Vom Anforderungsprofil zum Auswahlverfahren                     Nur wer weiß, was er will,                   weiß auch was...
Das Einstellungsinterview:Drei einfache Feststellungen zum Einstieg…•   Das Einstellungsinterview ist diagnostisch besser ...
Vorgehensweisen zur Anforderungsanalyse(idealtypisch)Sammlung von Informationen über die Ausbildung und Stelle:•   Dokumen...
Pragmatisch „abgespeckte“ Anforderungsanalyse…                       „Möchte man lege artis vorgehen,                   so...
(Pragmatisches) Fazit AnforderungsanalyseMinimale Anforderungen:•   Sichtung von Tätigkeitsbeschreibungen•   Befragung sac...
Beispiele für „idealtypisch“-anforderungsanalytisch   ermittelte AnforderungsprofileBank-            Führungs-       Poliz...
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Weitere Funktionen des Einstellungsinterviews   •    Interviewer als Ratgeber:        Unterstützung des Bewerbers bei der ...
Strukturierungsgrade in Einstellungsinterviews                     eher unstrukturiert                eher strukturiert   ...
Probleme & Defizite unstrukturierter Auswahlgespräche   •    Fehlen anforderungsrelevanter Gesprächsinhalte   •    Geringe...
Positive Effekte der Strukturierung   •    Anforderungsbezug der Fragen kann besser sichergestellt werden   •    Fragen kö...
Bessere Prognosen durch strukturierte Interviews   (Studien)   Huffcutt & Arthur (1994) – Metaanalyse:   Je höher der Stru...
Beurteilung strukturierter vs. unstrukturierter InterviewsStrukturierte Interviews gelten als valider, aber weniger prakti...
Präferenz Art des Interviews   •    Strukturierte Interviews werden von Personalleuten favorisiert   •    Fachvorgesetzte ...
Komponenten des Multimodalen Interviews© 2012 U-Form:e                              15
Situative oder biografische Fragen?       Biografische Fragen                               Situative Fragen•      Vergang...
Situative Frage „Gewissenhaftigkeit“Sie haben in einer wichtigen Sache eine falsche Entscheidung getroffen, die das Untern...
Fragetechnik und Effekte – Best practise Beispiele•   Offene Fragen: - Was?                   - Wie?                   - W...
Fragetechnik und Effekte – Best practise Beispiele•   Suggestivfragen:      „Meinen Sie denn, dass Sie sich hier wohlfühle...
Fragetechnik und Effekte – Best practise Beispiele•   Kenntnisfragen:    Bieten sich besonders bei Befragungen durch Fachv...
Beliebte Schwächen    „Man muss die richtigen Fragen stellen“ –    „Man muss die Fragen richtig stellen“Schlecht:         ...
Best practice Beispiel:Ein fertiger Interviewleitfaden – Aber Vorsicht!•   Konfirmatorische Fragen: Unbewusst bevorzugt so...
Positives und negatives non-verbales Verhalten•   Blickkontakt, Lächeln, Kopfnicken (= Wertschätzung)•   Signale der Aufme...
ZUAMMENFASSUNG:Maßnahmen zur methodischen Verbesserungdes Interviews•   Anforderungsbezogene Gestaltung•   Beschränkung au...
Eigenschaften guter (Eignungs-)Diagnostiker           Fear (Personalauswahl)                  Allport (Diagnostik, allgeme...
Qualität der Interviewer: Weitere Einflussfaktoren                  Keine Studienbelege für die Überlegenheit älterer Inte...
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Vom Anforderungsprofil zum Auswahlverfahren

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Nur wer weiß, was er will,
weiß auch was er fragen muss.

