• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Marketing Strategie en Concurrentiebeleid deel 2
 

Marketing Strategie en Concurrentiebeleid deel 2

on

  • 1,008 views

Succes

Succes

AatjeManon

Statistics

Views

Total Views
1,008
Views on SlideShare
992
Embed Views
16

Actions

Likes
0
Downloads
18
Comments
0

2 Embeds 16

http://www.linkedin.com 15
https://www.linkedin.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Marketing Strategie en Concurrentiebeleid deel 2 Marketing Strategie en Concurrentiebeleid deel 2 Presentation Transcript

    • Packaging - Confirmation
      • Physical Environment
    • Basis
      • verpakking in functie van de andere P’s
      • uitwerken van een verpakkingsconcept (formuleren wat de verpakking voor het product betekent of doet)
      • evalueren van een verpakkingsontwerp (zie bijlage)
      • controle: je klanten bespieden
    •  
    • Product <-> Dienst
      • 5 zintuigen blijven bespelen => tasbaar maken
      • dienstenmix
    • Aanbod: 5 categorieën
      • 1. zuiver tastbaar artikel (zeep, tandpasta of zout zonder enige begeleidende dienst)
      • 2. tastbaar artikel begeleid door een of meerdere diensten (auto, pc met onderhoud of reparatie of extra training)
      • 3. hybride aanbod van gelijke delen goederen en diensten (restaurant met zowel eten als service, Hema biedt producten aan maar ook verzekeringen zoals reis, rechtsbijstand, ...)
    • Aanbod: 5 categorieën
      • 4. dienst met ondersteunende goederen (BrusselsAirlines kopen van dienst, ‘vervoer’, met een aantal tastbare producten zoals eten, drinken, tijdschrift, ...)
      • 5. zuivere dienst (kapper, babysitten, financiële dienstverlening)
    • Kenmerken van de Dienst
      • ontastbaarheid
      • onscheidbaarheid
      • heterogeniteit (variabiliteit)
      • vergankelijkheid
      • ontbreken van eigendom
    • Service-Profit-Chain -> winstketen
      • 1. interne kwaliteit van de dienstverlening
      • 2. tevreden en productieve dienstverlenende werknemers
      • 3. grote waarde van de dienst
      • 4. tevreden en trouwe klanten
      • 5. gezonde winst en groei (betere pretatie)
    • KwaliteitsKloven
        • Service-Gap Framework
    • KwaliteitsKloven
        • 1. verwachting klant en managementperceptie (aanbieders mobiele telefonie geven klanten geavanceerde technilogie. Klant wil lage prijs en eenvoud)
        • 2. managementperceptie en specificatie van dienstverlening (snelle service in restaurant waar klant alerte ober wil=> slechte vertaling van snelheid naar wensen van de klant)
    • KwaliteitsKloven
        • 3. specificatie dienstkwaliteit en levering dienst (personeel dat niet voldoende getraind is om de dienst te leveren)
        • 4. verlening dienst en externe communicatie (hotelbrochure biedt spectrum diensten en prachtige kamers -> bij aankomst kamers maar gewoon en sober, fitnessruimte gesloten voor onderhoud)
    • KwaliteitsKloven
        • 5. perceptie van service en te verwachten service (verkoper is hulpvaardig en volgt klant om te helpen met passen kleding -> klant wil rust om zelf te beslissen)
    • 10 bepalende Factoren
      • Toegankelijkheid, geloofwaardigheid, begrip voor de klant, betrouwbaarheid, veiligheid en geborgenheid, bekwaamheid, communicatie, beleefdheid, responsiviteit, tastbare zaken
    • Concurrenten
      • Analyse & Strategie
    • Context en uitdagingen
    • Context en uitdagingen
      • Het « open » bloeien van de markt en de « ontregeling » brengen nieuwe internationale concurrenten met zich mee
      • Deze nieuwe concurrentie-constellatie dient gepositioneerd te worden op markten die alsmaar groter en « ruimer » worden.
    • Context en gevolgen
