6  Análisis  Estrategico
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Conceptos genericos sobre las 5 fuerzas, mapa de posicionamiento de productos BCG, ventaja competitiva,

Conceptos genericos sobre las 5 fuerzas, mapa de posicionamiento de productos BCG, ventaja competitiva,

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6  Análisis  Estrategico 6 Análisis Estrategico Presentation Transcript

  • Análisis Estratégico www.dogcomunicacion.com
  • 5
preguntas
claves
para
iniciar
… 1.-
¿Qué
necesidades
queremos
satisfacer? 2.-
¿Que
competencias
especiales
poseemos
para
satisfacer
esas
necesidades? 3.-
¿Quién
compite
con
nosotros
para
satisfacer
dicha
necesidad? 4.-
¿La
ayuda
de
quienes
debemos
conseguir
y
como
les
vamos
a
motivar? 5.-
¿Que
factores
culturales,
tecnológicos
y
legales
limitan
ese
objetivo?
  • Esquema
del
proceso
del
marketing Marketing
Estratégico Clientes Compañía Competidores Colaboradores Contexto Segmentación Selección Posicionamiento Producto Precio Promoción/ Distribución /Servicio Comunicación Marketing
Operativo Adquisición
 Retención
 clientes clientes Beneficio
  • La
Evolución
del
marketing
en
la
empresa ETAPAS SITUACIÓN ORGANIGRAMA 1.
Marketing
pasivo 
 • escasez
de
oferta 
 • marketing
no
presente
en
la
 Por
ejemplo,
la
 • crecimiento
lento 
 dirección 
 clásica
bombona
de
 • óptica
de
producción • departamento
comercial 
 butano • dispersión
de
responsabilidades 2.
Marketing
de
 • expansión;
extensión
 organización 
 geográfica;
caminar
detrás
de
 • dirección
comercial
o
de
 Por
ejemplo,
las
 la
demanda
espontánea 
 ventas 
 estaciones
de
 • nueva
distribución 
 • mayor
equilibrio
de
funciones 
 servicio
tradicionales • política
de
marca 
 • estudios
de
mercado • óptica
de
ventas • innovación
de
producto;
 • marketing
a
nivel
de
la
 3.
Marketing
activo  
 progreso
tecnológico 
 presidencia 
 Por
ejemplo,
las
 • saturación
de
mercados;
 • vinculación
del
marketing
con
I estaciones
de
 anticipación
de
necesidades 
 +D 
 servicio
modernas • internacionalización 
 • mercado
global • papel
estratégico
del
marketing 4.
Marketing
 • todos
los
empleados
de
la
 • contribuir
al
éxito
del
cliente 
 asociativo  
 empresa
hacen
marketing
a
 • crear
valor Por
ejemplo,
el
Tetra
 tiempo
parcial Pak
  • Las
Funciones
del
marketing
en
la
empresa Mercado
 Laboratorio Marketing
 Investigación Estratégico
 Desarrollo Programas
de
 Marketing
 Inversión Operativo
 Dpto.
 Elección
de
 Objetivos Programas
de
 Marketing
 Producto-Mercado
 venta Producción Producción Cifra
de
Ventas Costes
de
Inversión Finanzas Gastos
de
Marketing Costes
de
explotación Cuenta
de
resultados
 Balance
  • Estrategia
no
es
igual
a
táctica “Si
la
táctica
es
el
uso
de
las
fuerzas
armadas
en
la
batalla,
la
estrategia
es
el
 uso
de
las
batallas
para
ganar
la
guerra”
Carl
Von
Clausewitz:
“On
War” Analista
militar Táctica Estrategia Decisiones sobre “Hacer las cosas de manera efectividad operativa “Hacer las cosas mejor que la = diferente a como lo hace la competencia” Preservar las diferencias competencia” (contra la imitación)
  • Una
estrategia
bien
elaborada
es
un
“buen
plan” Crea
barreras
contra
la
imitación
 Crea
valor
para
el
accionista
y
para
el
cliente Se
adapta
a
las
exigencias
cambiantes
del
mercado Ayuda
a
preservar
los
valores
de
la
empresa
(retrasar
el
proceso
de
 erosión...) Fuentes
de
la
Ventaja
Competitiva Recompensa
del
 Inversiones
en
renovación desempeño:  Satisfacción  Lealtad  Ganancias Ventajas
Posicionales
Alcanzadas  Participación (valor
superior
para
el
cliente) Erosión
de
las
Ventajas
  • Niveles
de
la
estrategia
en
la
empresa Nivel
Corporativo Tipos
de
negocio
donde
competir
y
modo
de
administrar
la
cartera
 global
de
negocios Nivel
de
la
Unidad
de
Negocios Qué
P/S
ofrecer,
cómo
fabricarlo
y
cómo
llevarlo
al
mercado Nivel
Funcional Cómo
utilizar
y
aplicar
los
recursos
de
cada
área
funcional
para
 maximizar
su
productividad
(Comercial,
Mk,
I+D,
Producción…) Identificar
y
priorizar
las
partes
interesadas
clave,
 evaluar
sus
necesidades
y
preocupaciones,
e
 Partes
 incorporar
sus
ideas
y
visiones
al
proceso
de
 formulación
de
la
estrategia. Interesadas Intereses
derivados
de
la
propiedad,
interés
 económico,
político
y
social
  • Misión,
visión
y
objetivos Misión:
 Motivo
 de
 la
 existencia
 de
 la
 empresa,
 con
 frecuencia
 incluye
 un
 código
 Ganar
la
Guerra. de
conducta
 corporativo
que
sirve
de
guía
a
 la
 gerencia
 para
 la
 implementación
 de
 la
 misión.
 Ganamos
la
 Visión
 o
 Propósito
 estratégico:
 Es
 una
 guerra
si
logramos
 ser
mejores
que
 descripción
 de
 la
 ventaja
 competitiva
que
la
 nuestro
rival. e m p r e s a
 d e s e a
 a l c a n z a r
 y
 d e
 l a s
 capacidades
 que
 deberá
 adquirir
 para
 Elegir
qué
batallas
 obtenerla.
 librar
y
cuándo,
 cómo
y
dónde
 combatir.
 Metas:
 Declaraciones
 abiertas
 y
 generales
 sobre
 los
 resultados
 deseables
 (p.ej:
 ser
 Son
los
diversos
 rentables
en
dos
años).
 frentes
de
la
 batalla Objetivos:
 Son
 especificaciones
 de
 las
 metas,
deben
ser
mensurables.

