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O melhor modo de encontrar a si mesmo       é se perder servindo aos outros.                    (Mahatma Gandhi)
RESUMOEsta monografia teve por objetivo avaliar a qualidade dos serviços de um postobancário e o ato de servir dos funcion...
ABSTRACTThis monograph was to evaluate the quality of a job bank and the act of serving staffin the customer perspective. ...
LISTA DE GRÁFICOSGráfico 1       - Total da média dos grupos no critério importância na avaliação da                  qual...
LISTA DE QUADROSQuadro 1       - Participação do setor de serviços na economia dos países latino-                 american...
SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 13...
REFERÊNCIAS …................................................................................................. 73APÊNDICES...
1 INTRODUÇÃO      Os serviços, na concepção atual do mercado, podem ser visto comoelementos intangíveis em que o cliente a...
14se estão satisfeitos com atendimento e como a empresa se relaciona com o cliente.      Para Grönroos (2009), a satisfaçã...
15      No sétimo capítulo os resultados geral e detalhados por critérios. No oitavocapítulo, a conclusão, com percepção c...
162 GESTÃO ORGANIZACIONAL      A conceituação de gestão organizacional baseia-se em de que maneira osobjetivos     almejad...
172.1 Cultura Organizacional       Toda   organização    possui   a   sua      identidade   corporativa,   que   estáfunda...
18   2. Ela transmite um senso de identidade, de pertencer entre os membros da      organização.   3. A cultura facilita o...
19recompensas e a outros aspectos. Embora os dois conceitos tenham, sem dúvida,certos pontos de intersecção, o conceito de...
20não especializados. Por exemplo, funções que exigem resistência, destreza manual,força nas pernas ou talentos semelhante...
21persistência. Esta é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter oseu esforço. Os indivíduos motivados se mant...
22por palavras, ações ou decisões”.         A confiança como atributo de um líder, requer tempo num processo deconstrução ...
23      Observa-se os serviços como uma atividade com elevado agregador namovimentação de recursos financeiros, materiais ...
24departamento de serviços é um privilégio, não um castigo que pode ter sido nopassado. No extremo do balanço do pêndulo, ...
25que fornece os serviços, mas, também no segmento de produção de bens, ondesão agregados para oferecer um ganho diferenci...
26      Spiller (2004) comenta que atualmente, uma das ferramentas mais utilizadaspara focar o cliente e obter todas as in...
27e serviços com o objetivo de estimular os compradores potenciais a realizaremtransações comerciais.3.3 Relacionamento co...
28relacionamentos com clientes internos são percebidos pela pessoas, é muito maisfácil mudar atitudes entre empregados. O ...
29mínimo, uma empresa deve concentrar sua estratégia de propaganda e promoçãopara alcançar clientes potenciais de segmento...
30e em uma relação de confiança com os clientes e outros stakeholders e parceiros darede, e não em uma abordagem confronta...
31estratégias de atuação com base nelas – e não contra elas (o cliente, como se sabe,costuma ter razão...).      Para Mars...
32Se a entrega do serviço cair dentro da zona de tolerância, acharam que ele éadequado. Mas se a qualidade real cai abaixo...
33gerado pela garantia é o retorno proporcionado pelos clientes em matéria deinformações. Agora eles têm motivo e incetivo...
34       realizar o serviço, cortesia e respeito ao cliente, comunicação efetiva como o       cliente e a ideia de que o f...
35     •    Enquanto filosofia, a Gestão da Qualidade compreende estratégias relativas à          concepção das ações, ist...
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385 GESTÃO ORIENTADA PARA SERVIR AO CLIENTE       A qualidade em que os serviços são executados, podem diferenciar asempre...
39superiores, que são visíveis aos clientes, e que, adicionalmente, parecem ajustar avisão do empregado ao estilo apropria...
40Portanto, gerenciar a cultura da empresa é sempre importante em qualquer tipo denegócio. Para empresas de serviço e empr...
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42eles são tratados pelo pessoal de linha de frente. Funcionários satisfeitos costumamser amáveis, alegres e atenciosos – ...
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44transformados em parte integrante da vida cotidiana da organização.      Gerentes são líderes na organização e, liderand...
456 METODOLOGIA      A seguir, são descritos os procedimentos que foram utilizados para arealização desta pesquisa. Primei...
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476.4 Análise dos Dados      Os dados foram, inicialmente, totalizados nos critérios de Importância eDesempenho com base n...
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Avaliação da qualidade... monografia

  1. 1. UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁFACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE ACIMIR GOMES DE MIRANDA JÚNIORAVALIAÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS E SEUS IMPACTOS EM SERVIR POR PARTE DE FUNCIONÁRIOS Estudo de caso em um posto bancário FORTALEZA – CEARÁ FEVEREIRO, 2010
  2. 2. ACIMIR GOMES DE MIRANDA JÚNIORAVALIAÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS E SEUS IMPACTOS EM SERVIR POR PARTE DE FUNCIONÁRIOS Estudo de caso em um posto bancário Monografia apresentada à Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo, como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Administração da Qualidade. Orientador: Prof. Dr. Kleber Cavalcante Nóbrega FORTALEZA – CEARÁ FEVEREIRO, 2010
  3. 3. ACIMIR GOMES DE MIRANDA JÚNIOR AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS E SEUS IMPACTOS EM SERVIR POR PARTE DE FUNCIONÁRIOS Estudo de caso em um posto bancário Esta monografia foi submetida à Coordenação do Curso de Administração,como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especial emAdministração da Qualidade, outorgado pela Universidade Federal do Ceará – UFCe encontra-se à disposição dos interessados na Biblioteca da referida Universidade. A citação de qualquer trecho desta monografia é permitida, desde que feita deacordo com as normas de ética científica. Data da aprovação ____/____/_____ Nota ___________________________________ _____ Prof. Dr. Kleber Cavalcante Nóbrega Prof. Orientador Nota __________________________________ _____ Prof(a). Membro da Banca Examinadora Nota __________________________________ _____ Prof(a). Membro da Banca Examinadora
  4. 4. Dedico este trabalho aos meus pais, Acimir e Juracy por me ensinarem avirtude de servir e a minha companheira Rosânie pelo incentivo e apoio.
  5. 5. AGRADECIMENTOS Aos meus pais Acimir e Juracy, pelo esforço na minha educação e na crençade sempre ter disponibilidade para ajudar as pessoas. Ao professor Kléber Cavalcante Nóbrega, por acreditar e proporcionar aoportunidade para realização da monografia. A coordenação e funcionários do IEL/Ceará, pelo apoio durante todo o curso. A todos os professores que lecionaram no curso de pós-graduação emAdministração da Qualidade – Turma VIII, pela dedicação para disseminar oconhecimento. Aos colega do curso, pelos bons momentos de discussão, alegria ecompanheirismo. A minha companheira Rosânie, pelo apoio e colaboração para realização domeu curso. E as minhas irmãs Graça, Leila e Carmen que sempre me apoiaram etorceram pelo meu crescimento pessoal.
  6. 6. O melhor modo de encontrar a si mesmo é se perder servindo aos outros. (Mahatma Gandhi)
  7. 7. RESUMOEsta monografia teve por objetivo avaliar a qualidade dos serviços de um postobancário e o ato de servir dos funcionários na perspectiva dos clientes. Inicialmenteforam levantados os dados sobre a cultura e comportamento de servir, marketing deserviços, qualidade em serviços, relacionamento com o cliente interno e externo,através do estudo na literatura. Com a fundamentação teórica, foi elaborada erealizada uma pesquisa exploratória de forma não-probabilística, utilizando comoinstrumento a escala Likert, para investigar o comportamento e reações dos clientes,gestores e funcionários de um posto bancário, com as práticas da qualidade emserviço. Com os resultados apurados, pode-se verificar que as empresas necessitamdisseminar entre os gestores e funcionários, a importância fundamental em serviraos clientes de forma objetiva e formatar ações com foco na qualidade dos serviços.Palavras-chave: Estratégias de Serviços, Serviço ao Clientes, Cultura de Serviços,Serviços.
  8. 8. ABSTRACTThis monograph was to evaluate the quality of a job bank and the act of serving staffin the customer perspective. Initially the data were collected on culture and behaviorto serve, services marketing, service quality, customer relationships internally andexternally, through the study in the literature. With the theoretical framework wasdeveloped and conducted an exploratory study in a non-probabilistic, using as aLikert scale to investigate the behavior and reactions of customers, employees andmanagers of a bank office, with quality practices in service. With the results, one canverify that businesses need to spread among managers and employees, thefundamental importance of serving customers in an objective and format actionsfocused on service quality.Keywords: Strategies for Services, Customer Service, Cultural Services, Services.
