Presentación realizada por Ángel Alloza, CEO Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership, en el transcurso de la XV edición del Foro de Investigación en Comunicación en la Universidad de Vigo.

1. El Chief Communications
Officer del futuro
Factores y funciones que hacen de
los CCO profesionales de éxito

2. El Chief Communication Officer del futuro
Factores y funciones que hacen de los CCO profesionales de éxito
Investigación cualitativa y cuantitativa
a 117 Directores de Comunicación de
grandes empresas de Estados
Unidos, Reino
Unido, Alemania, Francia, España, Itali
a, Países Bajos, Brasil, México.
Investigación realizada por el profesor
Cees B.M. Van Riel de la Rotterdam
School of Management de la Erasmus
University en colaboración con
Corporate Excellence.
2

3. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Quiénes somos
Laboratorio de ideas creado por empresas para profesionalizar la gestión de
los intangibles, contribuir al desarrollo de marcas fuertes y compañías con
buena reputación, capaces de competir en los mercados globales.
58%
Ibex 35
80
países
860.000
empleados
3

4. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Qué hacemos
1. Favorecer la competitividad y la legitimidad de las
organizaciones gracias a la gestión excelente de su
reputación, marca, comunicación, asuntos
públicos, métricas y formación.
2. Demostrar el impacto económico de los activos y
recursos intangibles. Incorporar Indicadores Clave no
financieros al cuadro de mando de la Organización.
Favorecer las estrategias de largo plazo con visión
multi-stakeholder.
3. Promover la cooperación entre empresas, la Academia
y las instituciones públicas y privadas.
4

5. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
10 años know-how
5

6. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Qué ofrecemos > 6 áreas de actividad
Reputación
Métricas
• Marco conceptual.
• Riesgos reputacionales.
• Reputación de España.
• Valor de los intangibles.
• Indicadores no financieros.
• Cuadros de Mando.
Marca
Asuntos Públicos
• Alineamiento organizativo.
• Marcas corporativas.
• Internacionalización.
• Identificación de retos globales.
• Agendas compartidas.
• Alianzas público–privadas.
Comunicación
Formación
• Nuevo paradigma.
• Innovación en contenidos.
• Medios sociales.
• The Global CCO.
• Experto en Gestión de Intangibles.
• Introducción a la reputación.
• Workshops.
6

7. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Capacidad de influencia
Cómo lo hacemos
I+D+I
Implantación
Empresas CE
Implantación Global
Creación de Estándares
El Modelo de I+D+I de CE se basa en la generación de alianzas con los mejores del mundo en las 6 áreas de actividad de CE:
Académicos, Consultores y Profesionales con lo que hacemos nuevos desarrollos en el campo de los Intangibles con el objetivo
final de consolidar conceptos, modelos de gestión y métricas que alcancen la mayor difusión e implantación posibles.
7

8. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Programa de Alianzas
Favorecemos la colaboración entre empresas, académicos y redes para
crear nuevos espacios de contacto profesional que favorezcan el
aprendizaje mutuo y la calidad del tejido empresarial.
•
•
•
•
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•
•
•
•
•
•
Columbia University
Georgetown University
RSM Erasmus University
Universidad CEU San Pablo
Universidad Complutense de Madrid
Universidad de Málaga
Universidad de Navarra
Universitat Jaume I
Universidad Pontificia Comillas
Universidad Pontificia de Salamanca
Foro Académico de Investigación en
Comunicación
• ESADE Business School
• Escuela de Organización
Industrial EOI
• IE Business School
• IESE Business School
• AENOR
• LID Editorial
• Real Instituto Elcano
• P.A.U. Educación
• Centre for Business and
Public Sector Ethics
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•
•
•
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•
•
Conento
Deloitte
Ernst & Young
Garrigues
KPMG
Llorente & Cuenca
MAS Consulting
Millward Brown
MQ Medición de Calidad
Punto de Fuga
PlanBET Estrategias
PwC
Reputation Institute
The Brand Union
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9. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Asociaciones Profesionales
Mantenemos contacto con las principales asociaciones de
profesionales en materia de intangibles.
9

10. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Consejo Asesor
D. Juan José Almagro
Ex Director General de Comunicación de Mapfre
Dña. Ana Luisa Almeida
Director Gerente de Reputation Institute en Brasil
D. Juan Benavides
Catedrático Universidad Complutense de Madrid
D. Jorge Cachinero
Profesor de Asuntos Públicos de IE Business School
D. Joan Costa
Comunicólogo, Diseñador, Sociólogo y Catedrático Universitario en la
Universidad Iberoamericana de México
D. Gary Davies
Director del área de Reputación y Marca de la Manchester Business School
D. Charles Fombrun
CEO de Reputation Insitute
D. Eduardo García Matilla
Profesor de IE Business School
D. Mariano Gómez
Profesor Escuela de Organización Industrial - EOI
D. Nigel Hollis
Executive Vice President y Chief Global Analyst
de Millward Brown
D. Nicholas Ind
Profesor de Erasmus University Rotterdam, Stockholm University and
Copenhagen Business School
D. Antonio López
Presidente de Honor de la Asociación de Directivos de Comunicación
DIRCOM
D. Xavier Oliver
Profesor del IESE y Ex Presidente de Tiempo BBDO
D. Josep Maria Oroval
Director de ESADE Brand Institute
D. Javier Robles
Presidente de Danone
Dña. Majken Shultz
Profesora de Comunicación en la Copenhagen Business School
D. Terry Tyrrell
Co–fundador de The Brand Union
D. Cees Van Riel
Director del Reputation Forum Netherlands y Profesor de RSM Erasmus
University Rotterdam
D. Juan Díez Nicolás
Presidente y Fundador de ASEP
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11. El Chief Communication
Officer del futuro
Factores y funciones que hacen de los
CCO profesionales de éxito
• Investigación cualitativa y cuantitativa a 117
Directores de Comunicación de grandes
empresas de Estados Unidos, Reino
Unido, Alemania, Francia, España, Italia, Países
Bajos, Brasil, México.
• Investigación realizada por el profesor Cees
B.M. Van Riel de la Rotterdam School of
Management de la Erasmus University en
colaboración con Corporate Excellence.
11

12. Un perfil en continuo cambio
…. Del antiguo periodista cuyo trabajo era asegurarse de que la
compañía (y a menudo el CEO) gozaba de buena reputación y
posicionamiento en los medios.
A un gestor de stakeholders internos y externos en un contexto
24/7. Se convierte en el nexo de unión de un gran número de
grupos de interés…
12