  • Propósito
y
alcance
de
la
estrategia El
 propósito
 estratégico
 orienta
 a
 la
 organización
 hacia
 los
 objetivos
 competitivos
 clave
 y
 brinda
 metas
 claras
 sobre
 las
 capacidades
 a
desarrollar,
los
recursos
que
 deben
aprovecharse
y
los
segmentos
en
los
que
es
clave
concentrarse.
 El
 propósito
 estratégico
 fuerza
 a
 la
 empresa
 a
 pensar
 cómo
se
pueden
conseguir
 los
 recursos
 y
 capacidades
 necesarios
 para
 “alcanzar”
 las
 metas
 y
 objetivos
 planteados.
El
alcance
de
la
estrategia
se
relaciona
pues
con
el
tiempo
que
tarde
la
 empresa
en
disponer
de
esos
recursos
y
capacidades. Recursos y Recursos y capacidades capacidades necesarias para alcanzar el disponibles hoy propósito estratégico
  • Análisis En
el
contexto
en
el
que
se
desenvuelve
la
empresa
existen
una
serie
de
 variables
externas
a
la
empresa,
por
lo
 que
ésta
 no
tiene
capacidad
para
 controlarlas,
 pero
 sí
 puede
 analizarlas
 para
 identificar
 las
 influencias
 positivas
 o
 negativas
 que
 ejercen
 sobre
 la
 organización
 y,
 por
 tanto,
 anticipar
la
respuesta
más
adecuada. El
 Entorno
 General
 es
 el
 ámbito
 socioeconómico
 que
 envuelve
 las
 actividades
de
la
empresa. El
Entorno
Específico
será
la
parte
del
Entorno
General
más
próxima
a
la
 empresa,
 es
 decir,
 aquellas
 características
 más
 concretas
 del
 sector
 al
 que
pertenece
la
empresa.
  • Análisis
del
Entorno
Específico El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter 2 Amenaza
de
nuevos
 entrantes Competidores
Potenciales Poder
Negociador
de
 los
Proveedores Rivalidad entre los Competidores 4 5