  9. 9. LISTA DE GRÁFICOSGráfico 1 - Total da média dos grupos no critério importância na avaliação da qualidade dos serviços..................................................................... 48Gráfico 2 - Total da média do grupos no critério desempenho na avaliação da qualidade dos serviços................................................................... 48Gráfico 3 - Sistema organizacional, missão e valores....................................... 50Gráfico 4 - Conhecimento dos objetivos, metas e serviços da empresa........... 51Gráfico 5 - Relacionamento interpessoal entre funcionários e gestores........... 52Gráfico 6 - Motivação funcional......................................................................... 53Gráfico 7 - Boas prática de trabalho.................................................................. 54Gráfico 8 - Conhecimento da execução dos serviços........................................ 55Gráfico 9 - Orientação na prestação de um bom serviço ao cliente.................. 56Gráfico 10 - Percepção dos funcionários que seus serviços contribuem para o sucesso da empresa........................................................................ 57Gráfico 11 - Funcionários com ações diferenciadas nos serviços ao cliente...... 58Gráfico 12 - Comunicação de inovação aos funcionários.................................... 59Gráfico 13 - Comprometimento dos funcionários na execução do trabalho com qualidade.......................................................................................... 60Gráfico 14 - Disseminação de boas práticas no serviços ao cliente.................... 61Gráfico 15 - Divulgação do programa de gestão da qualidade em serviços....... 62Gráfico 16 - Avaliação dos serviços com melhor qualidade que o concorrente.. 63Gráfico 17 - Identificação pelo cliente dos serviços com qualidade.................... 64Gráfico 18 - Funcionários com disponibilidade para servir ao cliente.................. 65Gráfico 19 - Ações que antecipam os desejo dos clientes.................................. 66Gráfico 20 - Autonomia dos funcionários para atender o cliente......................... 67Gráfico 21 - Relação prestativa e atenciosa entre funcionários.......................... 68Gráfico 22 - Satisfação dos clientes com os serviços dos funcionários.............. 69
  10. 10. LISTA DE QUADROSQuadro 1 - Participação do setor de serviços na economia dos países latino- americano em %.............................................................................. 22Quadro 2 - Características e diferenças entre bens físicos e serviços.............. 24Quadro 3 - Perfil dos grupos pesquisado........................................................... 46Quadro 4 - Sistema organizacional, missão e valores....................................... 50Quadro 5 - Conhecimento dos objetivos, metas e serviços da empresa........... 51Quadro 6 - Relacionamento interpessoal entre funcionários e gestores........... 52Quadro 7 - Motivação funcional......................................................................... 53Quadro 8 - Boas prática de trabalho.................................................................. 54Quadro 9 - Conhecimento da execução dos serviços........................................ 55Quadro 10 - Orientação na prestação de um bom serviço ao cliente.................. 56Quadro 11 - Percepção dos funcionários que seus serviços contribuem para o sucesso da empresa........................................................................ 57Quadro 12 - Funcionários com ações diferenciadas nos serviços ao cliente...... 58Quadro 13 - Comunicação de inovação aos funcionários.................................... 59Quadro 14 - Comprometimento dos funcionários na execução do trabalho com qualidade.......................................................................................... 60Quadro 15 - Disseminação de boas práticas no serviços ao cliente.................... 61Quadro 16 - Divulgação do programa de gestão da qualidade em serviços....... 62Quadro 17 - Avaliação dos serviços com melhor qualidade que o concorrente.. 63Quadro 18 - Identificação pelo cliente dos serviços com qualidade.................... 64Quadro 19 - Funcionários com disponibilidade para servir ao cliente.................. 65Quadro 20 - Ações que antecipam os desejo dos clientes.................................. 66Quadro 21 - Autonomia dos funcionários para atender o cliente......................... 67Quadro 22 - Relação prestativa e atenciosa entre funcionários.......................... 68Quadro 23 - Satisfação dos clientes com os serviços dos funcionários.............. 69
  11. 11. SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 132 GESTÃO ORGANIZACIONAL......................................................................... 162.1 Cultura Organizacional................................................................................. 172.2 Habilidade do Individuo no Trabalho............................................................ 192.3 Motivação..................................................................................................... 202.4 Liderança...................................................................................................... 213 GESTÃO DE SERVIÇOS................................................................................ 223.1 Definição de Serviços................................................................................... 223.2 Marketing de Serviços.................................................................................. 253.3 Relacionamento com Cliente Interno............................................................ 273.4 Relacionamento com Cliente Externo.......................................................... 284 GESTÃO DA QUALIDADE.............................................................................. 304.1 Qualidade em Serviços como Fator Estratégico.......................................... 324.2 Processo de Melhoria Contínua em Serviços............................................... 355 GESTÃO ORIENTADA PARA SERVIR AO CLIENTE..................................... 385.1 Cultura Focada no Cliente............................................................................ 395.2 Satisfação no Trabalho e o Comportamento de Servir ao Cliente............... 415.3 Desenvolvendo Líder com Orientação para Serviço e o Cliente.................. 436 METODOLOGIA................................................................................................. 456.1 Tipo de Pesquisa............................................................................................. 456.2 Universo e Amostra........................................................................... 456.3 Instrumentos de Coleta de Dados................................................................... 466.4 Análise dos Dados............................................................................ 477 RESULTADOS.................................................................................................... 487.1 Resultado Geral............................................................................................... 487.2 Resultados Detalhados por Critérios.................................................. 498 CONCLUSÕES................................................................................................... 72
  12. 12. REFERÊNCIAS …................................................................................................. 73APÊNDICES.......................................................................................................... 75
  13. 13. 1 INTRODUÇÃO Os serviços, na concepção atual do mercado, podem ser visto comoelementos intangíveis em que o cliente adquire e utiliza de imediato ou comoagregador de valor no processo de venda, onde algo mais é oferecido pela aquisiçãode um produto. Todavia, pode-se inferir o conceito de que serviço pode serentendido como o processo. Grönroos (2009), enfatiza que o processo consisteem uma série de atividades que são produzidas e consumidas simultaneamente. Para Paladini (2008), o processo de geração de serviços envolve a produçãode bens intangíveis. O serviço é sempre uma ação desenvolvida por terceiros ematendimento à solicitação explicita, especifica e bem definida de um usuáriodeterminado. Em geral, esses terceiros habilitam-se a realizar o serviço porpossuírem qualificação própria para tanto. Paladini (2008) afirmar ainda, que os processos de serviços não possueminformações objetivas a respeito de suas operações, que nem sempre se repete comfrequência, por isso, a gestão desses processos deve ser altamente flexível eadaptável a momentos, situações e ao contexto. Entender os serviço como processo, permite compreender como o cliente ouconsumidor percebe a diferença entre as empresa do mesmo ramo de atividade efaz a sua escolha, para satisfação dos seus desejos. A diferença esta na forma comoo serviço é prestado, a importância de um processo de qualidade e os atributos queimportam ao cliente ou consumidor. Kotler (2000), afirma que os clientes confrontamo serviço recebido com o esperado e se não atender as expectativas, perderão ointeresse pelo fornecedor de serviços. Em outro aspecto, os serviços com foco na qualidade pode ser um diferencialna escolha dos clientes, e que adquirir um produto ou ter um serviço prestado comqualidade seria, em primeira análise, suficientemente capaz de definir esta escolha. A percepção dos clientes assume um contexto mais complexo para avaliarquando adquirir um serviços ou bens. Qualidade existente pode não ser um únicodiferencial que o cliente analisa, pois, com o mercado competitivo onde a qualidadepassou a ser um componente fundamental para sobrevivência das empresa, osprodutos ou serviços passam a ser igualitários e substituíveis e o preço nem sempredetermina a escolha. O critério passou a ser o modo como os clientes são servidos,
  14. 14. 14se estão satisfeitos com atendimento e como a empresa se relaciona com o cliente. Para Grönroos (2009), a satisfação do cliente com atendimento serácomparada com a qualidade dos serviços e o valor do relacionamento, que, alimentaa imagem, por um lado, e um comportamento futuro de fidelidade e compromisso,por outro. Então, pode-se dizer, que a escolha do cliente tem como base nos serviçosou produtos com qualidade e na capacidade da empresa em servir e satisfazer asnecessidades do cliente. Servir ao cliente, sempre foi o objetivo de toda a organização que tenha focona qualidade em seus serviços e busque satisfazer a sua necessidade. Portanto,não deveria ocorrer um grande número de reclamações dos clientes referente abaixa qualidade no atendimento. A exigência no atendimento com qualidade, um relacionamento que permitauma confiança nos serviços e na garantia em receber um bom produto, passou a serum determinante na escolha da empresa fornecedores para o cliente. Portanto, investigar como o cliente percebe a qualidade nos serviços e o focoem servi-lo caracteriza o problema desta pesquisa. Assim, avaliar o que satisfaz os clientes, ter funcionários eficientes em servir eoferecer um serviço com qualidade, sempre foi o determinante na gestão derelacionamento de uma empresa. Portanto, o objetivo do trabalho, é avaliar aqualidade dos serviços de um posto bancários e o ato de servir dos funcionários naperspectiva dos cliente. Realizar um estudo sobre a qualidade dos serviços de uma empresa temrazões organizacionais, onde serão analisadas a disseminação de boas práticas detrabalho e a disponibilidade dos funcionários em atender os clientes. Para alcançar o objetivo que foi proposto, o trabalho foi estruturado daseguinte forma: introdução, aporte teórico, metodologia da pesquisa, resultados econclusão. No primeiro capítulo aborda a contextualização, problema, objetivos ejustificativa. Do segundo ao quinto, o aporte teórico onde foi abordado a gestãoorganizacional, a definição de serviços, gestão da qualidade nos serviços e o focoem servir o cliente. O sexto capítulo apresenta a metodologia na realização dapesquisa, tipo, instrumento de coleta e a análise dos dados.
  15. 15. 15 No sétimo capítulo os resultados geral e detalhados por critérios. No oitavocapítulo, a conclusão, com percepção comparativa da questão que objetivoutrabalho com resultados da pesquisa e as informações dos autores.
  16. 16. 162 GESTÃO ORGANIZACIONAL A conceituação de gestão organizacional baseia-se em de que maneira osobjetivos almejados podem ser alcançados de maneira satisfatória, cominvestimentos em recursos materiais, financeiros, equipamentos, processosadministrativos e sobretudo em pessoas. Em muitos casos os resultados não são osdesejados, causando assim o desencadeamento de ações em que todo oplanejamento estratégico, tático e operacional da empresa são revistos ereformulados com o objetivo de identificar possíveis falhas e sugerir mudanças oucorreções. Segundo Longenecker (1981), a empresa voltada para os negócios é um tipode sistema aberto. Qualquer organismo vivo, ou organização, neste caso, é umsistema aberto. Aberto aqui significa simplesmente que o sistema tem intercâmbiocom o seu ambiente. O sistema importa alguma coisa do ambiente e exporta algopara o ambiente. Assim, parece incontestável que estamos em plena era da mudança. Muda atecnologia, a estrutura social, mudam as necessidades, as pessoas.Concomitantemente, alterações profundas vão sendo verificadas no sistema cultural.A mudança passa a ser sempre mais valorizada, a estabilidade passa a ser vistacomo suspeita, e se procura imaginar novos tipos de estabilidade que atendem ànecessidade de mudanças. Começa-se a falar em equilíbrio dinâmico. Seria ingênuo imaginar que em uma época e mudanças e de valorizaçãodessas mudanças, as microestruturas que compõem a sociedade não precisassemmudar. A mudança nessas estruturas é, ao mesmo tempo, condição para suasobrevivência e condição para o desenvolvimento econômico, social e político.Nesse aspecto se percebe, claramente o caráter bilateral das transações contínuasda organização com o seu ambiente (MOTTA, 1985). Analisa-se então, que a atividade de gestão organizacional requer identificarnão apenas os processos administrativos constituídos, mas, como está sendoconduzido a gestão relacional da empresa, tanto internamente como externamente,que vise a interação com ambiente em que a empresa está inserida e como ocorre apercepção das ações por parte dos executivos da empresa.