      • Om in staat te zijn deze « ruime » markten doeltreffend te beheersen & beheren gaan grote ondernemingen naar concentraties in de meeste sectoren.
      • Deze concentraties hebben een kostenverlagend effect.
    • Context en gevolgen
      • Dezelfde « concentratie » werd doorgevoerd
      • bij onze klanten en onze leveranciers. Onze
      • negociatie-ruimte wordt dus zwakker
        • bij de aankoop
        • bij de verkoop
    • Context en gevolgen Intro Groei Maturiteit Afzwakking Verkopen Winsten $ tijd De meeste producten en diensten mikken op volgroeide markten
      • De levenscycli worden dramatisch korter
      Context en gevolgen Intro Groei Maturiteit Afzwakking Verkopen Winsten $ tijd
    • Context en gevolgen
      • Deze elementen hebben een hyper- concurrentieel klimaat tot gevolg
      • èn een ver doorgedreven segmentering
      • Vandaar de absolute noodzaak om de noden van uw klanten te kennen en te begrijpen en uw positionering zo optimaal mogelijk te maken.
    • Externe & Interne Analyse
      • Situering
    •  
    • De antwoorden
      • Externe analyse
        • Kennis en begrip van de vraag (marktstudie)
        • Kennis en begrip van de concurrentie
      • Interne analyse
        • Universele factoren
        • Key-Factors (sleutelfactoren) van het succes
    • Wat moet men over zijn markt « weten » ? (externe analyse)
      • Kwalitatieve basis-gegevens :
        • Noden en verwachtingen
        • Aankoopgedrag/ hoe wordt de aankoop-beslissing genomen ?
        • Consumptie-gedrag
        • Factoren die de keuze bepalen
        • Segmentering - Hypothesen
        • Ontdekken van de sleutelfactoren van het sukses
    • Interne analyse
      • Algemene factoren
        • PDM
        • Notoriëteit/imago
        • Kostenstructuur
        • Marketing
      • Specifieke criteria
        • In functie van de Key-Success-Factors
    • Analyses
    • Concurrentie
      • Analyse Strategie & Sterktes & Zwaktes
    • Vragenstructuur Analyse
      • 1. Wie zijn de concurrenten?
      • 2. Evalueren van de concurrenten?
    • Competitie Begrijpen
      • Inzicht verwerven
      • Why are succesful businesses succesful and unsuccesful businesses unsuccessful?
      • What are the key costumer motivations?
      • What are the large cost components?
      • What are the industryu mobility barriers?
      • Wich components of the value chain can create competitive advantage?
      Cost structure Image and Positioning Objectives and Commitment Current + Past Strategies Size, Growth, And Profitability Strangths and Weaknesses Exit Barriers Organisation and culture COMPE-TITOR ACTIONS
      • Swot-analyse
      • Value Chain
      Supplier Value Manufacturer value Wholesaler value Customer value Retailer value
    • Competitive Strength Grid
      • Om een overzicht te hebben van wat de sterktes zijn van je concurrenten:
    • Analyse Sector
      • 5 Krachten Van Porter
    • 5 Krachten van Porter
      • 1979: artikel in Harvard Business Review “How Competitive Forces Shape Strategy”
      • jonge econoom en geassocieerde professor -> Michael E. Porter
      • zijn eerste HBR => een revolutie in strategische veld
      • Januari 2008 opnieuw artikel HBR
    • 5 Krachten van Porter
      • taak strategist: begrijpen en omgaan met competitie
      • fout: competitie te eng bepalen -> directe competitie
      • ook: klanten, leverancier, potentiële nieuwe competitie en substitutie-producten
    • 5 Krachten van Porter
      • => deze 5 krachten bepalen de structuur van je industrie en de vorm van de natuur van de competitieve interactie binnen een sector
      • de sterkste kracht (driver) van deze 5 bepaalt de winstgevendheid van de sector
    • Threat Of Entry