 1
 Compradores
o
 Proveedores Competidores
en
la
 clientes industria Poder
Negociador
 de
los
Clientes Amenaza
de
P/S
 3 sustitutivos Productos
Sustitutivos
  • Amenaza
de
entrada
de
Nuevos
Competidores Barreras
de
Entrada:
 Economías
de
 escala
(volumen,
compartir
actividades,
costes
compartidos,
 intangibles,
integración
vertical/horizontal...) Necesidad
de
capital Diferenciación
de
producto Costes
de
sustitución 2 Acceso
a
canales
de
distribución Competidores
Potenciales Ventajas
en
 costes
independientes
de
 las
economías
de
 escala
 (patentes,
 accesos
 a
 materias
 primas,
 mejores
 ubicaciones,
 subvenciones,
 curva
 de
 experiencia...) 1
 4 5

 Política
gubernamental Proveedores Competidores
en
 Compradores
 o
clientes la
industria Represalia
Esperada:
 Comportamiento
 en
 el
 pasado
 ante
 entrada
 de
 competidores,
 compañías
 bien
posicionadas
con
recursos
para
contraatacar,
compañías
con
arraigo
en
 3 la
 industria
 y
 con
 activos
 poco
 líquidos
 invertidos,
 crecimiento
 bajo
 del
 Productos
Sustitutivos mercado
 (donde
 los
nuevos
competidores
tienen
 dificultades
para
 conseguir
 cuota
de
mercado...)
  • Intensidad
de
la
rivalidad
entre
Competidores Competidores
numerosos
o
de
igual
fuerza Lento
crecimiento
del
mercado Altos
costes
fijos
o
de
almacenamiento Aumento
de
la
capacidad
ante
grandes
incrementos Productos
No
diferenciados/Costes
de
sustitución Competidores
Diversos 2 Competidores
Potenciales Importantes
intereses
estratégicos Barreras
de
Salida Activos
especializados 1
 4 5

 Costes
de
salida
(convenios,
etc...) Competidores
en
 Compradores
 Proveedores o
clientes Interrelaciones
estratégicas la
industria Barreras
emocionales Restricciones
Gubernamentales 3 Productos
Sustitutivos
  • Amenaza
de
Productos
Sustitutivos Los
 Productos
 Sustitutivos
 limitan
 los
 rendimientos
 potenciales
 de
 un
 sector
 industrial,
 pues
 imponen
 un
 límite
 a
 los
 precios
 que
 pueden
 cobrarse
 rentablemente
 2 en
él Competidores
Potenciales Especial
cuidado
con
aquellos
productos
sustitutivos
que: Presentan
 una
 tendencia
 a
 la
 mejora
 de
 su
 5

 1
 4 Compradores
 precio-rendimiento Proveedores Competidores
en
 o
clientes la
industria Se
 producen
 por
 industrias
 que
 generan
 habitualmente
altas
utilidades 3 Productos
Sustitutivos
  • Poder
de
negociación
de
los
Compradores/Clientes Grado
de
concentración
y

tamaño
de
las
compras
que
realiza
 Importancia
del
producto
en
la
estructura
de
costes
del
comprador Diferenciación
de
productos Costes
de
sustitución Utilidades
del
comprador
en
su
sector 2 Competidores
Potenciales Amenaza
de
integración
vertical
hacia
atrás Influencia
del
producto
comprado
en
la
calidad
percibida/necesaria
 para
el
comprador 1
 4 5

 Grado
de
información
del
comprador Compradores
 Proveedores Competidores
en
 o
clientes la
industria 3 Productos
Sustitutivos
  • Poder
de
negociación
de
los
Proveedores Grado
de
concentración
y
tamaño
con
respecto
a
las
empresas
a
 las
que
vende Existencia
de
productos
(materia
prima)
sustitutivos Las
ventas
del
proveedor
a
nuestro
sector
no
son
significativas La
materia
prima
tiene
una
influencia
notable
en
la
calidad
del
 producto
fabricado 2 Competidores
Potenciales Productos
Diferenciados Costes
de
Sustitución Amenaza
de
Integración
vertical
hacia
delante 1
 4 5