  17. 17. 172.1 Cultura Organizacional Toda organização possui a sua identidade corporativa, que estáfundamentada na cultura organizacional da empresa, ou seja, seus valores,princípios, visão, missão e objetivo de negócio. Dias (2003) afirma que o estudo das organizações modernas através dacultura é uma linha de investigação dentro da teoria das organizações que atende adiversos interesses, entre os quais estão: • Os estudos que colocam que as organizações geram – deliberadamente ou naturalmente – uma cultura que as faz únicas e lhes dá uma identidade diferencial. • Outros que definem a cultura como o elemento que permite que a organização encontre formas de adaptação e integração ao entorno para sua sobrevivência. Ambas perspectivas de desenvolveram baseadas na suposição de que acultura emerge a partir de dentro da organização devido principalmente a duasformas: uma, à vontade consciente ou inconsciente dos fundadores; e, segunda, àinteração diária dos membros que aprendem a reagir diante de situações críticasque surgem no cotidiano. Pode-se ainda afirmar que a cultura organizacional representa umapercepção comum mantida pelo membros da organização, que reage como umsistema compartilhado de valores. No comentário de Robbins (2009), a cultura organizacional se refere a umsistema de valores compartilhado pelos membros que diferencia uma organizaçãodas demais. Esse sistema é em última análise, um conjunto de característicaschaves que a organização valoriza. Ampliando o foco do estudo, Dias (2003) afirma que a cultura organizacionalpode exercer diversas funções muitas delas não bem determinadas. No entantomuitas outras foram bastantes estudadas e perfeitamente identificadas: 1. Ela estabelece limites, definindo papéis para seus integrantes e criando distinções entre uma organização e outra.
  18. 18. 18 2. Ela transmite um senso de identidade, de pertencer entre os membros da organização. 3. A cultura facilita o compromisso dos indivíduos, com alguma coisa maior que seus próprios interesses individuais. 4. Ela fortalece a estabilidade do sistema organizacional. Funciona como uma “cola” que ajuda a manter a organização unida. 5. A cultura dá sentido ao modo de fazer as coisas, constituindo-se num mecanismo de controle que guia e molda as atitudes e comportamentos de seus integrantes. 6. Ela influencia o comportamento de seus integrantes. 7. Ao ingressar numa organização, uma pessoa aceita um trabalho e, a partir daí, uma parte de sua vida terá como referência os valores daquela empresa. Sua ascensão, nesta sedará à medida que aumenta a interação do indivíduo com a organização. A cultura de cada organização vai conter respostas a dois grandes grupos deproblemas com que esta se enfrenta: a adaptação ao meio e a integração interna. Na função de adaptação ao meio, a cultura mantém uma série de soluçõespreestabelecidas contida em seus objetivos, seus meios, instrumentos, etc., cujasolidez depende do grau em que sejam compreendidas e aceitas por seus membrosintegrantes. Na função de integração interna, a cultura da organização desenvolve umalinguagem e algumas categorias conceituais comuns, como critério sobre o tipo depessoas que quer incorporar como membros, sobre poder e status, sobre o tom dasrelações interpessoais, etc. O que permite convivência e rotinização das interaçõessociais necessárias ao bom funcionamento da empresa. Quando é observado pelo aspecto de ambiente de trabalho, Robbins (2009),enfatiza que cultura organizacional se refere à maneira pela qual os funcionáriospercebem as características da cultura da empresa, e não ao fato de eles gostaremou não delas. Trata-se de um conceito descritivo. Isso é importante porquediferencia esse conceito daquele da satisfação com o trabalho. Assim, o autor conclui afirmando que a satisfação com o trabalho procuramedir a resposta afetiva ao ambiente de trabalho. Ela se refere à maneira como osfuncionários se sentem em relação às expectativas da organização, às práticas de
  19. 19. 19recompensas e a outros aspectos. Embora os dois conceitos tenham, sem dúvida,certos pontos de intersecção, o conceito de cultura organizacional é descritivoenquanto o de satisfação com o trabalho é voltado para a avaliação.2.2 Habilidade do Indivíduo no Trabalho As diferenças individuais no desempenho do trabalho têm como fundamentodois motivos principais. Inicialmente temos como primordial que cada um nascediferente do outro e posteriormente as experiências de vida que são diferentes paracada individuo. E a personalidade do ser humano é resultante disto. Ou seja, a vidadas pessoas irá depender de como nasceram e de que maneira a sua criação foidesenvolvida e que terá forte influência no desenvolvimento de suas habilidades. Pode-se afirmar que, para a organização mais importante que as diferençasnas habilidades existente entre os indivíduos, seja, em descobrir como utilizar demodo satisfatório para um bom desempenho profissional. Bom Sucesso (1998) enfatiza que é preciso salientar que reconhecer asdiferenças individuais possibilita experimentar uma convivência pautada naidentificação dos aspectos facilitadores e dos aspectos dificultadores na felação como outro. Esta postura abre caminho para uma nova modalidade de convivência,fundamentada no entendimento do que torna único cada ser humano. Permitetambém, compreender que as aptidões e os talentos variados podem atuar de formacomplementar, uma vez que é justamente a diferença que viabiliza a vida. Em uma outra análise, Robbins (2009) afirma que habilidade refere-se àcapacidade de um indivíduo para desempenhar as diversas tarefas de uma função.E conclui definindo que as habilidades totais de uma pessoa são formadas por doisgrupos de fatores: as habilidades intelectuais e as habilidades físicas. As habilidadesintelectuais são aquelas necessárias para desempenho de atividades mentais –como pensar, raciocinar e resolver problemas. As diversas funções profissionaisdemandam diferentes habilidades intelectuais de quem as executa. De maneirageral, quanto mais complexo um serviço em termos de demanda de processamentode informações, maior a necessidade de habilidades verbais e de inteligência emgeral para que ele seja realizado com sucesso. As habilidades físicas específicasganham importância na realização bem-sucedida de serviços mais padronizados e
  20. 20. 20não especializados. Por exemplo, funções que exigem resistência, destreza manual,força nas pernas ou talentos semelhantes.2.3 Motivação Entre as várias definições, pode-se conceituar como um conjunto de fatorespsicológicos (conscientes ou inconscientes), de ordem fisiológica, intelectual ouafetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo. Semprehaverá no indivíduo uma necessidade a realizar, quer seja de ordem pessoal ouprofissional, diferenciando apenas no modo ou estratégia para alcançar. A complexidade da motivação humana e o cenário econômico instável eturbulento exigem a instalação do diálogo permanente entre lideranças e equipes, apartir de fatos e dados conjunturais, da discussão da realidade de mercado e dasituação concreta da empresa frente a concorrência. Este processo amplia os níveisde conscientização e de engajamento do indivíduo com a organização. Empregadosbem informados e que confiam nos dados que lhe são apresentado mostram maiorpossibilidade de compatibilizar anseios e expectativas pessoais à realidade daempresa (BOM SUCESSO, 1998). Os motivos podem ser complexos e conflitantes. Uma pessoa pode sermotivada por desejos em relação a bens e serviços (alimentos, uma casa melhor,um automóvel ou uma viagem), e mesmo esses desejos podem ser complexos econflitantes (deve-se comprar uma nova casa ou um novo automóvel?) (KOONTZ;ODONNELL; WEIHRICH, 1988). Robbins (2009) define motivação como processo responsável pelaintensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para alcance deuma determinada meta. Embora a motivação, de maneira geral, se relacione aoesforço para atingir qualquer objetivo, vamos reduzir nosso foco nos objetivos,organizacionais para refletir nosso interesse específico no comportamentorelacionado ao trabalho. Concluindo a sua definição, Robbins (2009) afirma que precisamos considerara qualidade do esforço, tanto quanto a sua intensidade. O tipo de esforço quedevemos buscar é aquele que vai em direção aos objetivos da organizaçãoe que são coerentes com eles. Finalmente, a motivação tem uma dimensão de
  21. 21. 21persistência. Esta é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter oseu esforço. Os indivíduos motivados se mantêm na realização da tarefa até queseus objetivos sejam atingidos.2.4 Liderança A conceituação de liderança procura contemplar a capacidade do indivíduoem conduzir pessoas, de modo a realizar uma atividade visando um propósito ouobjetivo que deve ser alcançado. Robbins (2009) utiliza a definição de liderança como a capacidade deinfluenciar um grupo para alcançar metas. Em um enfoque da natureza da liderança, os autores Koontz; ODonnell;Weihrich (1988) afirmam que todo grupo de pessoas que atua próximo de suacapacidade total tem alguma pessoa como chefe qualificado na arte de liderar. Estahabilidade parece ser uma combinação de pelo menos três ingredientes importantes– a capacidade de compreender que seres humanos tem forças motivacionaisdiferentes em momentos distintos e em situações diversas, a capacidade de inspirar,e a capacidade de agir de uma maneira que crie um clima de sensibilidade amotivações e intensificação das mesmas. Seguindo o mesmo enfoque, Robbins (2009) aborda que os líderesestabelecem direções através do desenvolvimento de uma visão do futuro; depois,engajam as pessoas comunicado-lhes essa visão e inspirando-as a superar osobstáculos. Peter Druker expressa seu ensinamento da liderança com a seguinteafirmação: “A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumaspessoas são pensadores. Outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muitonecessários. Mas, sem seguidores, não há líderes”. Assim utilizando como base omesmo raciocínio da afirmação, pode-se dizer que para ser líder e ter seguidores, énecessário que exista a confiança dos liderados no líder, já que confiança éfundamental na liderança. Para Robbins (2009) a confiança, ou a falta dela, é uma questão cada vezmais importante nas organizações hoje em dia. E define “ a confiança é umaexpectativa positiva de que a outra pessoa não ira agir de maneria oportunista – seja
  22. 22. 22por palavras, ações ou decisões”. A confiança como atributo de um líder, requer tempo num processo deconstrução perante os liderados, onde será demonstrada a competência nashabilidades inter-relacionais e conhecimentos técnicos dos processosorganizacionais que gere um feedback permanente, a capacidade de aprender eapreender com os liderados e um comportamento honesto, integro e ético do líderem suas ações e julgamentos.3 GESTÃO DE SERVIÇOS3.1 Definição de Serviços Como uma atividade com grande incremento no mercado mundial, é possívelverificar a participação crescente do setor de serviços no Produto Interno Bruto (PIB)das economias de países desenvolvidos. De acordo com Lovelock (2001), o mesmoocorre também nos países latino-americanas, conforme Quadro 1. Participação dos serviços no Países Força de trabalho em serviços PIBArgentina 63 57Brasil 52 53Costa Rica 59 48El Salvador 66 60Equador 50 51Guatemala 55 32Honduras 50 42México 63 50Panamá 72 67Porto Rico 57 70República Dominica 62 58Trindad e Tobago 55 57Uruguai 64 60Venezuela 53 61Quadro 1 - Participação do setor de serviços na economia dos países latino-americano em %Fonte: Lovelock, Christopher: Wright, Lauren. Serviços: marketing e gestão (2001).