13. Un objetivo que no cambia…
Legitimidad y diferenciación
Mantener la
legitimidad…
… y a la vez, ser
percibidos como
diferentes
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14. … pero una función que sí cambia
Globalización
Revolución digital
Economía de la
reputación
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15. Trayectoria histórica de la función del CCO
The Arthur W. Page Society (2007), The Authentic Enterprise
Funciones y Responsabilidades
Funciones y Responsabilidades
Funciones y Responsabilidades
Funciones y Responsabilidades
Crear y mantener relaciones con los medios
Gestionar la presencia en medios; influir
de comunicación; periodismo corporativo;
en los asuntos externos; cambiar la
Crear y mantener de discursos. los cultura corporativa; influir la estrategia y
relaciones con
Gestionar la cobertura; influir en los
eventos internos; redacción
medios de comunicación;
asuntos externos; cambiar
las políticas de la compañía. la cultura;
periodismo corporativo; eventos
internos; redacción de discursos.
influir la estrategia y las políticas de
la compañía.
Funciones y Responsabilidades
Crear e influir en los prescriptores de la compañía;
definiri y promover los valores corporativos; dar forma a
la cultura corporativa; crear un nuevo entorno de
trabajo; capacitar a los empleados para que actúen
como embajadores de la marca en el mercado.
Habilidades
Habilidades
Habilidades
Escribir y diseñar; gestionar la presencia en
medios y coordinar los mensajes
corporativos; organizar eventos.
Gestionar la cobertura, promover
cambios en la cultura de la
organización, definir estrategias.
Crear ecosistemas colaborativos en los que se consiga la
implicación y el apoyo de los distintos públicos.
1945
1995
2007
Visión de la compañía
Estratega de posicionamiento de
la compañía
Actualidad
Gestor de la reputación de la
compañía
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16. Visión del CEO sobre el CCO
The Arthur W. Page Society (2007), The Authentic Enterprise
Visión los CEO:
•
•
•
•
Ha mejorado su valoración dentro de las organizaciones.
Puede aportar valor al negocio.
Es necesario contar con directivos con gran experiencia.
Deben formar parte del comité directivo.
Sin embargo:
• No todos los CEO están de acuerdo con la posición del CCO en sus comités de dirección.
• La opinión varía cuando se trata de decidir si el responsable de comunicación puede influir
en las decisiones que no están relacionadas con su departamento (estrategia, nuevos
mercados, nuevos productos, etc.)
16

17. Visión del CEO sobre el CCO
Van der Jagt (2005), Senior Business Executives See Communication and Reputation as a Crucial Part of Their Leadership Role
Van der Jagt (2005) fue uno de los primeros en dar a conocer las expectativas que los CEO tienen de sus
CCO, señalando cuatro tipos de expectativas sobre el papel ideal que el CCO debería desempeñar dentro
de sus organizaciones:
Defensivo
Ofensivo
Estratégico
“Nuestro futuro depende en gran medida de la protección de
nuestra reputación y de las licencias para operar. Por esta
razón necesitamos una función encargada de la gestión de
riesgos, las crisis y la relación con los stakeholders.”
“Se trata de nuestra capacidad para
diferenciarnos: nuestra competitividad y
liderazgo, así como el orgullo de pertenencia y el
enfoque profesional de marca y reputación.”
Operativo
“Es fácil dañar la reputación de la compañía y por eso la
tratamos con mucho cuidado. Con los pies en la tierra, siendo
pragmáticos, sin errores ni exageraciones.”
“Nuestra imagen es importante para tener éxito
en el mercado. Por esta razón prestamos mucha
atención a la manera en la que presentamos la
compañía.”
Fuente: Van der Jagt, R. (2005), “Senior Business Executives See Communication and Reputation as a Crucial Part of Their Leadership Role” en Corporate
Reputation Review, Vol. 8 (3); pp. 179-186.
La mayoría de los CEO esperan que los CCO sean ofensivos y estratégicos. Sin embargo, la mayoría cree que
sus CCO no cuenta con esas cualidades y que sus cuentan CCO con un grado de profesionalismo inferior al
que les gustaría.
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18. Resultados de nuestra investigación
18

19. Modelo para el éxito del CCO
19
19

20. Modelo para el éxito del CCO
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21. Funciones que determinan el éxito de los CCO
El éxito de los CCO está determinado por cuatro factores
fundamentales
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22. Funciones que determinan el éxito de los CCO
El éxito de los CCO está determinado por cuatro factores
fundamentales
Gestión de de asuntos externos
Gestión de asuntos internos
> Gestionar los procesos internos de
cambio en la compañía.
> Mitigar conflictos con los grupos
internos que se enfrentan a la
compañía de una forma crítica y
severa.
> Lograr que el CEO goce de una
buena reputación.
> Lograr un alto nivel de
conocimiento/notoriedad de la compañía en la
opinión pública.
> Crear conocimiento/notoriedad dentro de la
categoría a la que quiere estar asociada la
organización.
> Incrementar el compromiso de los
empleados con la marca corporativa.
> Mitigar conflictos con los grupos externos
que se enfrentan a la empresa de una forma
crítica y severa.
> Conseguir establecer un alto grado de
aceptación positiva de la compañía por parte
de los stakeholders clave y la opinión pública.
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23. Modelo para el éxito del CCO
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23