Workshop IV mit Markus Unger und Martin Theinert

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Vom Anforderungsprofil zum Auswahlverfahren

  1. 1. Vom Anforderungsprofil zum Auswahlverfahren Nur wer weiß, was er will, weiß auch was er fragen muss.© 2012 U-Form:e 1
  2. 2. Das Einstellungsinterview:Drei einfache Feststellungen zum Einstieg…• Das Einstellungsinterview ist diagnostisch besser als sein Ruf• Es ist im Grunde ganz einfach: - Man muss die richtigen Fragen richtig stellen - Man muss die Antworten richtig interpretieren und bewerten• In der Praxis wird das diagnostische Potenzial meist nicht voll ausgeschöpft
  3. 3. Vorgehensweisen zur Anforderungsanalyse(idealtypisch)Sammlung von Informationen über die Ausbildung und Stelle:• Dokumentenanalyse: Ausbildungs(rahmen)pläne, Prüfungsanforderungen, Stellenbeschreibung, Arbeitsplatzbeschreibung, Erwartungen von Kunden• Experteninterview• Extremgruppenanalyse• Stellenspezifische Critical Incidents identifizieren• Faktorenanalyse• Bedeutsamkeitsstatistik / Gewichtung der Merkmale
  4. 4. Pragmatisch „abgespeckte“ Anforderungsanalyse… „Möchte man lege artis vorgehen, so ist das nicht von einem Interviewer im Vorfeld seiner Gespräche durch intuitives Erwägen der mutmaßlich relevanten Konstrukte zu erledigen. Andererseits ist jede Art von Anforderungsbezug besser als gar keine, weshalb dort, wo kein systematisches Verfahren der Anforderungsanalyse und ihrer Transformation in ein Diagnoseverfahren zur Anwendung kommt, zumindest eine Sichtung von Tätigkeitsbeschreibungen und die Befragung sachkundiger Personen unternommen werden sollte.“
  5. 5. (Pragmatisches) Fazit AnforderungsanalyseMinimale Anforderungen:• Sichtung von Tätigkeitsbeschreibungen• Befragung sachkundiger Personen• Nach Möglichkeit Critical Incidents identifizieren• Ergebnisse aufschreiben, erläutern, diskutieren – Advocatus diaboli einsetzenErgebnis der Analyse:• Reduktion auf erfolgsrelevante, spezifisch messbare Eigenschaften (ca. 5 - 6)• Generierung von (situativen) Fragen/Simulationen/Übungen• Grundlage für Interviewleitfaden
  6. 6. Beispiele für „idealtypisch“-anforderungsanalytisch ermittelte AnforderungsprofileBank- Führungs- Polizei- Gaststätten- Pastoral-auszubildender nachwuchs anwärter pächter referenten Kunden- Organisation Soziale Organisation Kognition & orientierung Erfolgs- Kompetenz Motivation Organisation Teamfähigkeit orientierung Belastbarkeit Selbst- Kommuni- Belastbarkeit Kooperation Leistungs- kontrolle kation/ Initiative Überzeugung motivation Service- Kooperation Qualitäts- Selbst- orientierung Motivation/ orientierung kontrolle Führung Belastbarkeit Selbst- Spiritualität/ ständigkeit Glauben
  7. 7. Funktionen des Einstellungsinterviews Organisation Bewerber Sich vorstellen, darstellen, einen guten Eindruck machen Kontakt aufbauen (Vertrauen, Sympathie)Qualifizierten Bewerber gewinnen Stellenangebot erzielenAngebot unterbreitenQualifikation, LeistungsprognoseAuswahl zwischen Bewerbern Entscheidung zw. potenziellen ArbeitgebernEindruck aus Bewerbungsunterlagen prüfen Selbstbeurteilung ermöglichen Information über Tätigkeit, Arbeitsplatz, Arbeitsanforderungen, UnternehmenSelbstselektion ermöglichen Arbeitsbedingungen abschätzenUnternehmenskultur vermitteln Stil des Unternehmens kennen lernenCommitment vorbereitenAls Mittel der Sozialisation nutzenInfo über Arbeitsmarkt gewinnen Eigenen Marktwert eruieren Absprachen treffen, Bedingungen aushandeln Selbstwertdienliche Funktionen für Interviewer und Bewerber Symbolische Bedeutung© 2012 U-Form:e 7
  8. 8. Weitere Funktionen des Einstellungsinterviews • Interviewer als Ratgeber: Unterstützung des Bewerbers bei der Berufs- und Organisationswahl; speziell Beratung und Trost für die abgelehnten Bewerber • Symbolische Funktion des Interviews: Vermittlung der Organisationskultur und –werte; Betonung der Selektivität der Mitgliedschaft; ritueller Charakter der Auswahl; Betonung des Persönlichen, Angstreduktion • Mittel der Sozialisation: Vermittlung von Einstellungen und Verhaltensweisen, die von den Organisationsmitgliedern erwartet werden; Schaffung einer Atmosphäre von Offenheit und Vertrauen, Begegnung mit künftigen Kollegen und anderen Organisationsmitgliedern.© 2012 U-Form:e 8