  23. 23. 23 Observa-se os serviços como uma atividade com elevado agregador namovimentação de recursos financeiros, materiais e humanos para as economiasmundiais. Portanto, pode-se caracterizar que os serviços atuam como gerador de valornas atividades e processos das áreas fabril e de comercialização. Para Grönroos (2009) um serviço é um fenômeno complicado. A palavra temmuitos significados, que vão de serviço pessoal a serviço como um produto ouoferta. O termo pode, até mesmo, ter um escopo mais amplo. Uma máquina, oupraticamente qualquer produto físico, pode ser transformada em serviço para umcliente se o vendedor – indivíduo ou empresa – esforçar-se para moldar a soluçãode modo a atender às exigências mais pormenorizadas daquele cliente. Umamáquina continua sendo um bem físico, é claro, mas o modo de tratar o cliente comuma máquina adequadamente projetada é um serviço. O crescimento econômico, por sua vez, estimulou o crescimento da indústriade serviços, já que um aumento de prosperidade significa que empresas, instituiçõese indivíduos tornam-se cada vez mais desejosos de trocar dinheiro por tempo e decomprar serviços em vez de gastar tempo realizando atividades por conta própria. Anova tecnologia provocou mudanças consideráveis na natureza de muitos serviçosexistentes e na criação de novos serviços. Salários que podem ser gastos com maisdespreocupação levaram a uma proliferação de serviços pessoais, principalmenteno setor de lazer. O crescimento significou um aumento não só no volume, masvariedade e diversidade dos serviços oferecidos (BATESON, 2001). O autor complementa que dentro das empresas, o aumento da importânciados serviços tem-se refletido na mudança do papel do departamento de serviços.Para uma empresa que compete com base em produtos, o departamento deserviços é um mal necessário. Consertar computador ou um bem durável representaperder tempo com uma promessa de produto que não deu certo. Mas a medida queos serviços tornam-se uma fonte de diferenciação, isso ganha importância. Se opreço mais alto de uma máquina Xerox justifica-se pela qualidade do serviço, entãoa importância do departamento de serviços torna-se muito maior. Em algum momento, o pêndulo do valor agregado balança para enfatizar oserviço sobre o produto. As principais empresas de computadores entenderam hámuito tempo que a maior parte de seus lucros provém de seus contratos de serviçospós-venda, não da venda das “caixas” propriamente ditas. Atualmente, estar no
  24. 24. 24departamento de serviços é um privilégio, não um castigo que pode ter sido nopassado. No extremo do balanço do pêndulo, a organização vê-se diante da escolhade tornar-se uma empresa que só presta serviço. Oferecer contratos de serviço paraprodutos concorrente finalmente separa a “caixa” do serviço. Segundo Kotler (2000), serviço é qualquer ato ou desempenho,essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta denada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto. Eo autor amplia seu comentário afirmando que toda empresa é uma empresa deserviços. Não existem indústria de produtos químicos: existem empresasespecializadas em serviços químicos. Em uma definição sugerida por Grönroos (2009), ressalta que um serviço éum processo, consistindo em uma séria de atividades mais ou menos intangíveisque, normalmente, mas não necessariamente sempre, ocorrem nas interações entreo cliente e os funcionários de serviços e/ou recursos ou bens físicos e/ou sistemasdo fornecedor de serviços e que são fornecidas como soluções pra problemas docliente. Grönroos (2003) faz a observação que uma ampla gama de características deserviços tem sido sugerida e discutida na literatura. Em geral serviços sãocomparados com bens físicos. Assim, podemos observar as característicaspredominante e suas diferenças entre os bens físicos e os serviços, demonstradasno Quadro 2. Bens Físicos ServiçosTangíveis IntangíveisHomogêneos HeterogêneosProdução separada do consumo Processos simultâneos de produção e consumoUm objeto Uma atividade ou processo Valor central produzido em interações comprador-Valor central produzido na fábrica vendedorClientes não participam da produção Clientes participam da produçãoPodem ser mantidos em estoque Não podem ser mantidos em estoqueTransferência de propriedade Não há transferência de propriedadeQuadro 2 – Características e diferenças entre bens físicos e serviçosFonte: Grönroos, Christian. Marketing, gerenciamento e serviços (2003). Conforme a análise dos conceitos, pode-se dizer que o crescimento dosserviços nos negócios mundias tem ocorrido fortemente não apenas pelas empresa
  25. 25. 25que fornece os serviços, mas, também no segmento de produção de bens, ondesão agregados para oferecer um ganho diferencial junto ao cliente.3.2 Marketing de Serviços Pode-se definir marketing de serviços como as atividades operacionaisdestinadas a investigar, obter e servir a demanda por assistência de profissionais,com objetivo de investigar a oportunidade de mercado para planejar, organizar eoferecer assistência de serviços de qualidade, a preços razoáveis que possibilitemsatisfação dos clientes e remuneração adequada aos profissionais. Toda a oferta deserviços devem sempre partir do exame da demanda e sua compatibilização com osrecursos do profissional que vai prestar os mesmos. O marketing, sem influir nosaspectos técnicos e científicos da área indica como atingir o mercado eesquematizar a oferta de serviços. O ambiente dinâmico de serviços hoje concede um prêmio ao marketingeficaz. Embora ainda seja muito importante administrar uma operação eficiente, issojá não é suficiente para o sucesso. O produto dos serviços deve ser confeccionadosegundo as necessidades do cliente, ter um preço realista, ser distribuído por canaisconvenientes e ativamente promovido para os clientes. Novos concorrentes nomercado estão posicionando seus serviços para atrair segmentos de mercadoespecíficos, por meio de preços, esforços de comunicação e entrega de deserviços, em lugar de tentarem ser todas as coisas para todas as pessoas.(LOVELOCK, 2001). Desenvolvimentos recentes alimentaram a demanda por conhecimento demarketing de serviços. Primeiro, ocorreu enorme crescimento no número deempregos no setor de serviços e na contribuição desse setor para o produto internode muitos países. Por exemplo, os especialistas sugerem que no ano 2020, 90% daforça de trabalho dos Estados Unidos estará empregada em serviços ou indústriasrelacionadas com serviços. A demanda por conhecimento em marketing de serviçostambém cresceu como resultado da desregulamentação de muitas empresas deserviços. Muitas dessas indústrias estão enfrentando situações em que a ofertaexcede a demanda, combinadas com novas e fortes pressões competitivas.(HOFFMAN, 2003).
  26. 26. 26 Spiller (2004) comenta que atualmente, uma das ferramentas mais utilizadaspara focar o cliente e obter todas as informações desejadas é o marketing derelacionamento, que possibilita conhecer todos que estão envolvidos no processoprodutivo – desde a concorrência, passando pelos fornecedores e empregados, atéos clientes finais – a fim de integrar o cliente ao processo e alcançar vantagenscompetitivas de custo e valor. Essa ferramenta enfatiza a interação do consumidor com todo o ambiente denegócios. Estratégia de marketing de serviços refere-se à posição que a empresadeseja alcançar no futuro e o que deve fazer para conseguir, considerando-sedeterminado ambiente de atuação. O pensar estratégico é um exercício mental que deve ser desenvolvido apartir de uma base sólida de conhecimentos, tanto no mercado e seus subgruposcomo também das limitações dos recursos da empresa. É um trabalho de ordemprática e eminentemente técnico, que auxilia os administradores a aperfeiçoaremseus desempenho e dá coerência e sentido as atividades das organizações. Parece lógico que os empresários, ao se envolverem com certos tipos denegócios, devem saber exatamente aonde querem chegar e o devem fazer paraatingir seus objetivos. No entanto, muitos empresários brasileiros desconhecem osdestinos de sua organização, pois, apesar de terem certos objetivos em suasmentes, são incompatíveis com o meio ambiente em que atuam. Além disto, poucasempresas realizam planejamentos estratégicos em nível formal (LAS CASAS, 2002). A indústria de serviços da economia encontra-se em um momento demudanças profundas e que, os serviços inovadores estão conseguindo atingir umadiferenciação considerável perante os outros player do mercado. Hoje, acaracterística de serviços inovadores torna este mercado, muito propício aocrescimento, uma vez que as barreiras de entrada são hoje, cada vez mais baixas.Este fator contribui diretamente para que o segmento de serviços cresça com umavelocidade acima da média do mercado de bens tangíveis (LOVELOCK, 2001). Para Grönroos (2009) o desenvolvimento da concorrência em serviços e anecessidade de adotar uma abordagem de relacionamento ao gerenciamento declientes pressionarão a utilização eficiente e eficaz dos recursos de marketing. Dentro desta linha, os profissionais de marketing realizam diversas ações decomunicação a fim de divulgar aos seus públicos alvos a existência destes produtos