24. 20 características que determinan el éxito de los CCO
Los CCO serán efectivos en el desempeño de sus funciones si consiguen dominar 20 características
que definen la función de los responsables de la comunicación corporativa:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Ser los “ojos” y “oídos” de la organización.
Dedicar tiempo a construir y mantener relaciones con los principales líderes de opinión.
Tener un buen nivel de comprensión del contexto político actual.
Dominar el lenguaje utilizado por los políticos y la administración pública.
Analizar y monitorizar los riesgos y oportunidades reputacionales.
Pasar buena parte del tiempo construyendo y manteniendo relaciones con los principales medios de comunicación.
Mantener una amplia red de contactos con los principales líderes de opinión del sector periodístico.
Conocer los entresijos del mundo de los medios de comunicación.
Hacer frente a las amenazas organizativas de forma diplomática.
Ser un estratega que conoce el negocio y su contexto.
Promover las funciones transversales para romper los silos de los diferentes departamentos de la organización (Marketing,
Recursos Humanos, Finanzas, etc.)
Ser asesor de confianza del CEO.
Velar por la reputación del CEO.
Asesorar continuamente al resto de directivos de la organización en la toma de decisiones estratégicas.
Emplear la mayor parte del tiempo en liderar proyectos ligados al cambio organizativo.
Conocer bien el negocio y el sector en el que está inmerso la organización.
Centrarse principalmente en los procesos de cambio interno.
Dedicar la mayor parte del tiempo a mejorar las relaciones con los stakeholders internos y externos.
Velar para que la organización cumpla e integre los valores corporativos en todos sus comportamientos y áreas de
actuación.
Utilizar datos e indicadores para determinar las estrategias y acciones de comunicación.
24
24

25. Modelo para el éxito del CCO
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26. Coalición Interna Dominante
Frecuencia de las interacciones más relevantes
•
Los CCO tienen que formar parte de la coalición dominante. Han de estar bien conectados con los
miembros del comité directivo y otros ejecutivos de la compañía, han de contribuir de manera
significativa proporcionando información relevante para la toma de decisiones estratégicas, además
deben crear un clima de entendimiento que les permita recibir información de estos mismos
directivos y de sus áreas de gestión.
•
Esto implica que el CCO debe centrarse en el CEO y el resto de miembros del comité de
dirección, sin olvidarse del resto de directivos de otras unidades de negocios.
•
Además, esto implica que el CCO necesita entender el negocio y el sector en el que está
inmerso, para que consecuentemente pueda llevar a cabo un plan específico de comunicación
que de apoyo al modelo de negocio de la compañía.
•
Consecuentemente, solo si los directores de las diferentes unidades de negocio de la
organización ven el valor añadido que supone la gestión de los intangibles y su contribución al
negocio facilitarán a los CCO información relevante sobre sus áreas de responsabilidad.
26

27. Modelo para el éxito del CCO
27
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28. Coalición Externa Dominante
Frecuencia y tipo de relación
• Los CCO han de ser capaces de crear vínculos con los distintos stakeholders.
Han de conocer y entender cuáles son los grupos más importantes para la
organización y saber comunicar de manera efectiva tanto con aquellos
stakeholders considerados neutros, como con los grupos más contrarios a la
organización y aquellos que manifiestan abiertamente su apoyo a la compañía.
• Esto también implica que el CCO ha de ser capaz de informar a los stakeholders
internos sobre aquellos temas más importantes para la compañía que se
desprenden de las interacciones con los stakeholders externos.
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29. Modelo para el éxito del CCO
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29

