, objetivos y desarrollan capital social. Se debe entender el papel de las organizaciones agropecuarias, organizaciones de investigación, organizaciones de capacitación, el papel de la política sectorial y la construcción de marcos legales y económicos en el territorio. Conclusiones En los últimos años se han desplegado importantes esfuerzos para aumentar la competitividad del sector agroalimentario, con los Comités de Sistema Producto (CSP) como uno de los principales ejes; no obstante, es importante diseñar estrategias que consideren la convergencia de los ámbitos sectorial y territorial. Los conceptos de cluster y de sistemas producto son complementarios. Básicamente el cluster apela a la concentración territorial y las interacciones; y en general considera un enfoque integral que pudiera constituir una excelente herramienta para fortalecer los sistemas producto ubicados en un cluster. A la par, esto ayudaría a focalizar y canalizar los recursos gubernamentales privilegiando la inversión en torno a bienes públicos, respecto de las inversiones públicas orientadas a unidades de producción de manera individual. El enfoque de clusters La promoción de acciones conjuntas requiere de la presencia de agentes facilitadores, los cuales fomentan los procesos de interacción, coordinación y colaboración (fortalecimiento del capital social). Una acción que puede ser desarrollada por el gobierno a través la implementación de programas que fomenten la articulación de los actores.

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