  27. 27. 27e serviços com o objetivo de estimular os compradores potenciais a realizaremtransações comerciais.3.3 Relacionamento com Cliente Interno Para Grönroos (2009) toda operação de serviço está repleta dessas funçõesinternas de serviço que dão apoio umas às outras e aos profissionais de contatocom clientes e departamentos que interagem com clientes externos.Frequentemente pode haver muito mais funções internas de serviços do quefunções externas de serviço para o cliente. Resumindo, se o serviço interno for precário, o serviço prestado externamenteserá prejudicado. A valorização do cliente interno, não apenas na concepção de partícipe docorpo funcional de uma organização, mas, como um demandante dos serviços daempresa, em que a sua valorização e satisfação podem propiciar alcançar osobjetivos desejados pela organização. Estrategicamente, o pessoal de serviços é uma importante fonte dediferenciação de produto. Muitas vezes um desafio para uma organização de serviçoé distinguir-se de outras organizações semelhantes no pacote de benefícios queoferece ou no seus sistema de prestação de serviço. Por exemplo, uma visão radicalé que muitas companhias aéreas oferecem pacotes semelhantes de benefícios evoam com os mesmos tipos de aeronaves que saem dos mesmos aeroportos paraos mesmos destinos. Sua única esperança de ter vantagem competitiva é, portanto,no nível do serviço: o jeito como as coisas são feitas. Um pouco dessa diferenciaçãopode vir das equipes de pessoal ou dos sistemas físicos projetados para apoiar opessoal. Entretanto, muitas vezes, o fator decisivo que distingue uma linha aérea deoutra é o equilíbrio e a atitude dos prestadores de serviço. (HOFFMAN, 2003). Em uma organização de serviço, os outros funcionários precisam atenderclientes internos enquanto trabalham nos bastidores para apoiarem os esforços decolegas de frente, que estão atendendo diretamente os clientes. (LOVELOCK,2001). Grönroos (2009) afirma que quando a existência e a importância dos
  28. 28. 28relacionamentos com clientes internos são percebidos pela pessoas, é muito maisfácil mudar atitudes entre empregados. O conceito de clientes internos dá umadimensão totalmente nova às tarefas executadas dentro da organização. Fica fácilperceber que “um cliente satisfeito” não deve se referir somente a indivíduos ouorganizações externas a empresa.3.4 Relacionamento com Cliente Externo Tradicionalmente, o marketing tem colocado uma ênfase exagerada em novosclientes. Mas as organizações bem administradas se empenham muito para manterseus clientes atuais e diminuir seus níveis de dispêndio. Uma afirmação amplamentegeneralizada é que, em média, custa cinco a seis vezes mais para uma empresaatrair um cliente novo do que implementar estratégias de retenção para segurar umcliente atual. O marketing de relacionamento envolve atividades destinadas a desenvolverligações economicamente eficazes de longo prazo entre uma organização e seusclientes para benefício mútuo. As empresas de serviço podem usar uma diversidadede estratégias para manter e melhorar as relações, entre elas, estratégias básicascomo o tratamento justo dos clientes, oferta de ampliações nos serviços etratamento de cada cliente como se ele fosse um segmento de um só cliente – aessência da personalização em massa. Os serviços adicionais muitas vezesdesempenham um papel fundamental na formação e sustentação de relações entrevendedores e compradores de bens industriais. Nem sempre vale a pena manter relações com todos os clientes existentes.Alguns clientes não se enquadram mais na estratégia da empresa, seja porque aestratégia mudou ou porque mudou a natureza do comportamento e necessidadesdo cliente. A análise cuidadosa pode mostrar que muitas relações não são maislucrativas para a empresa porque custam mais para serem mantidas do que asrendas que elas geram. Da mesma maneira que os investidores precisam desfazer-se de investimentos ruins e que os bancos podem ter de conceder empréstimosruins, cada empresa de serviços precisa avaliar regulamente seu portfólio de clientese considerar o encerramento de relações malsucedidas. È claro que consideraçõeslegais e éticas determinarão se é adequado tomar medidas semelhantes. No
  29. 29. 29mínimo, uma empresa deve concentrar sua estratégia de propaganda e promoçãopara alcançar clientes potenciais de segmentos desejados e evitar atrair clientes quenão se enquadram no perfil desejado. (LOVELOCK, 2001) . Marketing de relacionamento pode então ser definido como a utilização de umconjunto de técnicas e processos de marketing - vendas, comunicação e cuidadoscom o cliente, visando identificá-los, de forma individualizada e nominal, criandorelações duradouras e administrando essa relação para o benefício de ambas aspartes (STONE & WOODCOCK, 2002) . Segundo Menshhein (2007) o relacionamento com os clientes se inicia noambiente interno das organizações, e somente após o estabelecimento de umarelação sadia é que a relação com seus clientes dará frutos, mas para isto énecessário ter na cultura organizacional um ambiente que permita o estabelecimentode relações em todas as áreas. As relações podem ser fortalecidas com a percepção dos detalhes intrínsecosque devem ser detectados pela organização. Para Menshhein (2007) existemmomentos em que o relacionamento pode estar presente em determinadosprocessos da organização, e que, as vezes, não são percebidos e quando há umamudança os resultados da organização são reduzidos. Para Kotler (2000 p. 68), “Além de melhorar as relações com seus parceirosna cadeia de suprimento, muitas empresas estão se concentrando nodesenvolvimento de vínculos mais sólidos com os seus clientes finais”. Segundo Grönroos (2009) um relacionamento só pode se desenvolverquando todos ou, no mínimo, a maioria dos contatos e interações importantes comclientes são orientados para relacionamentos. Administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquiravantagem competitiva e se destaque diante da concorrência. O objetivo maior torna-se manter o cliente através da confiança, credibilidade e a sensação de segurançatransmitida pela organização, construindo relacionamentos duradouros quecontribuam para o aumento do desempenho para resultados sustentáveis (AraújoJunior, 2009) Pode-se dizer que é fundamental para que o relacionamento com o clienteseja expandido, faz-se necessário a utilização das ferramentas e estratégias domarketing, onde termo usual é definido como marketing de relacionamento. Para Grönroos (2009, p. 41) “A filosofia do marketing apoia-se na cooperação
  30. 30. 30e em uma relação de confiança com os clientes e outros stakeholders e parceiros darede, e não em uma abordagem confrontativa em relação aos clientes; nacolaboração dentro da empresa em vez de ter papéis especializados e divisão dotrabalho somente; e na noção de marketing como abordagem gerencial orientadapara o mercado, com profissionais de marketing em tempo parcial por toda aorganização, e não como um papel isolado somente para especialista no assunto”. O marketing de relacionamento dá enfase à importância da retenção docliente e à preocupação com a qualidade, que transcende os limites departamentais.Amplia a definição do cliente de usuário final para todos os grupos (fornecedores,funcionários, segmentos influentes etc.), que integram o processo de levar o bem ouserviço para o mercado. Os esforços pra reter todos esses tipos de clientes estãona essência do conceito de marketing de relacionamento. (HOFFMAN, 2003).4 GESTÃO DA QUALIDADE A norma da ABNT NBR ISO 9001:2008 enuncia um sistema de gestão daqualidade da seguinte forma: “Convém que a adoção de um sistema de gestão daqualidade seja uma decisão estratégica de uma organização. O projeto e aimplementação de um sistema de gestão da qualidade de uma organização sãoinfluenciados por: a) seu ambiente organizacional, mudanças neste ambiente e os riscosassociados com este ambiente, b) suas necessidades que se alteram, c) seus objetivos particulares, d) os produtos fornecidos, e) os processos utilizados, f) seu porte e estrutura organizacional.” Para Paladini (2008) a Gestão da Qualidade deve ter uma visão abrangentedo mercado, evitando concentrar suas ações que enfatizam um único item doproduto (ou do serviço) ou omitem determinado elemento (que pode ser crucial nadecisão do cliente na hora de comprar). Deve também, considerar posturasequivocadas acerca da qualidade (por parte do mercado) e passar a desenvolver
  31. 31. 31estratégias de atuação com base nelas – e não contra elas (o cliente, como se sabe,costuma ter razão...). Para Marshall Junior (2006) qualidade é um conceito espontâneo e intrínsecoqualquer situação de uso de algo tangível, a relacionamentos envolvidos naprestação de um serviço ou a percepção associadas a produtos de naturezaintelectual,artística e vivencia. Estamos frequentemente avaliando e sendo avaliadosno ato de gerarmos ou recebermos os elementos que compõem a interação e osatos de consumo presentes em nossa vida. O autor complementa afirmado que a ampliação da abrangência da qualidadenas atividades organizacionais pode também ser percebida em responsabilidadesque se agregaram à área, como qualidade ambiental e qualidade de vida, ética evalores – hoje imprescindíveis e objeto de regulamentações nacionais einternacionais e de normas diversas, mostrando a crescente conscientização dasociedade, que impõe demandas e exerce pressões complementares. Embora a qualidade do serviço e a satisfação do cliente sejam conceitosafins, não são exatamente a mesma coisa. Muitos pesquisadores acreditam que aspercepções dos clientes sobre a qualidade se baseiam em avaliações cognitivas delongo prazo sobre a entrega de serviços de uma empresa ao passo que a satisfaçãodo cliente é uma reação emocional de curto prazo a uma experiência específica deserviço (LOVELOCK, 2001). Os clientes avaliam seus níveis de satisfação ou insatisfação depois de cadaencontro e utilizam essa informação para atualizar suas percepções da qualidade doserviço, mas as opiniões sobre a qualidade não dependem necessariamente daexperiência. Quando são serviços que nunca consumiram, as pessoas muitas vezesbaseiam seus julgamentos de qualidade na palavra de conhecidos ou na campanhade propaganda da empresa. Entretanto, os clientes devem de fato experimentar umserviço antes de poderem ficar satisfeitos ou insatisfeitos com os resultados. Lovelock (2001), enfatiza que antes que os clientes comprem um serviço, elespossuem uma expectativa sobre a qualidade do serviço, com base em necessidadesindividuais, experiências passadas, recomendações de terceiros e propaganda deum fornecedor de serviços. Após comprarem e consumirem o serviço, os clientescomparam sua qualidade esperada com aquilo que realmente receberem. Osdesempenhos de serviço que surpreendem e encantam os clientes por ficaremacima de seus níveis de serviço desejado serão vistos como de qualidade superior.