      • nieuwe concurrenten: nieuwe capaciteit en wil om marktaandeel te veroveren en zet de prijzen, de kosten en de investeringhoogte om te concurreren onder druk
      • vooral indien nieuwe concurrenten komen vanuit diversificatie vanuit andere markten => reeds bestaande capaciteit als hefboom gebruiken
      • vb: Apple in muziekindustrie, Microsoft in internet browsers
    • Threat Of Entry
      • gevolg: deksel op de potentiële winstgevendheid
      • bedreiging afhankelijk van de hoogte van de toegangsbarriëre en van de reactie van de bestaande concurrenten
    • Toegangsbarriëre
      • 1. Schaal-economie van de toeleverings-zijde
      • 2. Schaalvoordelen van de vraag-zijde
      • 3. Substitutiekosten voor de klanten
      • 4. Kapitaalsvereisten
      • 5. Voordelen van bestaande concurrenten onafhankelijk van hun grootte
    • Toegangsbarriëre
      • 6. Ongelijke toegang tot de distributiekanalen
      • 7. Restrictieve overheidspolitiek
      • => toegangsbarriëres beoordelen in het licht van de mogelijkheden van potentiële nieuwe toetreders
    • Verwachte Terugtrekkingen
      • beïnvloeden het gedrag van nieuwelingen
      • -> indien bestaande sectorgenoten hard en reigoureus optraden bij vorige nieuwkomers
      • -> indien bestaande sectorgenoten beschikken over substanciële bronnen om zich te verdedigen
      • ->indien bestaande sectorgenoten hoogstwaarschijnlijk hun prijzen laten zakken
    • Verwachte Terugtrekkingen
      • beïnvloeden het gedrag van nieuwelingen
      • -> indiende sector groei traag is zodat nieuwkomers dadelijk volume dienen te nemen van de incubanten om te overleven
    • Power Of Suppliers
      • Krachtige leveranciers kunnen de winstgevendheid van een sector als een citroen uitpersen
    • Kenmerken Kracht Toeleveranciers:
      • 1. indien meer geconcentreerd dan de sector die ze bevoorraden
      • 2. indien de toeleveranciers niet sterk afhankelijk zijn van de sector voor hun inkomsten
      • 3. indien de sector-deelnemers sterke substitutiekosten dienen te ondergaan bij verandering van toeleverancier
    • Kenmerken Kracht Toeleveranciers:
      • 4. indien toeleveranciers producten aanbieden die gedifferentieerd zijn
      • 5. indien er geen substitutieproducten voor handen zijn voor wat de toeleveranciergroep levert
      • 6. indien de toeleveringsgroep een aanzienlijke bedreiging kan vormen om vooruit te integreren in de sector
    • Power Of Buyers
      • kopers zijn krachtig indien zij bij de onderhandelingen relatieve hefboomwerking hebben ten opzichte van de sectorparticipanten
    • Power Of Buyers: Voorwaarden
      • 1. weinig kopers die relatief grote volumes afnemen in verhouding tot de grootte van een enkele verkoop
      • 2. de producten in de industrie zijn standaard en ongedifferentieerd
      • 3. kopers hebben weinig kosten om te switchen tussen de kopers
      • 4. de klanten kunnen geloofwaardig de integriteit van de sector bedreigen door zelf deel te nemen
    • Prijsgevoeligheid van de klanten
      • 1. het product dat gekocht wordt van de sector vertegenwoordigd een significante fractie van de kostenstructuur van de koper
      • 2. de kopers als groep hebben een lage winstmarge, hebben geldnood of staan onder sterke druk om hun aankoopkosten te drukken
      • 3. de kwaliteit van het product van de koper is bijna niet beïnvloed door het product van de sector
    • Prijsgevoeligheid van de klanten
      • 4. het product van de sector heeft weinig effect op de andere kostenstructuur van de kopers
      • voor intermediaire klanten is het belangrijk te noteren dat zij gelijkaardige analyses kunnen maken met dit supplementair verschil: zij winnen significante onderhandelingskracht als zij de koopkracht van hun klanten naar beneden toe kunnen beïnvloeden