30. Aptitudes personales de los CCO
Habilidades y competencias
• La actividad de los CCO será más efectiva si estos cuentan con una combinación
acertada de aptitudes para la comunicación, el negocio, el liderazgo, la
integración de los distintos stakeholders en la estrategia, el apoyo a las
ventas, así como capacidades para saber leer el contexto social.
• Esto supone que para que un CCO tenga realmente éxito en el desempeño de su
función tendrá que contar con las aptitudes adecuadas adquiridas por su
experiencia y formación.
30

31. Modelo para el éxito del CCO
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32. CCO de 1 a 4 estrellas
El éxito consiste en tener el perfil idóneo para la complejidad de la
Organización y del Sector de Actividad
Características:
Características:
Características:
•
•
Características:
• Mejorar las relaciones con
los stakeholders internos y
externos.
• Velar para que la
organización cumpla e
integre los valores
corporativos en todos sus
comportamientos y áreas de
actuación.
• Utilizar datos e indicadores
para determinar las
estrategias y acciones de
comunicación.
Aptitudes
• Comunicación.
• Negocio.
• Liderazgo.
•
•
•
•
•
•
Ser los “ojos” y “oídos” de la
organización.
Construir y mantener relaciones con
los principales líderes de opinión.
Tener un buen nivel de comprensión
del contexto político actual.
Dominar el lenguaje utilizado por los
políticos y los funcionarios públicos.
Analizar y monitorizar los riesgos y
oportunidades reputacionales.
Construir y mantener relaciones con
los principales medios de
comunicación.
Mantener una amplia red de contactos
con los principales líderes de opinión
del sector periodístico.
Conocer los entresijos de los medios de
comunicación.
Aptitudes
• Comunicación.
• Saber leer el contexto social.
• Integración de stakeholders.
• Emplear la mayor parte
del tiempo a liderar
proyectos ligados al
cambio organizativo.
• Conocer bien negocio y
el sector en el que está
inmersa la organización.
• Centrarse
principalmente en los
procesos de cambio
interno.
Aptitudes
• Liderazgo.
• Saber leer el contexto
social.
• Integración de
stakeholders.
• Apoyo a ventas.
• Negocio.
• Hacer frente a las amenazas
organizativas de forma
diplomática.
• Ser un estratega que conoce el
negocio y su contexto.
• Promover las funciones
transversales para romper los
silos de los diferentes
departamentos de la
organización.
• Ser asesor de confianza del
CEO.
• Velar por la reputación del
CEO.
• Asesorar al resto del Comité
de Dirección en la toma de
decisiones estratégicas.
Aptitudes
• Comunicación.
• Negocio.
• Liderazgo.
• Saber leer el contexto social.
• Integración de stakeholders.
• Apoyo a ventas.

33. Conclusiones
• Las funciones de los CCO han evolucionado mucho en las últimas décadas, han pasado a
convertirse en estrategas encargados vertebrar la identidad y fortalecer la legitimidad de la
organización.
• El éxito del desempeño de la función viene determinado por cuatro atributos clave: 1) fomentar
la relación entre los stakeholders clave, 2) llevar a cabo acciones de comunicación efectivas, 3)
alinear a los empleados con la estrategia de la compañía y 4) dar asesoramiento de confianza al
CEO.
• Los CCO se convertirán en profesionales fundamentales para sus organizaciones si llegan a formar
parte de la coalición externa e interna dominante y además cuentan con unas cualidades
específicas para el desempeño de esta función.
• La excelencia de los CCO puede dividirse en cuatro categorías jerárquicas, que van desde el CCO
de una estrella al CCO de cuatro estrellas. Cada nivel o categoría se caracteriza por unas
habilidades, responsabilidades y cargos específicos que se adecuan a la complejidad de la
organización o sector en el que desempeñan su función.
33

34. … Unas palabras antes de acabar sobre
lo que podemos hacer desde Corporate
Excellence para ayudarles
34