  32. 32. 32Se a entrega do serviço cair dentro da zona de tolerância, acharam que ele éadequado. Mas se a qualidade real cai abaixo do nível de serviço adequadoesperado pelos clientes, ocorre um gap – ou lacuna na qualidade – entre odesempenho do fornecedor de serviços e as expectativas do cliente. Segundo Grönroos (2009), uma pergunta sempre feita é: quão boa deve ser aqualidade ótima de um serviço? Antes de mais nada, a resposta depende daestratégia da empresa e das expectativas dos clientes aos quais os serviços sãodestinados. E esses dois fatores dependem um do outro. Um prestador de serviçosque tem como estratégia ser o melhor do mercado e atender a clientes que exijamserviço excelente deve primeiro criar essas expectativas entre seus clientespotenciais e, em segundo lugar, prover uma qualidade de serviço que seja percebidacomo excelente.4.1 Qualidade em Serviços como Fator Estratégico Buscar uma diferenciação mercadológica, requer da organização um trabalhofocado na realização através de ações e comprometimentos, tanto do corpofuncional como da alta administração, em que a comunicação dos objetivos aalcançar, devem ser explicitados de maneira clara e que possibilite a sua realcompreensão. As práticas de gestão utilizadas para a formulação e a implementação dasestratégias da organização entre as áreas da organização devem apresentarcaracterísticas de adequação, proatividade, disseminação, continuidade,refinamento e integração com os objetivos, com as áreas, com outras práticas degestão da organização e com as partes interessadas. Estas características, quandopresentes, demonstram o estágio de maturidade da gestão da Organização (FNQ,2008). Fitzsimmons (2005), aborda que o serviço “com um sorriso” costumava ser osuficiente para satisfazer à maioria dos clientes. Hoje, porém, algumas empresas deserviços se diferenciam dos concorrentes oferecendo uma “garantia do serviço”. Aocontrário da garantia de produto, que promete reparar ou substituir o item defeituoso,garantias de serviços normalmente oferecem reembolso, desconto ou serviço grátisao cliente insatisfeito. O autor complementa afirmando que um benefício oculto
  33. 33. 33gerado pela garantia é o retorno proporcionado pelos clientes em matéria deinformações. Agora eles têm motivo e incetivo para conversar com a empresa, emvez de falar apenas como os amigo. Além de fazer a propaganda do comprometimento da empresa com aqualidade, a qualidade de serviços é focalizada nos funcionários ao definir padrõesexplícitos de desempenho e, o que é mais importante, constrói uma base de clientesfiéis. Para Fitzsimmons (2005), as dimensões da qualidade em serviços, foramidentificadas por pesquisadores de marketing no estudo de várias categorias deserviços: reparo de eletrodomésticos, serviços bancários, telefonia de longadistância, corretora de títulos e companhias de crédito. Foram identificadas as cincoprimeira dimensões que os clientes utilizam para julgar a qualidade dos serviços:confiabilidade, responsabilidade, segurança, empatia e aspectos tangíveis, listadasem ordem decrescente de importância para os clientes. • Confiabilidade: é a capacidade de prestar o serviço prometido com confiança e exatidão. O desempenho de um serviço confiável é uma expectativa do cliente e significa um serviço cumprido no prazo, sem modificações e sem erros. Por exemplo, receber a correspondência em uma hora determinada todos os dias é importante para a maioria das pessoas. A confiabilidade também vale para as atividades de retaguarda, das quais se espera exatidão na elaboração de contas e na manutenção de registros. • Responsabilidade: é a disposição para auxiliar os clientes e fornecer o serviço prontamente. Deixar o cliente esperando, principalmente por razões não aparentes cria desnecessariamente uma percepção negativa da qualidade. Se ocorrer uma falha em um serviço, a capacidade para recuperá-la rapidamente e com profissionalismo pode gerar muitas percepções positivas da qualidade. Por exemplo, servir bebidas como cortesia durante a espera de um vôo que está atrasado pode transformar a má experiência do cliente em algo a ser lembrado favoravelmente. • Segurança: está relacionada ao conhecimento e a cortesia dos funcionários, bem como sua capacidade de transmitir confiança e confidencialidade. A dimensão segurança inclui os seguintes características: competência para
  34. 34. 34 realizar o serviço, cortesia e respeito ao cliente, comunicação efetiva como o cliente e a ideia de que o funcionário está realmente interessado no melhor para o cliente. • Empatia: é demonstrar interesse, atenção personalizada aos clientes. A empatia inclui as seguintes características: acessibilidade, sensibilidade e esforço para entender as necessidades dos clientes. Um exemplo de empatia é a capacidade de um funcionário de uma empresa aérea de encontrar solução para um cliente que perdeu sua conexão, como se o problema fosse realmente daquele funcionário. • Aspectos tangíveis: é a aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais para comunicação. A condição do ambiente (por exemplo, limpeza) é uma evidência tangível do cuidado e da atenção aos detalhes exibidos pelo fornecedor do serviço. Esta dimensão de avaliação também pode estender-se à conduta de outros clientes que estejam utilizando o serviço. (por exemplo, o barulho de um hóspede no quarto ao lado, em um hotel). Os clientes utilizam essas cincos dimensões para fazer julgamentos sobre aqualidade dos serviços, os quais baseiam-se na comparação entre o serviçoesperado e o percebido. A diferença entre a qualidade do serviço esperado e opercebido é uma medida da qualidade do serviço: a satisfação é negativa oupositiva. Segundo Kotler (2000), há uma estreita ligação entre qualidade de produtos eserviços, satisfação de clientes e lucratividade da empresa. Níveis mais elevados dequalidade resultam em níveis mais elevados de satisfação de clientes, ao mesmotempo que sustentam preços mais altos e (frequentemente) custos menores.Portanto, programas de melhoria da qualidade normalmente aumentam alucratividade (...). Podemos dizer que a empresa fornece qualidade sempre que seuproduto ou serviço atende às expectativas dos clientes ou as excede. Uma empresaque satisfaz a maioria das necessidades de seus clientes durante a maior parte dotempo é denominada empresa de qualidade. Paladini (2008) classifica as principais estratégias da Gestão da Qualidadeda seguinte forma:
  35. 35. 35 • Enquanto filosofia, a Gestão da Qualidade compreende estratégias relativas à concepção das ações, isto é, a natureza das ações relativas à produção e à avaliação da qualidade. • Enquanto conjunto de métodos, a Gestão da Qualidade envolve ferramentas simples ou, eventualmente, mais elaboradas, destinadas dar forma a suas ações. Essas ferramentas podem estar relacionadas à definição do melhor modo de atendimento aos clientes, à redução de custos ou ao modo de envolver funcionários em processos de análise de problemas para definir suas possíveis soluções. Entre esses métodos, destacam-se, com compreensível importância,as ações de planejamento. • Enquanto melhoria contínua, a Gestão da Qualidade abrange estratégias que visam definir a melhor maneira de executar ações produtivas. Parte-se, para tanto, de situações existente, procurando-se sempre melhorá-las. • Enquanto serviço, a Gestão da Qualidade envolve estratégias destinadas, especificamente, a promover uma análise de como a empresa presta atendimento a seus consumidores e clientes, para definir como esse atendimento pode ser melhor desenvolvido. • Enquanto envolvimento da mão-de-obra, a Gestão da Qualidade inclui estratégias que visam desenvolver formas sistemáticas de garantir que a mão-de-obra esteja permanentemente comprometida com os consumidores – internos e externos.4.2 Processo de Melhoria Contínua em Serviços Segundo Marins e Silva (2009), a melhoria contínua se aplica a partir do usode metodologias sistemáticas que utilizadas por equipes multifuncionais einterdisciplinares permitem uma análise rigorosa dos problemas crônicos que afetamos resultados, detectando, assim, suas causas raízes e permitindo odesenvolvimento de planos de ação que rompem com os paradigmas e preconceitosinstalados. Os benefícios são medidos a partir dos custos evitados, apesar demanter-se a melhoria da qualidade de produtos e serviços entregues aos clientes.
  36. 36. 36 Para Grönroos (2009), uma contínua avaliação da importância da qualidade ede como influenciar a boa qualidade de serviços é requerida de cada indivíduo naorganização e isso tem de ser constantemente mantido pelo corpo gerencial.Qualidade e, por conseguinte, processos de melhoria e gestão da qualidade sãoquestão estratégicas que exigem contínua atenção da alta administração. Lovelock (2001) aborda que com a crescente consciência de que a melhoriada qualidade era boa para o negócio e necessária para a competição eficaz, ocorreuuma mudança radical na pensamento. Noções tradicionais de qualidade (baseadana conformidade com padrões definidos por gerente operacionais) foramsubstituídas pelo novo imperativo de deixar a qualidade ser dirigida pelo cliente, oque trouxe enorme consequências para a importância do marketing de serviços e opapel de pesquisa junto aos clientes. Numerosas organizações de serviços teminvestido em pesquisas para determinar o que os clientes desejam em cadadimensão do serviço, em programas de melhoria da qualidade destinados a entregaraquilo que os clientes almejam a na avaliação contínua do grau de satisfação dosclientes com a qualidade do serviço recebido. Fitzsimmons (2005) enfatiza que a competição em serviços tonou-se global,como a Federal Express descobriu durante sua tentativa de expansão para outroscontinentes. O perigo do declínio em competitividade, experimentado pelamanufatura, também é possível na área de serviços, pois nenhum mercado estáisolado na atual economia globalizada. Uma empresa de serviços pode alcançar emanter uma posição competitiva pela promoção de uma cultura baseada namelhoria contínua da produtividade e da qualidade. Neste sentido, é explorada aaplicação da filosofia de Deming para melhoria contínua dos processos de serviços. O conceito de realização de melhorias continuas no processo produtivo éfundamental para o fortalecimento competitivo de uma empresa e para ocrescimento produtivo de uma nação. Aproximadamente 70% do produto nacionalbruto das nações-líderes de economia mundial são gerados pelo setor de serviços;assim, é imperativa uma ética da melhoria da produtividades em serviços paragarantir a prosperidade futura. A melhoria contínua é baseada nos ensinamentos e na filosofia de W.Edwards Deming. É creditado a Deming a ajuda à indústria japonesa para recuperar-se da Segunda Guerra Mundial e buscar uma estratégia para exportação de
  37. 37. 37produtos de alta qualidade com preços acessíveis. Essa combinação de qualidade ebaixo custo era considerada impossível, porque as pessoas não questionavam aviabilidade de se conseguir qualidade e não ser a um alto custo. Os fundamentosdos ensinamentos de Deming consistiam em três princípios:Satisfação do cliente: a satisfação das necessidades dos clientes deve ser aprincipal meta para os trabalhadores. Isso requer uma atitudes de se colocar ocliente em primeiro lugar e acreditar que este princípio é o objeto de trabalho decada um.Gerenciamento por fatos: para encorajar o pensamento científico, dados objetivosdevem ser coletados e apresentado à gerência para tomada de decisão. Estaabordagem requer uma coleta de dados formal e uma análise estatística dessesdados pelas equipes de melhorias da qualidade da empresa.Respeito pelas pessoas: um programa de melhoria da qualidade no âmbito dacompanhia supõe que todos os empregados têm a capacidade de motivação própriae pensamento criativo. Aos empregados é dado suporte, e suas ideias sãoconsideradas em um ambiente de respeito mútuo. A Qualidade ensina que é necessário escutar o cliente e promover melhoriasnos processos, métodos e procedimentos internos da empresa, de forma planejadae contínua. Ela também ensina que a busca da excelência, quer profissional oupessoal, exige um processo para ajustar os rumos da empresa todos os dias. Esteprocesso deve ser contínuo e progressivo, incorporando todas as atividades quesejam realizadas em todos os níveis da estrutura organizacional (Marins e Silva,2009). A evolução do conceito de Gestão da Qualidade começa a se caracterizarquando se percebe a extrema abrangência do programa em termos físicos, isto éprocura-se alcançar todas as áreas e funções da empresa. Definem-se, assim, ascaracterísticas “espaciais” da Gestão da Qualidade. Se, agora, forem agregadas ascaracterísticas dinâmicas dos sistemas da qualidade, tem-se uma nova dimensão,que envolve a evolução contínua do próprio sistema. Está caracterizada a ideia de qualidade total e definido o novo modelo degestão, conhecimento pela sigla TQM (Total Quality Management) ou comogerenciamento da qualidade por toda a empresa (PALADINI, 2008).