    • Threat Of Substitutes
      • een substituut vervult dezelfde of een gelijkaardige functie als het product van de sector op een andere wijze
      • => zijn altijd aanwezig maar worden gemakkelijk gemist omdat ze zeer verschillend kunnen zijn van het product in de sector
    • Grote Bedreiging indien:
      • 1. als het een aantrekkelijke prijs-kwaliteit uitwisseling voorstelt
      • 2. als de kost voor de koper om te switchen laag is
    • Rivalry Among Existing Competitors
      • afhankelijk van de intensiteit en de basis waarop ze concurreren
    • Intensiteit is Groot als:
      • 1. numeriek veel competitie of allemaal ongeveer evengroot en krachtig
      • 2. de industrie groeit traag
      • 3. de barrière voor uittreden is hoog
      • 4. vele concurrenten aspireren een leiderspositie
      • 5. competitie in niet in staat om de signalen van elkaar te lezen
    • Dimensions -> Alleen Prijs
      • 1. producten zijn bijna identiek
      • 2. vaste kosten zijn hoog en de marge is miniem
      • 3. grote capaciteit is nodig om efficiënt te zijn
      • 4. het product is vergankelijk
    • Dimensions -> Prijs + Andere
      • productkenmerken, niveau van dienstverlening, brand imago, tijd tot levering
      • => tracht op andere dimensies te concurreren
      • anders: zero-sum competition
    • Factoren, Geen Krachten
      • 1. groeiratio van de industrie
      • 2. technologie en vernieuwing
      • 3. overheid
      • 4. complementaire producten en diensten
    • Besluit
      • ieder bedrijf dient al te weten wat de gemiddelde winstmarge van zijn industrie is en hoe dit verandert doorheen de tijd
      • de 5 krachten onderkennen WAAROM de gemiddelde industriële winstmarge is wat ze is => leggen de drivers en de baseline bloot
    •  
    • Profitability of Selected U.S. Industries
    • Doel
      • 1. Positioneren van je bedrijf
      • 2. Uitbuiten van de industriële veranderingen
      • 3. Vormgeven van de industriële structuren
      • 4. Definiëren van de industrie
    •  
    • Omzetten in een Strategie
    • Omgaan met onzekerheden
      • voorbeeld: omgevingsanalyses
      • dimensies: technologisch, overheid, economisch, cultuur, demografisch, algemene externe analytische vragen, scenario’s
      • impact opvolgen
      Identify Scenarios Relate Scenarios to Existing or Proposed Strategies Estimate Scenario Probabilities
    • Monitor and analyse Monitor Analyse in-depth; develop strategy Monitor and analyse; contingent strategies considered High Low Low High Impact Immediacy
    • Alternatieve Strategieën
      • Verworven kennis omzetten
    • Voordeel Creëren
      • Visie vs Opportuniteit
      • Visie is the art of seeing things invisible (Jonathan Swift)
    • SCA
      • Sustainable Competitive Advantage: een element of elementen van je bedrijfstrategie die een belangrijk voordeel opleveren, zowel nu als in de toekomst
      • voorbeeld: de manier van concurreren (product strategie, positionering, productie, distributie), basis van competitie (activa en competenties, wat je aanbiedt, waar je concurreert (product-markt selectie, selectie van concurrenten)
    • voorbeeld
      • mogelijke keuzes
      • Hoe een keuze maken
      Value Customer Intimacy Brand Familiarity Corporate Social Responsibility Product Line Breadth Product Design Product Attribute quality Focus Strategic Options Innovation Being Global
    •  
    • Strategie
      • strategische visie: lange-termijn perspectief => focus op elementen die succesvol zijn over een langere periode
      • strategisch opportunisme: het impliciete geloof dat om morgen de juiste strategie toe te passen je het vandaag juist dient te hebben