 Competidores
en
 Compradores
 Proveedores o
clientes la
industria 3 Productos
Sustitutivos
  • Análisis
interno:
diagnóstico
de
la
empresa Caracterizar
la
empresa
genéricamente
para
identificar
el
 soporte
estratégico
de
su
actuación
competitiva Características
Básicas: La
 Edad
de
la
empresa
(emergente,
adolescente,
 Identidad
 desarrollada,
madura
o
vieja) de
la
 Tamaño
(pequeña,
mediana
o
grande) Empresa Campo
de
actividad Tipo
de
propiedad
(pública,
privada
familiar,
privada
 dispersa...) Ámbito
geográfico Estructura
jurídica
  • Diagnóstico
de
la
empresa:
Perfil
Estratégico Análisis
 Funcional
 de
la
 Empresa: Perfil
 Estratégico
  • Análisis
externo
e
interno:
D.A.F.O Puntos
Fuertes
Internos
Potenciales Puntos
Débiles
Internos
Potenciales Capacidades
Fundamentales
en
actividades
 No
hay
una
dirección
estratégica
clara clave No
hay
capacidad
de
financiación Recursos
financieros
adecuados Falta
de
habilidades
clave Recursos
tecnológicos Atraso
en
I+D Ventaja
en
costes Economías
de
escala Menor
rentabilidad
a
la
media Buena
imagen
ante
el
mercado
(publicidad...) Débil
imagen
de
mercado Buena
estrategia
competitiva-corporativa Canales
de
distribución
poco
eficientes Buenos
directivos Problemas
operativos
internos Flexibilidad Falta
de
talento
gerencial Oportunidades
Externas
Potenciales Amenazas
Externas
Potenciales Entrar
en
nuevos
mercados
o
segmentos Entrada
de
nuevos
competidores
con
menores
 costes Encontrar
nuevos
nichos
de
clientes Incremento
en
las
ventas
de
P/S
sustitutivos Ampliar
la
cartera
de
productos
para
 Cambios
en
las
necesidades
y
gustos
del
 satisfacer
las
nuevas
necesidades
de
los
 mercado clientes Creciente
poder
de
negociación
de
clientes
o
 proveedores Integración
vertical Vulnerabilidad
a
recesión
o
ciclos
económicos Variaciones
en
los
tipos
de
cambio Nuevas
barreras
de
entrada
  • Análisis
interno:
La
cadena
de
valor
 El
 valor
 es
 la
 diferencia
 entre
 los
 beneficios
 menos
 los
 costes
 percibidos
 por
 el
 cliente
al
adquirir
-y
usar-
un
producto
o
servicio.
 La
cadena
de
valor
es
una
forma
de
análisis
de
la
actividad
empresarial
mediante
la
 cual
 se
descompone
una
empresa
 en
 sus
 partes
 constitutivas,
 buscando
 identificar
 Definición fuentes
de
ventaja
competitiva
en
aquellas
actividades
generadoras
de
valor.
 La
 ventaja
 competitiva
 se
 logra
 cuando
 la
 empresa
 desarrolla
 e
 integra
 las
 actividades
de
su
cadena
de
valor
de
forma
menos
costosa
y
mejor
diferenciada
que
 sus
rivales. La
cadena
de
valor
de
una
empresa
se
forma
por
todas
sus
actividades
generadoras
 de
valor
agregado
y
por
los
márgenes
que
éstas
aportan.
 Las
 Actividades
 Primarias,
 que
 son
 aquellas
 que
 tienen
 que
 ver
 con
 el
 desarrollo
 del
 producto,
su
producción,
logística
y
comercialización
y
los
servicios
de
post-venta.
 Las
Actividades
de
Soporte
a
las
actividades
primarias,
como
son
las
administración
de
los
 recursos
 humanos,
 las
 de
 desarrollo
 tecnológico
 (telecomunicaciones,
 automatización,
 Actividades desarrollo
 de
 procesos
 e
 ingeniería,
 investigación),
 las
 de
 infraestructura
 empresarial:
 finanzas,
contabilidad,
gerencia
de
la
calidad,
relaciones
públicas,
asesoría
legal,
gerencia
 general...
 El
 Margen,
 que
 es
 la
 diferencia
 entre
 el
 valor
 total
 y
 los
 costos
 totales
 incurridos
 por
 la
 empresa
para
desempeñar
las
actividades
generadoras
de
valor.