  38. 38. 385 GESTÃO ORIENTADA PARA SERVIR AO CLIENTE A qualidade em que os serviços são executados, podem diferenciar asempresas no mercado. Suas ações no atendimento ao cliente, na excelência emelhoria continua projeta como indicativo determinante de uma empresa focada embem servir. (Fitzsimmons, 2005, p. 125) Um estudo em 23 redes de bancos revelou umaalta correlação entre as percepções da qualidade do serviço dos clientes e dosprestadores do serviço. Perguntou-se aos empregados: “Como você acha que osclientes do seu banco veem a qualidade geral do serviço que eles recebem na suafilial?” Aos clientes, foi perguntado:”Descreva a qualidade geral do serviço prestadona sua filial”. Análises adicionais mostraram que os clientes percebiam um melhor serviçoem filiais onde os empregados relataram o seguinte: − Existe mais entusiamos pelo serviço. − O gerente da filial dá ênfase à maneira pela qual os empregados desempenham as suas funções. − Existe um esforço ativo para conservar todos os clientes, e não apenas os donos de grandes contas. − A filial é equipada com caixas eficientes e em bom número. − Os equipamentos são bem conservados e o suprimento, adequado.Além disso, nos casos em que os empregados descreviam sua filial como tendo umgerente que enfatiza o serviço ao cliente, os clientes não relataram apenas que oserviço era superior, mas, mais especificamente, que: − Os caixas eram gentis e competentes. − A quantidade de pessoal era adequada. − A filial aparentava ser bem administrada. − A rotatividade dos caixas era baixa. − O pessoal demonstrava atitudes de trabalho positivasDeste estudo, depreende-se que, quando os empregados percebem uma orientaçãomais forte para o serviço, os clientes relatam um serviço superior. Criar umaorientação de serviço ao cliente resulta em práticas e procedimentos de serviços
  39. 39. 39superiores, que são visíveis aos clientes, e que, adicionalmente, parecem ajustar avisão do empregado ao estilo apropriado para lidar com os clientes. Então, mesmoque os empregados e os clientes vejam o serviço com perspectivas diferentes, suaspercepções de eficiência organizacional são positivamente relacionadas. Para Kotler (2000), os serviços podem ser julgados pela importância dada aocliente e pelo desempenho da empresa. A análise importância-desempenho éutilizada para avaliação dos diversos elementos do pacote de serviços eidentificação das mudanças necessária. Segundo Grönroos (2009), um resultado aceitável é uma necessidadeabsoluta para a boa qualidade percebida, mas um excelente processo de serviçoscria um diferencial competitivo inconfundível e sustentável. Pode-se dizer que uma gestão servidora requer atender e superar asexpectativas do cliente, de maneira clara e eficiente, com envolvimento dosfuncionários da empresa, onde seja identificado as possíveis falhas no processo eimediatamente prover de ações corretivas. Grönroos (2009) afirma “ É importantepara uma empresa gerenciar bem a qualidade de serviços, mas é essencial que elagerencie as falhas melhor ainda”.5.1 Cultura Focada no Cliente A criação de uma cultura corporativa voltada ao exercício de servir, em que ocorpo funcional tenha como foco servir ao cliente com total disponibilidade,incorporando como atitude fundamental o servir ao invés de ser servido. A lógica de serviços integra as perspectivas departamental e funcional paraajudar a empresa a prover serviços sem falhas. Antes disso, entretanto, a culturaorganizacional precisa estar focada no cliente. A cultura da empresa reflete valores ecrenças compartilhados – os formalmente escritos, os não escritos e as ocorrênciasreais -, que ajudam os funcionários a entender as normas de comportamento daorganização. Em resumo, a cultura organizacional estabelece os “faça e não faça”do comportamento do funcionário e fornece a base sobre a qual vérioscomportamentos podem se desenvolver (HOFFMAN, 2003). Para Grönroos (2009), cultura é um fenômeno importante para estudar eentender por que é considerada uma base potencial para a vantagem competitiva.
  40. 40. 40Portanto, gerenciar a cultura da empresa é sempre importante em qualquer tipo denegócio. Para empresas de serviço e empresas manufatureiras que enfrentamconcorrência em serviços, o desenvolvimento e o gerenciamento de uma cultura deserviços é uma tarefa crítica. Projetos ou atividades internar, tais como programas ou cursos detreinamento, não levam aos resultados esperados se não se ajustarem à culturaexistente na empresa. Por exemplo, um programa de treinamento orientado paraserviços provavelmente não teria, por si só,nenhum impacto significante sobre opensamento e o comportamento dos funcionários manufatureira na qual se dá muitaimportância às normas industriais orientadas para bens, ou sobre os funcionários deuma empresa de serviços na qual vendas e operações eficientes em custos são asúnicas prioridades visíveis da gerência. Para alcançar quaisquer resultados seriapreciso um processo muito mais orientado para estratégia e abrangente. Para Fitzsimmons (2005) começamos supondo que uma organização deserviços opera como um sistema aberto em seus ambiente. Isso não sugere quealgumas atividades de retaguarda não possam ser tratadas como um núcleoamortecedor (isto é, isoladas do contato direto com o cliente). Para o pessoal quetem contato direto com o cliente, entretanto partimos da premissa de que o projetode suas tarefas deve prever a necessidade de flexibilidade. O conceito de AdamSmith de “divisão do trabalho”, apesar de apropriado para sistemas fechados damanufatura, pode ser contraproducente no ambiente aberto dos serviços, no qual oservidor está em contato direto com o cliente. Flexibilidade nas atividades de serviçosignifica treinamento multifuncional, com habilidade tanto de se prontificar a realizaruma outra tarefa como de auxiliar nas atividades de outro funcionário. O treinamentomultifuncional implica um aumento do comprometimento organizacional dosempregados e, portanto, uma mudança de atitude sobre o desejo de alta rotatividadede empregados e utilização de mão-de-obra de baixa remuneração. Isso deveriatraduzir-se em melhorias nas relações com os funcionários, pois os trabalhadoressão tratados com o mesmo respeito que os clientes. A estrutura organizacional deve ser fluida para permitir a realocação de todopessoal a fim de atender às flutuações de demanda dos clientes. Quandonecessário, o pessoal de retaguarda deve compartilhar a tarefa de atendimentodireto aos clientes. Entretanto, se regras sindicais restritivas como as da manufaturaforem aplicadas aos serviços, elas poderão impedir a obtenção das vantagens
  41. 41. 41competitivas decorrentes da estratégia de fluidez nas operações. Com tal estratégia,o trabalho em uma equipe se torna uma norma, e a atenção é focalizada em servir ocliente, em vez de simplesmente realizar a tarefa. Além disso, o papel da gerênciasofre uma transformação, passando da tradicional supervisão ou verificação para otreinamento e a construção de equipes. Para Robbins (2009), as culturas voltadas ao cliente contratam pessoasorientadas para os clientes, com habilidades de ser bons ouvintes e disposição defazer tudo o que estiver ao alcance para satisfazer o consumidor. A estesfuncionários são dadas orientações claras sobre seus papéis, liberdade para seadaptarem às mudanças demandadas pelos clientes, minimizando regras eregulamentos, além de poder para tomar decisões que considerarem maisadequadas. Segundo Grönroos (2009), a tarefa de mudar a cultura corporativa e criar umacultura de serviços é claramente imensa. E levará um tempo considerável até quealgum resultado seja observável. Dar a partida muitas vezes já é um problemasubstancial. Há uma barreira inicial para começar o processo e há um limiar aatravessar no caminho. Antes de cruzar esse limiar, nenhuma mudança importantepode ser observada pode ser observada nos sistemas internos de valor. Entretanto,uma vez desenvolvido o processo até um certo ponto, ele, em geral, ganha impulsocontanto que seja constantemente apoiado e promovido. Especialmente pela altaadministração. Uma vez alcançada, uma cultura de serviço tem de ser mantida, casocontrário, há sempre o risco de que o interesse no serviço e no atendimento aosclientes internos, bem como externos, comece a se deteriorar.5.2 Satisfação no Trabalho e o Comportamento de Servir ao Cliente A relação existente entre o trabalho com satisfação e a capacidade de servirao cliente, sugere que haja interferência nos resultados desejados pelaorganização. Funcionários satisfeitos podem estar mais propenso a ter um melhoratendimento ao cliente e servir com mais atenção. Segundo Robbins (2009), as evidências indicam que funcionários satisfeitosaumentam a satisfação e a lealdade dos clientes. Isso acontece porque a retençãoou a perda clientes nas empresas de serviços dependem muito da maneira como
  42. 42. 42eles são tratados pelo pessoal de linha de frente. Funcionários satisfeitos costumamser amáveis, alegres e atenciosos – traços apreciados pelos clientes. Comofuncionários satisfeitos tendem a permanecer mais tempo no emprego, há maiorprobabilidade de os clientes encontrarem rostos familiares e receberem atendimentoque já conhecem . Estes aspectos são responsáveis pela construção da satisfação eda lealdade dos clientes. Esta relação também parece ser aplicável ao sentidoinverso: clientes descontentes podem aumentar a insatisfação dos funcionários. Pode-se perceber a estreita relação entre como o funcionário tem satisfaçãono ambiente de trabalho e a sua capacidade de atender bem o cliente. Nessecontexto, observamos que a qualidade no atendimento ao cliente está relacionadadiretamente a capacidade que a organização pode tornar o ambiente de trabalhocomo elemento satisfação funcional, com uma remuneração adequada, açõesdignas e ética, processo de treinamento adequado e respeito ao funcionário. Em geral, o pessoal de serviço tenta limitar o escopo do encontro de serviçopara reduzir seu próprio desgaste no atendimento das demandas dos clientes.Quando as pessoas da linha de frente são colocadas em uma posição autônoma,elas podem sentir-se como possuidoras de um grau significativo de controle sobreos clientes. Espera-se que o cliente deposite considerável confiança no julgamentodo pessoal da linha de frente por causa do conhecimento que ele percebe noprestador do serviço. Ações positivas da organização atrelada a uma cultura de servir, influenciamfortemente o comportamento do funcionário, onde a busca na qualidade noatendimento ao cliente. Para tanto o comportamento de servir deve ser instituídocomo função primordial da organização e comunicado ao funcionário como elementoinspirador para a satisfação do cliente (FITZSIMMONS, 2005). A dimensão do servir está atrelada ao contexto do comportamento servidor.Nóbrega (2009) define servir como “Servir é executar as atividades visandoproporcionar benefícios àqueles a quem servimos”. Nóbrega (2009), conceitua o comportamento servidor da seguinte forma: • Responsabilidade: Agir com responsabilidade, compromisso, consistência e desempenho desejado; • Simplicidade: Fazer coisas simples, mas necessárias, de valor, sem temor de que isto cause qualquer sentimento de inferioridade;