    • Kenmerken
      • visie: kijkt vooruit, belang van trends, omgevingsanalyse met toekomstscenario’s, informatiesystemen die vooruit kijken, oriëntatie op toewijding, opbouwen van activa en vertikale integratie, leiderschap is charismatisch en visionair, structuur is centralistisch en top-down, mensen zijn het centrum, economische schaalvoordelen, sturen van sterke signalen naar de competitie
    • Kenmerken
      • opportuun: perspectief op nu, strategie gericht op huidige kansen en bedreigingen, omgevingsanalyse zijn veranderingssensoren, on-line informatiesysteem, oriëntatie op flexibiliteit, aanpassingsvermogen en snelle respons, leiderschap is tactisch en actiegericht, structuur is decentraal en vloeit, mensen zijn entrepreneurs, scope economie, signalen door onverwachte bewegingen
    • Strategische Visie Route
      • keuze tss visie en opportunisme
      Strategic Drift Strategic Opportunism Strategic Stubbornness Strategic vision Strategic Risk Strategic Approach Focus on present Focus on future
    • Strategische Opties
      • Kwaliteit & Branding
    • Strategische Uitdagingen
      • Is er een echte customer value proposition?
      • Is er een waarneembaar cvp?
      • Is er een strategische relevantie voor de klanten?
      • Is de strategie houdbaar?
      • Is de strategie geschikt en uitvoerbaar?
    • Kwaliteit
      • belangrijke elementen: performancie, conformiteit naar specificaties, specifieke kenmerken, ondersteuning klanten, kwaliteit van de processen, esthetisch design
      • waargenomen kwaliteit en financiële prestatie
      • TQM
    • Kwaliteit
      • Signalen van kwaliteit: prestatie, duurzaamheid, betrouwbaarheid, dienstbaarheid
      • => meeste dimensies bijna niet te evalueren
      • oplossing van consumenten: vinden van attributen die indirecte kwaliteit veronderstellen
    • Branding
      • belangrijke elementen: brand-gevoeligheid, waargenomen kwaliteit, brand-associaties, brand-loyaliteit
      • Branding en financiële prestatie
    • Branding
      • bouwen en onderhouden van een sterk merk: leveren van voordelen die klanten echt willen, relevant blijven, prijszetting op waargenomen klantwaarde, juiste positionering, consistent, zinvolle portefeulle en hiërarchie, coördinatie volledig repertoire marketing vanuit merk om toegevoegde waarde te bouwen, managers weten wat brand voor klanten wil zeggen, voldoende financiële ondersteuning over een lange periode, monitor installeren
    • Strategic Position Drive and Guide Strategic Initiatives Drive the Communication Programme Express the Values and Culture of the Organisation The Face of The Business Strategy Differentiate From Competitors Resonate With Customers
    • Strategische Opties
      • Waarde,Focus, Innovatie & KlantenRelatie
    • Waarde
      • voorwaarden: kostenvoordeel, kwaliteitperceptie dient voldoende hoog te blijven om het offer aanvaardbaar te houden, creatie van een interne kostencultuur
      • Kostenvoordeel creëren of vermijden van een kostennadeel te doen ontstaan: geen franjes, efficiënte exploitatie, schaalvoordelen, ervaringscurve
    • Waarde
      • waargenomen waarde = werkelijke waarde die inhoud dient te hebben
      • lage kosten door KPI’s, beloningen, systematische aanpak en structuren, top management waarden, een een cultuur op alle fronten waar kostenreductie wordt benadrukt
    • Focus
      • voorwaarden: concentreren van bronnen en energie,concurreren met beperkte bronnen, ondersteunen van strategische positie
    • Innovatie
      • voorwaarden: waardevoorstel, first-movers voordeel (onderzoek naar vroege markt leiderschap)
    • Klanten-Relatie
      • voorwaarden: CRM
