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Come preservare il valore per la comunità in mercati globalizzati.

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B.&G. articolo Tremolada Alberto Claudio rivista dicembre febbraio 2013 B.&G. articolo Tremolada Alberto Claudio rivista dicembre febbraio 2013 Document Transcript

  • Business&Gentlemen il 50 dicembre 2012 - febbraio 2013 Come preservare per la comunità valore in mercati globalizzati
  • Passaggio generazionale In Italia più del 60 percento degli imprenditori ha più di 60 anni. Secondo un recente sondaggio solo il 25 percento delle imprese sopravvive alla seconda generazione. Interviste e commenti di testo di Alberto Claudio Tremolada - Manager di Metatech Group – Membro gruppo lavoro UNI e socio in Adaci sez. Lombardia/Liguria (Ass. It. di Management degli Approvvigionamenti) 51
  • Business&Gentlemen dicembre 2012 - febbraio 2013 Il passaggio generazionale è un momento cruciale per l’azienda e la comunità, trasferimento da una generazione all’altra del valore derivante dal know-how non clonabile (intangible asset) acquisito in anni di esperienza. Con il passaggio è a rischio anche la sopravvivenza del territorio, pertanto il ricambio generazionale deve essere gestito al meglio. R-K è un modello teorico che descrive come una specie cresce e si afferma in un ecosistema (proposto da Edward Osborne Wilson e Robert MacArthur nel 1967). Gli imprenditori italiani con più di sessant’anni sono il 60% del totale; questo significa che nei prossimi dieci anni dovranno decidere il passaggio generazionale. Oltre il 70% vorrebbe dare continuità famigliare all’azienda, purtroppo solo il 25% delle imprese sopravvive alla seconda generazione di imprenditori, e solo il 15% alla terza. Una delle poche ricerche in tale ambito è quella di De Massis, Chua e Chrisman (nel 2008), che hanno sviluppato partendo da un’analisi appro- Intervista a Roberto Vavassori, Presidente Anfia e Business development director Brembo Spa Con 270 Aziende associate ANFIA (Associazione nazionale filiera industrie automobilistiche) è tra le maggiori Associazioni di categoria che fanno parte di Confindustria. L’Associazione è strutturata in 9 Gruppi merceologici: autoveicoli, autovetture sportive e speciali, carrozzieri autovetture, autobus; carrozzieri veicoli industriali, componenti, pneumatici, produttori veicoli tempo libero e rimorchi. Intervista a Roberto Vavassori, presidente Anfia e Business development director Brembo Spa. Roberto Vavassori, presidente Anfia e Business development director Brembo Spa 52 In qualità di neo presidente Anfia ha lanciato l’allarme sulla situazione grave in cui versa tutta la filiera dell’auto, quali sono a suo parere le misure da disporre con urgenza? Oggi uno dei problemi di maggior rilevanza per le aziende della nostra filiera, e in particolare per le PMI, è l’accesso al credito. Le banche italiane devono immettere liquidità nel sistema, a maggior ragione dopo gli interventi della BCE, in modo che la produzione e i consumi tornino a crescere, anche se a tassi contenuti. In nome dell’equità e della crescita di un settore strategico per l’economia del nostro Paese - che rappresenta, nel suo complesso, l’11,4% del PIL italiano e dà il contributo più significativo alle entrate fiscali dello Stato, con 67,8 miliardi di Euro versati nel 2010, pari al 16,6% del gettito fiscale nazionale - un altro intervento urgente consiste nel riequilibrare il prelievo fiscale sull’automotive, da anni al di sopra della media dei maggiori Paesi europei. Con le misure fiscali introdotte nell’ultimo anno, i costi di gestione dell’autoveicolo sono diventati insostenibili in questo momento di recessione.