  • Estructura
de
la
cadena
de
valor INFRAESTRUCTURA
DE
LA
EMPRESA Actividades
Primarias Actividades
de
Apoyo RRHH MA RG DESARROLLO
DE
TECNOLOGÍA EN APROVISIONAMIENTO LOGÍSTICA
 PRODUC- LOGÍSTICA
 COMERCIAL SERVICIO
 INTERNA CIÓN EXTERNA POST-VENTA EN MARKETING RG MA
  • Identificación
de
los
recursos
y
capacidades TECNOLOGICOS ORGANIZATIVOS (tecnologías,
patentes...) (marca,
imagen...) FISICOS HUMANOS FINANCIEROS (máquinas,
 NO
HUMANOS (conocimientos,
 (dinero,
derechos
de
 mobiliario,
edificios,
 habilidades,
 cobro,
IFT...) vehículos...) motivación...) TANGIBLES RECURSOS INTANGIBLES CAPACIDADES
ORGANIZATIVAS ESTRATEGIA VENTAJA
COMPETITIVA
  • Evaluación
de
los
recursos
y
capacidades Complementariedad Escasez Difícil
transferibilidad Rentas
debidas
a
los
 Coincidencia
con
los
 factores
estratégicos
de
la
 RR
y
CC
de
la
 Inimitabilidad industria empresa
(Activos
 Estratégicos) Durabilidad Apropiabilidad Poco
Sustituibles
  • Estrategia
y
Ventaja
Competitiva ORIGEN FACTORES Ventajas
 Competitivas
 Genéricas EFICIENCIA RECURSOS
Y
CAPACIDADES BAJOS
COSTES CALIDAD o VENTAJA
 es oc COMPETITIVA Pr INNOVACIÓN DIFERENCIACIÓN
DE
 PRODUCTOS Producto SATISFACER
AL
 CLIENTE
  • Estrategia
y
Ventaja
Competitiva Concepto
y
Tipos
 Se
 entiende
 por
 Ventaja
 Competitiva
 La
 Estrategia
 Competitiva
 se
 define
 como
 “aquella
 característica
 de
 la
 empresa
 que
 “la
forma
 mediante
la
 cual
una
empresa
se
 la
 diferencia
 de
 otras
 colocándola
 en
 una
 enfrenta
 a
 sus
 competidores
 para
 intentar
 posición
relativa
superior
para
competir”. obtener
un
rendimiento
superior
a
ellos”. VENTAJA
COMPETITIVA Costes Diferenciación Industria Liderazgo
en
 Diferenciación
 Tipos
de
 ÁMBITO
 Costes de
Producto Estrategias
 Competitivas COMPETITIVO Segmento Segmentación
 de
mercado
  • Estrategia
y
Ventaja
Competitiva Mantenimiento
de
la
Ventaja
Competitiva  Para
mantener
a
corto/medio
plazo
una
ventaja
competitiva,
se
tendrá
en
cuenta: Patentes,
marcas,
experiencia
acumulada,
información
 Barreras

a
la
 privilegiada,
“Ambigüedad
causal”,
concesión
administrativa,
 Imitación restricciones
legales,
posesión
de
activos
únicos... Que
sean
capaces
de
identificar
nuestra
 Capacidad
de
los
 ventaja,
posición
financiera... Competidores Industrias
cambiantes
 Dinamismo
de
la
 o
muy
consolidadas,
 Industria ciclos...
  • Análisis
de
la
cartera
Producto-Mercado
(Análisis
Portfolio
o
BCG)
 La
matriz
de
crecimiento-cuota
de
mercado.
 
 
 
Este
 enfoque
considera
el
cash
flow
(beneficio
  +
  amortizaciones)
como
la
variable
 más
importante
a
la
hora
de
la
toma
de
decisiones
sobre
la
composición
de
la
cartera
de
 productos
o
centros
de
estrategia
de
una
empresa,
y
sobre
cómo
asignar
los
recursos. 
 