  43. 43. 43 • Renúncia: Agir com renúncia, abrindo mão de desejo, espaço ou valorização pessoal, visando cuidar do outro; • Iniciativa: Tomar a iniciativa e agir proativamente, executando atividades com presteza; • Desejo de ajudar: Agir com senso de proximidade, cumplicidade e reciprocidade, visando dar atenção e ajudar o outro; • Práticas do bem: Agir com prazer e disposição, fazendo o bem para as pessoas e a comunidade; • Utilidade: Dar significado às atividades, objetivando fazer coisas úteis, proporcionando resultado, valor e produtividade.5.3 Desenvolvendo Líder com Orientação para Serviço e o Cliente Para Martins (2008), o maior desafio da liderança no momento não é saberqual a melhor técnica ou estilo a adotar. Mas, diante das constantes transformaçõesdo comportamento das pessoas no mundo corporativo e social, o grande desafio ésaber como agir eficazmente neste novo tempo. Como lidar com a diversidade,motivações, expectativas e exigências das pessoas. Segundo Robbins (2009), os líderes expressam a cultura da organizaçãotanto por suas palavras como por seus atos. Os líderes em culturas voltadas para ocliente devem expressar uma visão focada no cliente e demonstrar, por meio deseus comportamento constante, seu comprometimento com os clientes. O pré-requisito de gerenciamento para o bom serviço é promovidoestabelecendo uma liderança orientada para serviço. Isso abrange as atitudes degerentes e supervisores em relação aos seus papéis e como eles agem comogerentes. A alta direção deve mostrar apoio, ser inspiradora e estar afinada com osindivíduos que gerencia. Sem suporte ativo e contínuo de todos os gerentes esupervisores, os valores que caracterizam uma verdadeira cultura de serviços nãopodem ser propagados por toda a organização e mantidos quando já foramestabelecidos. Esse impacto gerencial é de vital importância para que valoresorientados para serviços sejam comunicados aos funcionários, fortalecidos e
  44. 44. 44transformados em parte integrante da vida cotidiana da organização. Gerentes são líderes na organização e, liderando, também contribuem para acultura. Assim, gerentes e supervisores têm um papel-chave no desenvolvimento deuma cultura de serviços. Por outro lado, um gerente que não estiver conscientedisso será comandado pela cultura. Isso pode ser um problema em uma situação emque a cultura precisar ser mudada, por exemplo, na direção de uma cultura maisfocada em serviços. Consequentemente, é muito importante que cada gerente esupervisor da organização esteja ciente da cultura corporativa. Simplesmente ser um gerente técnico sem abraçar o papel de instrutor e lídernão contribui muito para busca de uma cultura de serviços. É preciso um dedicaçãomais sincera aos conceitos de serviço e aos funcionários. O serviço ainda é, emgrande parte, um negócio humano e o resultado de interações entre seres humanosinterna, bem como externamente (GRÖNROOS, 2009).
  45. 45. 456 METODOLOGIA A seguir, são descritos os procedimentos que foram utilizados para arealização desta pesquisa. Primeiramente será abordado o tipo de pesquisautilizada, posteriormente a seleção dos participantes da pesquisa, a elaboração dosinstrumentos de coleta de dados e análise dos dados.6.1 Tipo de Pesquisa A elaboração do trabalho consistiu na realização de uma pesquisaexploratória em que foram observados a qualidade dos serviços prestados aosclientes pelos funcionários de um posto bancário. Conforme Gil (2002), a pesquisa exploratória tem o seu objetivo noaprimoramento de ideias, buscando ter a familiarização com o que foi proposto noproblema e assim conhecer o problema estudado.6.2 Universo e Amostra A pesquisa foi realizada em um posto bancário de um banco de abrangêncianacional, localizado no Centro de Convivência de Universidade Federal do RioGrande do Norte – UFRN, onde foram divididos em 3 grupos de pesquisados,perfazendo um total de 30 clientes, escolhidos com conveniência pela limitação dapesquisa na obtenção de resultados, e, o universo total de 3 gestores e 14funcionários, caracterizados no Quadro 3.
  46. 46. 46 Universo Objetivo da Amostra Características Pesquisado Pesquisa - Nível superior - Mais de 1 ano atuando - Avaliar ações em servir aos 14 Funcionários no posto bancário 14 Funcionários clientes (universo total) - Mais de dois anos de experiência de trabalho no banco - Nível superior - Mais de 1 ano atuando - Avaliar se os funcionários 3 Gestores no posto bancário 3 Gestores tem foco em servir os clientes (universo total) - Mais de dois anos de experiência de trabalho no banco - São funcionários públicos - Mais de 2 anos na - Avaliar a qualidade dos Clientes 30 Clientes função serviços da empresa e o foco(Total aproximado de (escolhidos com - Mais de 2 anos como dos funcionários em servir os 2.000 clientes) conveniência) clientes do posto clientes bancário - Renda mensal acima de R$ 2.000,00Quadro 3 – Perfil dos grupos pesquisadoFonte: Dados da pesquisa, 2010.6.3 Instrumentos de Coleta de Dados Foram elaborados 2 questionários para cada grupo de pesquisados, cliente,gestores e funcionários, onde foram utilizados como instrumento a escala Likert cominstituição dos critérios onde são avaliados o grau de Importância e Desempenhoatravés de 20 afirmações, com a gradação variando através de uma escala de 1 a 7,onde no grau de Importância abrange de 1-Sem importância a 7-Muito importante.No grau de Desempenho, a escala varia de 1-Discordo fortemente a 7-Concordofortemente. A aplicação dos questionários foi realizada durante os meses dedezembro/2009 e janeiro/2010, durante o expediente bancário. Os questionários utilizados na pesquisa, constam no apêndice.
  47. 47. 476.4 Análise dos Dados Os dados foram, inicialmente, totalizados nos critérios de Importância eDesempenho com base nas respostas das afirmações de cada grupo de clientes,gestores e funcionários. Posteriormente, foram extraídas as médias aritméticas das respostas dasafirmações, delimitados pelos critérios de Importância e Desempenho de cada grupodos entrevistados e a média geral por critério e grupo. Com os dados consolidados, foram elaborados os gráficos das médias geraispor critério e delimitados pelos grupos, por grupos comparando as médias dasafirmações delimitados pelos critérios. Na análise dos resultados, pode-se verificar a necessidade de serdisseminada entre os gestores e funcionários, o comportamento de servir ao clientesde forma objetiva e sempre buscando o foco na qualidade dos serviços.
  48. 48. 487 RESULTADOS7.1 Resultado Geral Os gráficos 1 e 2 apresentam as médias gerais por critério, onde sãocomparados os grupos entrevistados. 6,65 6,6 6,55 6,5 6,45 6,6 6,4 6,5 6,35 6,4 6,3 Clientes Gestores Funcionários Gráfico 1 – Total da média dos grupos no critério importância na avaliação da qualidade dos serviços. Fonte: Dados da pesquisa, 2010. 6,6 6,4 6,2 6 5,8 6,5 5,6 5,4 5,7 5,6 5,2 5 Clientes Gestores Funcionários Gráfico 2 – Total da média do grupos no critério desempenho na avaliação da qualidade dos serviços. Fonte: Dados da pesquisa, 2010.
  49. 49. 49 Na análise das médias gerais no critério Importância possui um certoequilíbrio dos grupos, onde os clientes tem a menor média e os funcionáriosassumem a maior. Nota-se, em geral, como os clientes têm a percepção do queconsideram como importante no serviço que recebem e como a qualidade estápresente. Para Paladini (2008), é fundamental definir tanto o que o cliente quer comoo que ele considera realmente importante na qualidade dos serviços. Assim, tanto funcionários como gestores, devem estar atentos ao que sinalizao cliente, tendo a percepção de como focar as ações e quando atuar no atendimentocom qualidade. Robbins (2009), enfatiza que os funcionários devem reconhecer os desejos eas demandas dos clientes, com perguntas e reagindo ao comportamento dosclientes. Quando analisamos o critério Desempenho, nota-se uma variação das médiasde forma acentuada no grupo dos funcionários e menor no grupo dos gestores,comparativamente com a avaliação dos clientes. Pode-se interpretar como que, emmuitos casos, o servir ao clientes não pode ser confundido como um simplesatendimento, realizado de forma impessoal e sem personalização, requer estarpreparado para compreender a demanda solicitada, ter foco em apresentar soluçõesque satisfaça o desejo das necessidades dos clientes. Kanitz (2004), afirma que a grande maioria das empresas ainda não percebeuesse fato ou ainda não está preparada para essa nova era. Poucas estãoorganizadas e treinadas para servir o outro, nesse caso o cliente. As organizaçõesde sucesso serão as empresas que podem ser intituladas como preparadas paraservir.7.2 Resultados Detalhados por Critérios A seguir, serão dispostas os tabelas por itens de afirmações e os respectivosgráficos onde são demonstradas as médias dos grupos em comparativo nos critériosde Importância e Desempenho.

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