  • Passaggio generazionale Intervista a Livio Suppo, Direttore marketing e comunicazione Honda Racing Honda Racing Corporation è il reparto corse leader mondiale della Honda Motor Co LtD (fra i maggiori costruttori automobilistici e motociclistici) formatasi nel 1954 e pluricampione nel motomondiale. Intervista a Livio Suppo, Direttore marketing e comunicazione Honda Racing. decisioni, in Honda chiaramente la struttura è molto più articolata e complessa e si impara a seguire procedure diverse e più complicate. In entrambi i casi comunque, la passione è alla base di tutto, perché senza quella non si possono fare le corse. Da uomo Ducati a responsabile marketing/ comunicazione Honda HRC, cosa è cambiato per Lei in pista/fuori passare da un brand storico Italiano al maggiore produttore mondiale di moto Giapponese? Sono due realtà ovviamente molto diverse. Da un punto di vista manageriale è molto stimolante un cambiamento così grande. Se in Ducati eravamo in pochi a prendere tutte le I continui cambi regolamentari Dorna sono uno stimolo per ricerca & sviluppo di nuove soluzioni da travasare nella produzione in serie, o solo aumento esponenziale costi per i team? L’ultimo regolamento (ritorno alle 1000 c.c.) è stato di sicuro un costo per le Aziende, ma ha anche introdotto le nuove CRT, che permettono ai privati di schierarsi con moto meno costose rispetto ai prototipi. Probabilmente fondita una ricerca scientifica analizzando i principali casi di studio ad oggi pubblicati sulla successione e i fattori che possono impedire il processo di successione: Fattori individuali legati ai due principali individui coinvolti nel processo di suc- cessione, il predecessore e il successore; Fattori relazionali legati alle relazioni tra membri della famiglia o tra essi e soggetti esterni alla famiglia; Fattori finanziari derivanti dalla limitata disponibilità Le imprese familiari anche della filiera auto, sono ecosistemi complessi strategici per l’esistenza di molte comunità, quale futuro li aspetta? Il tessuto imprenditoriale italiano è per definizione eterogeneo e presenta una forte variabilità in termini di qualità e consistenza nelle varie aree del nostro Paese. Nella filiera automotive il numero delle imprese famigliari è notevole, ma credo sia utile distinguere fra le imprese famigliari di dimensioni medio-grandi e quelle di dimensioni medio-piccole. Per le prime, pur non avendo a disposizione dati specificamente riferiti al nostro comparto, vorrei citare quanto emerge dall’ed. 2011 dell’Osservatorio AUB sulle aziende familiari di medie e grandi dimensioni, ovvero con ricavi superiori a 50 milioni di Euro. Laddove si analizzano le aziende familiari “eccellenti”, emerge che il 71,5% di queste è localizzato in appena cinque regioni: Piemonte, Lombardia, Emilia Romagna, Veneto e Lazio, di cui le prime tre ospitano importanti distretti automotive. Tuttavia, se consideriamo che la struttura media delle imprese italiane dell’automotive è ancora caratterizzata da dimensioni piccole o micro - fanno parte di questa categoria Livio Suppo, Direttore marketing e comunicazione Honda Racing Gli imprenditori italiani con più di sessant’anni sono il 60% del totale; questo significa che nei prossimi dieci anni dovranno decidere il passaggio generazionale circa 3 imprese su 4 in Italia, e il 63% in Piemonte - per le imprese famigliari di queste dimensioni si ravvisano maggiori difficoltà nei processi di internazionalizzazione e negli investimenti in R&D. Inoltre, le diffuse difficoltà congiunturali - si pensi al credit crunch che ha toccato e continua a colpire molti fornitori di secondo e terzo livello di piccole e medie dimensioni - hanno cominciato a dare vita a significativi movimenti di M&A, che, secondo l’Osservatorio della filiera autoveicolare italiana realizzato dalla Camera di commercio di Torino e da ANFIA, hanno coinvolto poco meno di 1 impresa su 5 nel 2010. La scarsa competitività delle nostre imprese dipende solo da cause esterne, per esempio concorrenza dei Paesi a basso costo, o da un modello imprenditoriale che dovrebbe trasformarsi per essere