      • 5 stadia: identificeren van klanten en creëren van een database, klanten segmenteren, interactie met klanten en relatieopbouw (klantendienst, personaliseren, gemeenschapsgevoel creëren, loyaliteitsprogramma’s), instellen van metrics (LTCV, customer share)
    • Klanten-Relatie
      • problemen: CRM gebruiken alvorens een klantenstrategie te ontwikkelen, CRM-technologie installeren alvorens een klanten-georiënteerde organisatie te creëren, er vanuit gaan dat CRM-technologie beter is, klanten stalken niet bepamperen
    • Besluit: Strategische Positie
      • strategisch: reflecteert in een lang-termijn voordeel halen uit de geleverde inspanningen
      • aangezicht van de bedrijfsstrategie: controle uitgevoerd door de firma zelf
      • in relatie met de competitie en de markt: niet in een vacuum
      • logisch en/of emotioneel in resonantie met klanten en relevant tot markt
    • Voorstel Visnawath & Mark
      • winstgevendheid categorie vs relatief marktaandeel
      Relatief marktaandeel Winstgevendheid van de categorie Het peleton RoS tussen 15 en 20% De bezemwagen RoS minder dan 5 % De kopgroep RoS hoger dan 20% De achtervolgers RoS* tussen 15 en 20 %
    • 1. Kopgroep
      • veel winst + groot marktaandeel
      • => innoveren, slim prijzen (zodat je marges in stand houdt) en de toetredingsdrempels verhogen
    • 2. Achtervolgers
      • veel winst + klein marktaandeel
      • => marktaandeel vergroten door innovatie, prijsstelling net onder de marktleider
    • 3. Peloton
      • weinig winst + groot marktaandeel
      • => blijven werken aan kostenreductie
    • 4. Bezemwagen
      • weinig winst + klein marktaandeel
      • => ‘pompen of verzuipen’: alle elementen elimineren die geen waarde toevoegen of de stekker eruit trekken
    • Voorstel Kotler
      • concurrentiegedrag afhankelijk van de rol van het bedrijf op de deelmarkt:
      • marktleider: bedrijf met grootste marktaandeel
      • uitdager: bedrijf net onder de top dat hard vecht om zijn marktaandeel te vergroten
    • Voorstel Kotler
      • marktvolgers: bedrijf net onder de top dat zijn marktaandeel wil behouden
      • nichebedrijven: bedrijf dat een klein segment bedient waar de anderen (nog) geen interesse in hebben
    • Marktleider-strategieën
      • totale markt uitbreiden: nieuwe gebruikers, nieuwe toepassingen, intensiever gebruik
      • marktaandeel uitbreiden: klanten werven, concurrenten opkopen, loyaliteit verwerven
      • productiviteit verhogen: kosten verlagen, productmix veranderen, waarde toevoegen
    • Marktleider-strategieën
      • marktaandeel verdedingen: verdedigen van positie, verdedigen vna flanken, preventieve verdediging, tegenaanval als verdediging, mobiele verdediging, verdediging door samentrekking
    • Strategieën Uitdagers
      • aanvallen: frontale aanval (frontal attack), aanval in de flank (flanking attack), omsingelingsaanval (encirclement attact), omtrekkende beweging (bypass attack), guerrilla-aanval (guerilla attack)
    • Volgers-Strategieën
      • copiëren van marktleider, voordeel trachten te brengen in de doelmarkt (locatie, service, financiering)
      • cloning - imitator - adaptor
      • let op: volger is het eerste doel van een aanval door de uitdager
    • Niche-Strategieën
      • goede kennis van behoefte van doelgroep => betere bediening
      • internationaliseren: met hulp van buitenaf, vormen van groepen
      • riskant: kan opdrogen of aangevallen worden
      • => meervoudige nichemarketing
    • Reflectie
      • Omtrent mijn marketingplan
      Genegeerde behoeften Genegeerde behoeften Genegeerde klanten Genegeerde klanten Genegeerde situaties of kopers Genegeerde situaties of kopers Genegeerde kansen Genegeerde kansen
    • Veel Succes
      • Cevora
    • Bijlage