35. The Global
Chief Communications
Officer CCO Excecutive Course

36. The Global CCO
The Global Chief Communications Officer
Módulo 1
Módulo 2
Liderazgo
Comunicación
Módulo 3
Geopolítica

37. 20 Características que determinan el éxito de los CCO
• Centrarse principalmente en los procesos de
cambio interno.
• Liderar proyectos ligados al cambio
organizativo.
• Promover las funciones transversales para
romper los silos de los diferentes
departamentos de la organización
(Marketing, Recursos Humanos, Finanzas, etc.)
• Conocer bien el negocio y el sector en el que
está inmerso la organización.
• Hacer frente a las amenazas organizativas de
forma diplomática.
• Asesorar continuamente al resto de
directivos de la organización en la toma de
decisiones estratégicas.
• Utilizar datos e indicadores para determinar
las estrategias y acciones de comunicación.
• Velar para que la organización cumpla e integre los valores corporativos en todos sus
comportamientos y áreas de actuación.
• Mantener una amplia red de contactos con los principales líderes de opinión del sector
periodístico.
• Conocer los entresijos del mundo de los medios de comunicación.
• Mantener una amplia red de contactos con los principales líderes de opinión del sector
periodístico.
• Construir y mantener relaciones con los principales medios de comunicación.
• Ser los “ojos” y “oídos” de la organización.
• Ser un estratega que conoce el negocio y su
contexto.
• Construir y mantener relaciones con los
principales líderes de opinión.
• Dominar el lenguaje utilizado por los políticos
y la administración pública.
• Tener un buen nivel de comprensión del
contexto político actual.
• Analizar y monitorizar los riesgos y
oportunidades reputacionales.
• Ser asesor de confianza del CEO.
• Velar por la reputación del CEO.

38. Agenda The Global CCO
The Global Chief Communications Officer
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Bienvenida de los Directores Académicos.
Gestión excelente en organizaciones nacionales.
Gestión excelente en organizaciones internacionales.
Liderazgo.
El CCO: constructor y gestor de relaciones.
Entendimiento de la lógica y funcionamiento del sector público.
Análisis y métricas.
Ética y Responsabilidad Corporativa.
Nuevos desarrollos en Comunicación Corporativa.
Proyecto Solidario.
•
•
•
•
Estrategias de Comunicación, reputación corporativa y riesgos reputacionales.
Innovación en Comunicación y Marca.
Gestión estratégica de los medios sociales.
Nuevas relaciones entre medios y organizaciones.
•
•
•
•
•
Relación empresa-gobierno: política económica.
Empresa-gobierno: relaciones no financieras.
Geopolítica y asuntos globales.
Lobby.
El Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial: principales instituciones de los
acuerdos Bretton Wood.
• Organizaciones empresariales clave.

40. Facilitamos encuentros Profesionales y Académicos
Encuentros entre profesionales de empresas globales del mismo
sector o áreas de gestión y también con el mundo académico
40

41. Compartimos Conocimiento
Documentos elaborados por Corporate Excellence en español e
inglés sobre la gestión de la
reputación, marca, comunicación, asuntos públicos y métricas desde
una perspectiva de la gestión de la innovación.
41

42. Compartimos Conocimiento
Biblioteca Corporate Excellence
Colección de las obras más relevantes sobre la gestión de la
reputación corporativa.
42

43. Compartimos Conocimiento
Centro de Conocimiento Online
43

44. Compartimos Conocimiento
App Corporate Excellence
Acceso a los documentos de CE a través de dispositivos móviles.
44

45. Compartimos Conocimiento: Estudio Completo
Estudio Completo disponible
para los asistentes al Foro Anual
de Investigación en
Comunicación
http://bit.ly/El-CCO-del-futuro
45

46. Gracias
@CE4reputation
www.corporateexcellence.org
info@corporateexcellence.org