adatto a mercati globalizzati e liquidi? La competitività dell’Italia - che secondo il Global Competitiveness Report 2011-2012 diffuso dal World Economic Forum è il Paese del G7 con il ranking più basso - ha come punti di forza la raffinatezza del tessuto imprenditoriale (26° al mondo) per la produzione di beni di elevato valore, il sistema imprenditoriale (2° posto) e le dimensioni del mercato (9° al mondo), con significative economie di scala. I parametri che penalizzano la competitività dell’Italia, e quindi anche la capacità di attrazione di investimenti esteri e la capacità di mantenere quelli già esistenti, sono piuttosto: l’inefficienza della burocrazia, le aliquote fiscali, l’accesso al credito, le regole restrittive del mercato del lavoro - in parte in via di risoluzione con la riforma in atto - e il livello inadeguato delle infrastrutture. Di conseguenza, dal lato del Paese occorre innanzitutto: rilanciare l’economia - perché significa avere un mercato e imprese più competitive - semplificare il sistema decisionale, affrontare il tema della flessibilità in senso lato e della riduzione del costo complessivo del lavoro, intervenire sulla fiscalità, concentrare le poche risorse pubbliche disponibili su obiettivi chiave in R&D, favorire in tutti i modi l’aggregazione delle imprese. Dal lato delle imprese occorre in particolare: favorire la crescita dimensionale - con la creazione 53
  • Business&Gentlemen dicembre 2012 - febbraio 2013 era un passo necessario da fare anche se il momento non è dei migliori da un punto di vista economico. Le CRT ( acronimo di “Claiming Rule Team” telaio prototipo e motore 1000 c.c. derivato dalla serie ) che gareggiano da quest’anno in MotoGP, diventeranno alternativa economica alle MotoGP? Non credo. I prototipi sono e rimarranno a mio parere il riferimento della MotoGP. Le CRT sono e saranno un’ottima alternativa per i privati. Le performance di moto e gomme sono diventate fondamentali per avere successo nelle competizioni, è finita l’epoca del pilota che poteva fare la differenza? Il pilota fa sempre la differenza. La crisi, il taglio sponsorizzazioni, gli elevati costi dei team limitano la possibilità di veder emergere nuovi talenti ma senza sponsor che li sostengano adeguatamente? Come tutti gli sport dei motori l’inizio non è facile senza risorse economiche adeguate. È compito delle federazioni nazionali e delle Case creare campionati promozionali per aiutare i giovani anche in Paesi con poca tradizione motociclistica. Le formule minori (a partire minimoto) sono ancora propedeutiche al salto categoria o la ricerca risultato immediato dei piloti per emergere, ha snaturato l’esistenza come laboratori/fucina di campioni? In ogni caso le formule minori sono ancora la cosa migliore. La scomparsa di Simoncelli e le difficoltà di Rossi, in futuro Oltre il 70% delle aziende vorrebbe dare continuità familiare purtroppo solo il 25% delle imprese sopravvive alla seconda generazione di imprenditori e solo il 15% alla terza di partnership, joint ventures e accordi di varia natura che possano favorirla - investire in tecnologia, costruire filiere globali, incrementando la penetrazione sui mercati internazionali anche tramite un footprint produttivo nelle aree a maggior crescita. Ci sono imprese famigliari che hanno saputo affermarsi a livello mondiale (Barilla, Brembo, Diesel, Ferrero, Luxottica per citarne alcune), mentre altre sono in crisi profonda e rischiano di chiudere, il problema sono le risorse a disposizione o anche le persone al vertice? Le imprese famigliari in Italia sono caratterizzate da un’ampia varietà di modelli di governance e di business, quindi l’analisi del fenomeno è decisamente complessa. È probabile che le imprese familiari che hanno saputo affermarsi a livello mondiale siano quelle che sono riuscite a coniugare gli aspetti tradizionalmente positivi della proprietà famigliare - i valori e la cultura famigliari, l’orienta54 mento al lungo periodo - con la consapevolezza di una necessaria armonizzazione tra struttura di governo e strategia dell’azienda, imparando a rendere la prima