 
 Es
 importante
 que
 se
 consiga
 un
 equilibrio
 dentro
 de
 la
 empresa,
 para
 ello
 los
 productos
 excedentarios,
 que
 estén
 dando
 liquidez
 a
 la
 empresa,
 deben
 financiar
 a
 los
 deficitarios.
 El
enfoque
del
BCG
parte
de
dos
premisas:
 
 
 
 La
liquidez
obtenida
a
través
de
las
operaciones
de
la
empresa
es
función
del
coste
 unitario,
 que
 a
 su
 vez
 es
 función
 del
 volumen
 de
 ventas
 y
 de
 la
 experiencia,
 los
 que
 finalmente
 dependen
 de
la
cuota
de
 mercado
 (efecto
 escala,
 relacionado
 con
los
costes
 fijos).
 
 

La
liquidez
necesaria
para
la
inversión
en
instalaciones,
equipo
y
capital
circulante
es
 función
 de
 la
 tasa
 de
 crecimiento
 del
 sector
 en
 el
 que
 se
 encuentra
 la
 empresa
 o
 el
 segmento
estratégico
de
negocio.

  • Así
 pues,
 la
estrategia
 asociada
a
cada
«centro
de
estrategia»
vendrá
determinada
por
 los
dos
factores
de
los
que
depende
el
cash
flow
de
la
empresa,
esto
es,
al
ser
el
cash
 flow  una
 función
 de
 la
 cuota
 de
 mercado
 relativa
 y
 de
 la
 tasa
 de
 crecimiento
 de
 la
 empresa
 o
 sector,
 las
 diferencias
 respecto
 a
 estos
 dos
 factores
 nos
 indicarán
 la
 estrategia
a
seguir.
 A
nivel
operativo
y
con
una
adaptabilidad
práctica,
se
puede
utilizar
el
BCG
para
analizar
 la
 gama
 de
 productos
 de
 la
 empresa,
 los
 de
 la
 competencia
 e
 incluso
 redes
 de
 franquicia.
Una
vez
conocidas
las
variables
que
enmarca
la
matriz
de
crecimiento-cuota
 de
mercado,
el
siguiente
paso
es
la
construcción
de
dicha
matriz.
  • Y’ Cuadrante
II Cuadrante
I Tasa
de
crecimiento Producto
estrella Producto
interrogante X X’ Producto
“Vaca
Lechera” Producto
desastre-perro Cuadrante
III Y Cuadrante
IV Cuota
de
Mercado
relativo GRÁFICO
3.
Matriz
de
crecimiento-Participación
(BCG)
  • Estos
conceptos
de
tasa
de
crecimiento
y
cuota
de
participación
combinados,
efectúan
una
 clasificación
de
los
productos,
según
el
posicionamiento
de
los
mismos,
de
cara
a
analizar
 la
 cartera,
 atendiendo
 a
 su
 capacidad
 de
 generación
 o
 consumo
 de
 ingresos,
 y
 como
 consecuencia,
establecer
diferentes
estrategias.
 


Productos
interrogante-niños
 Los
 productos
 interrogantes
 o
 niños
 son
 aquellos
 situados
 en
 mercados
 de
 gran
 crecimiento
 con
 reducidas
 cuotas
 de
 mercado
 relativas,
 lo
 que
 implica
 unos
 beneficios
 reducidos,
y
la
necesidad
de
grandes
inversiones
para
mantener
sus
cuotas
de
mercado
y,
 por
supuesto,
aumentarlas. Productos
estrella
 


 Los
 situados
 en
 mercados
 de
 crecimiento
 elevado
 y
 cuota
 de
 mercado
 alta
 reciben
 el
 nombre
de
estrellas.
Éstos
se
caracterizan
por
tener
un
 cash
flow
 equilibrado,
ya
que
los
 grandes
beneficios
obtenidos
se
compensan
con
las
grandes
necesidades
de
dinero
para
 financiar
 su
 crecimiento
 y
 mantener
 su
 cuota
 de
 mercado.
 Situados
 en
 la
 fase
 de
 crecimiento,
 son
 los
 que
 presentan
 mejores
 posibilidades,
 tanto
 para
 invertir
 como
 para
 obtener
beneficios.