sempre funzionale ad una valida strategia aziendale. Più le strategie aziendali diventano complesse - ad esempio nell’espansione sui mercati internazionali - maggiore è l’abilità richiesta in questo fine tuning. La transizione generazionale è critica per qualsiasi impresa, dovrebbe essere verticale fondatori-eredi designati, orizzontale fondatori-manager o modello misto? Anche in questo caso il discorso è piuttosto complesso e meriterebbe un’analisi approfondita dei singoli modelli e dei risultati a cui possono condurre in relazione alle tipologie dimensionali, settoriali, territoriali delle aziende. In termini generali, possiamo dire che ogni azienda che affronta una transizione generazionale dovrebbe riflettere, strategicamente, su che cosa la risorse finanziarie interne e costi opportunità legati al reperimento di finanziamenti esterni; Fattori di contesto cambiamenti nel contesto economico in cui operano; Fattori di processo legati a dinamiche processo successione che ostacolano il successo. rende diversa dalle altre e puntare a valorizzare quegli aspetti. A volte le criticità sorgono perché questa valorizzazione non avviene e prevale, invece, una sorta di inerzia decisionale, incompatibile con un mercato profondamente cambiato negli ultimi quindici anni e continuamente in evoluzione. Se prima il mercato nazionale rappresentava una piazza piuttosto tranquilla per le aziende di tutti i settori produttivi e anche per i terzisti, ora non è più così, perché il fattore internazionalizzazione è diventato una sfida importantissima per assicurarsi un futuro. Inoltre, le criticità sono in genere maggiori per le imprese più piccole e meno strutturate, avendo, queste, oggettive difficoltà a continuare e quindi a gestire il passaggio generazionale, o perché non ci sono successori interessati e disponibili o perché hanno capacità insufficienti per governare i mercati internazionali. Ecco quindi che il passaggio generazionale può rappresentare un’occasione da sfruttare per promuovere cessioni d’impresa, acquisizioni, fusioni, volte a far crescere le imprese più piccole. Ricerche hanno dimostrato un alto tasso mortalità delle imprese familiari legato al passaggio generazionale, dovrebbero aprire la partecipazione a soci industriali, fare rete e cogestione sul modello tedesco? Credo che il problema non stia nello sposare una volta per tutte un unico modello, anche perché è inverosimile che le condizioni di business, di mercato, istituzionali in cui avviene un determinato passaggio generazionale rimangano le stesse fino al passaggio successivo. Quindi, anche gli aspetti che hanno funzionato bene una volta non sono facili da replicare in momenti successivi. Fatta questa premessa, penso che la mortalità delle imprese familiari nel passaggio generazionale molte volte derivi da una loro risposta inadeguata alle sfide competitive di un mercato globalizzato. Molte imprese familiari sono nate da un’idea
  • Passaggio generazionale la mancanza personaggi carismatici potrebbe allontanare pubblico e sponsor dalla MotoGP a favore di altri campionati? Nel breve periodo probabilmente si, ma questo campionato ha una lunga tradizione e prima o poi arriveranno altri giovani in grado di far appassionare anche i non specializzati come ha fatto e fa Valentino. La scomparsa di Simoncelli, che ha lasciato un vuoto incolmabile nel cuore di tutti noi, è stata una terribile fatalità. Negli ultimi anni la Dorna ha fatto un ottimo lavoro per la sicurezza e anche se il motociclismo rimarrà sempre uno sport pericoloso, è dovere di tutti noi continuare a lavorare in questo senso. Chi ritieni fra i piloti quelli più temibili quest’anno? Casey, Jorge e Dani sembrano al momento avere ancora qualcosa in più rispetto agli altri, ma Ben Spies e Andrea Dovizioso possono essere anche loro della partita. Come nelle imprese arriva il momento del passaggio generazionale dopo Lorenzo, Pedrosa, Rossi e Stoner chi potenzialmente delle nuove leve potrà raccogliere in futuro il loro scettro e quali caratteri- Fra le Aziende famigliari e longeve Nazionali che hanno saputo gestire con successo il passaggio generazionale ci sono Antinori (vino dal 1385), Barovier&Toso (lampadari vetro dal 1295) Beretta (armi dal 1526), Fiat (automobili dal 1899), Fonderia Marinelli (campane dal 1339). A livello internazionale il Family Business Network è un’organiz- stiche dovrà avere? È presto per dirlo, perché soprattutto Lorenzo, Stoner e Pedrosa sono ancora piuttosto giovani, e Valentino non penso abbia voglia di smettere. Lo sport è spesso usato come metafora dell’impresa, cosa suggerisci ai nostri imprenditori e manager per cavalcare la crisi? Pensare differente, essere creativi e saper rischiare. I risultati arriveranno! | www.hondaproracing.com zazione non-profit rete internazionale di aziende a conduzione familiare, che ha come obiettivo il successo delle generazioni. Aidaf (Associazione Italiana Aziende Familiari) con il premio “Di padre in Figlio” premia quelle aziende che hanno saputo affrontare il ricambio generazionale e sviluppare il business. | brillante del fondatore, ma quando questi ha ceduto il testimone non sempre il successore è stato in grado di affrontare i nuovi scenari di mercato che si è trovato di fronte. Se un nuovo leader non ha le abilità che occorrono per fare l’imprenditore nel panorama di oggi, allora è bene che si domandi se il ruolo che meglio lo rappresenta non è piuttosto quello del socio o del manager. Senza contare che il punto debole dell’imprenditoria italiana è ancora, purtroppo, il suo individualismo e campanilismo. La diffidenza nei confronti dei processi di aggregazione macchia alcuni dei nostri eccellenti distretti industriali, che rischiano di non avere un futuro perché non sanno fare sistema. Apple, Facebook, Google, Microsoft, Oracle dimostrano quanto gli intangible asset siano fondamentali per il successo e la sopravvivenza delle imprese? È ormai assodato che intangibile assets come l’immagine di un’impresa, la reputazione di cui gode, il suo capitale organizzativo e relazionale sono variabili da tenere in considerazione quando si analizzano le potenzialità di un gruppo aziendale. Il successo dei marchi citati pone tuttavia una riflessione ulteriore: se la teoria classica del marketing prevedeva la competizione tra i brand all’interno di settori dai confini ben definiti, oggi si intravede, in alcuni casi, un capovolgimento di questo modello: sono spesso i brand a modellare e ridefinire l’essenza stessa dei settori in cui hanno avuto origine o a cui hanno accesso. Da product oriented a social community oriented, il futuro delle imprese famigliari sarà quello di essere trainati dagli stakeholders? Sappiamo che le imprese familiari sono spesso fortemente orientate non solo a obiettivi di tipo economico, ma anche a obiettivi di altra natura, come preservare e aumentare quello che in letteratura viene definito come socioemotional wealth, ovvero l’identità familiare, l’abilità di esercitare influenza e controllo da parte della famiglia, e la perpetuazione della dinastia familiare. Secondo alcuni studi, le imprese familiari sono perciò più portate a coinvolgere attivamente i propri stakeholders, spesso portatori di istanze non pecuniarie, perché così facendo possono meglio preservare ed accrescere la propria socioemotional wealth. È un periodo storico dove la crisi economica coinvolge moltissime imprese familiari, cosa sugge- risce di fare per affrontare e cavalcare la crisi? Le imprese familiari meno strutturate e più fragili sotto il profilo finanziario sono quelle più colpite dalla crisi. E’ importante, quindi, dare sostegno ai processi di patrimonializzazione di queste imprese - per esempio tramite strumenti come il Fondo italiano di investimento per le PMI, che ha come mission proprio quella di sostenere le imprese che hanno i numeri per crescere, ovvero quelle aziende che, grazie al capitale di rischio, hanno le potenzialità di internazionalizzarsi e svilupparsi - e favorire i processi di aggregazione. Nel nostro settore, questo contribuisce in maniera significativa a costruire una filiera automotive più forte, in grado di competere ad armi pari sui mercati internazionali. | www.anfia.it 55