  • 


Productos
vaca
lechera
 Los
productos
situados
en
mercados
de
crecimiento
bajo
y
cuota
de
mercado
alta
reciben
 el
 nombre
de
vacas
lecheras.
Éstos
 son
 generadores
 de
 liquidez,
 ya
 que
al
no
necesitar
 grandes
 inversiones
 van
 a
 servir
 para
 financiar
 el
 crecimiento
 de
 otras
 unidades,
 la
 investigación
y
desarrollo
de
nuevos
productos,
y
retribuir
al
capital
propio
y
ajeno.
 


 Productos
perro
 Los
productos
con
reducidas
cuotas
de
mercado
y
bajo
crecimiento
 
 
Productos
que
no
tuvieron
éxito
 en
 alcanzar
 una
 posición
 de
 liderazgo
 durante
 la
 etapa
de
crecimiento.
 
 
 Nuevas
 marcas
 recientemente
 introducidas
 en
 el
 mercado
 para
 competir
 con
 los
 productos
«vacas
lecheras».
 

Productos
que
han
pasado
de
ser
«vacas
lecheras»
a
ser
«perros».
 


 Cartera
ideal
de
productos
 Atendiendo
 a
 la
 clasificación
 realizada
 por
 el
 BCG,
 las
 empresas
 han
 de
 mantener
 bien
 equilibrada
su
cartera,
es
decir,
deben
tener
introduciéndose
en
el
mercado
productos
con
 perspectivas
 de
 futuro
 en
 categorías
 de
 productos
 interrogantes
 y
 productos
 estrellas,
 además
de
los
productos
vacas
lecheras,
que
proporcionan
ingresos
a
través
de
los
cuales
 se
 realizarán
 inversiones
 y
 acciones
 de
 investigación
 y
 marketing
 en
 los
 anteriores.
 También
 pueden
tener
productos
perros,
siempre
 que
 estén
 bien
 diferenciados
y
posean
 un
ciclo
concreto
de
mercado.

  • Diferentes
tipos
de
estrategias
genéricas El
enfoque
del
BCG
propone
cuatro
tipos
de
estrategias.
 
 
 
 Aumentar
 la
 cuota
 de
 mercado:
 puede
 ser
 una
 acción
 ofensiva
 o
 defensiva,
 dependiendo
 de
 si
 busca
 un
 incremento
 de
 la
 rentabilidad,
 en
 el
 primer
 caso;
 o,
 en
 el
 segundo,
si
busca
la
obtención
de
la
cuota
de
mercado
crítica
que
le
permita
sobrevivir
en
 el
mercado.
 
 
 

Conservar
la
cuota
de
mercado:
que
es
la
adecuada
para
productos
que
están
en
la
 etapa
 de
 madurez
 y
 que
 tienen
 grandes
 cuotas
 de
 mercado
 relativas,
 debido
 a
 que
 en
 dicha
 etapa
 los
 hábitos
de
 compra
 suelen
 ser
 más
 estables
y
 difíciles
 de
 cambiar,
 y
 un
 intento
 de
 incrementar
 la
 cuota
 sería
 a
 expensas
 del
 resto
 de
 los
 consumidores.
 Es
 la
 estrategia
 más
 adoptada,
 siempre
 planteándose
 cuál
 es
 la
 manera
 más
 rentable
 de
 mantener
la
cuota
del
mercado.
 
 
 

Cosechar:
consiste
en
maximizar
los
beneficios
a
corto
plazo
y
el
cash
flow,
dejando
 que
 la
 cuota
 de
 mercado
 disminuya.
 Para
 llevar
 a
 cabo
 esta
 estrategia
 es
 necesario
 reducir
los
costes
al
máximo.
Es
la
estrategia
más
apropiada
para
la
gama
de
productos
 que
tenga
una
reducida
cuota
de
mercado
en
mercados
de
poco
crecimiento.
 
 
 
Retirarse:
consiste
en
liquidar
el
producto,
ya
que
los
recursos
podrán
ser
utilizados
 mejor
en
otra
parte.
Se
deberá
aplicar
a
aquellos
 productos
de
 estrategia
con
 una
cuota
 de
mercado
inferior
a
la
crítica

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