  9. 9. Strukturierungsgrade in Einstellungsinterviews eher unstrukturiert eher strukturiert unstrukturiert fokussiert strukturiert • vorgezeichnet • vorgeplant• ungeplant • gelenkt aber flexibel • Lenkung durch• nicht gelenkt • Hauptthemen formell Interviewer• „unkontrolliert“ bestimmt • standardisiert• formlos • Kommunikationsfluss • formell festgelegt• zweiseitiger entwickelt sich, um die • einseitiger Kommunikationsfluss Interviewziele zu Kommunikationsfluss• flexibel erreichen • unflexibel
  10. 10. Probleme & Defizite unstrukturierter Auswahlgespräche • Fehlen anforderungsrelevanter Gesprächsinhalte • Geringe Objektivität • Lückenhafte/suboptimale Informationsaufnahme und –speicherung • Fehlende oder mangelhafte Trennung von Informationssammlung und Bewertung • Stärkere Anfälligkeit für Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehler • Tendenz zu Globalurteilen/Überbewertung einzelner Eigenschaften • Überbewertung negativer Informationen • Unsicherheit hinsichtlich der Bewertung des Beobachteten • Suboptimale Art der Frageformulierung • Zu hoher Gesprächsanteil des Interviewers/ungenaues Zuhören • Stärkerer Einfluss variabler Bedingungen© 2012 U-Form:e 10
  11. 11. Positive Effekte der Strukturierung • Anforderungsbezug der Fragen kann besser sichergestellt werden • Fragen können systematisch evaluiert und verbessert werden • Selbstdarstellung hat einen geringeren Raum • Zu großen Redeanteilen der Interviewer wird vorgebeugt • Unterschiede zwischen verschiedenen Interviewern haben einen geringeren Einfluss • Korrekte Ursachenerklärungen für beobachtetes Verhalten werden durch Verhaltens- und Bewertungsanker zur Einstufung begünstigt • Vorschnellen Urteilen wird entgegengewirkt • Höhere Rechtssicherheit bei AGG-bezogenen Klagen© 2012 U-Form:e 11
  12. 12. Bessere Prognosen durch strukturierte Interviews (Studien) Huffcutt & Arthur (1994) – Metaanalyse: Je höher der Strukturierungsgrad, desto höher die Validität (r = .20 – r = .57) Marchese & Muchinsky (1993): Korrelation von r = .45 zwischen Strukturierung und Validität , die Dauer der Gespräche hatte hingegen keinen Einfluss auf die Aussagekraft Schuler & Moser (1995): Validität des MMI (teilstrukturierte Interviewvariante) und Ausbildungs- bzw. Berufserfolg: r = .30 - .50.© 2012 U-Form:e 12
  13. 13. Beurteilung strukturierter vs. unstrukturierter InterviewsStrukturierte Interviews gelten als valider, aber weniger praktikabel strukturiert unstrukturiert Validität 1,4 2,0Personalabteilung Praktikabilität 1,8 1,3 Akzeptanz 1,3 1,5 Validität 1,5 2,1Fachabteilung Praktikabilität 1,9 1,4 Akzeptanz 1,5 1,5
  14. 14. Präferenz Art des Interviews • Strukturierte Interviews werden von Personalleuten favorisiert • Fachvorgesetzte führen hingegen häufiger unstrukturierte Interviews durch. • Beide sind sich aber einig in der Einschätzung, dass freie Interviews eine höhere Praktikabilität aufweisen und strukturierte Interviews valider/aussagekräftiger sind • Kleine und mittlere Unternehmen setzen generell weniger auf „professionalisierte Verfahren“ als große Unternehmen© 2012 U-Form:e 14
  15. 15. Komponenten des Multimodalen Interviews© 2012 U-Form:e 15
  16. 16. Situative oder biografische Fragen? Biografische Fragen Situative Fragen• Vergangenheitsbezogen • Zukunftsbezogen• Für Azubis nur eingeschränkt • Gut für Azubis geeignet geeignet (Ziele, „Wohlfühlfaktor“, Infos)• Typisches Verhalten • Maximales Verhalten • Korreliert mit Intelligenztests• Korreliert mit allgemeiner und OCB („Erwachsen Sein“) Arbeitsleistung • Transformation der CI-Situationen• Geeignet zur Erfassung von möglich Temperamentsmerkmalen • Wird von Bewerbern geschätzt -• Im Allgemeinen informiert Bewerber über (inkrementell) valider Anforderungen und mögliche Schwierigkeiten Fazit: In Einstellungsinterviews mit Azubis beide Fragetpyen berücksichtigen! © 2012 U-Form:e 16
  17. 17. Situative Frage „Gewissenhaftigkeit“Sie haben in einer wichtigen Sache eine falsche Entscheidung getroffen, die das Unternehmen Geldkosten wird. Sie befürchten, dass Ihr Ausbilder sehr verärgert sein wird, wenn er davon erfährt. Wastun Sie?0 Punkte: Vielleicht gelingt es mir, die Sache bald wieder in Ordnung zu bringen, sodass er davon gar nichts erfahren muss.1 Punkt: --2 Punkte: Ich informiere trotzdem meinen Ausbilder. Ich bemühe mich, ihm verständlich zu machen, wie es dazu kommen konnte.3 Punkte: --4 Punkte: Ich informiere ihn trotzdem unverzüglich und erkläre ohne Umschweife, was passiert ist. Dann mache ich ihm Vorschläge, was getan werden kann – vor allem, was ich tun möchte-, um den Schaden gering zu halten.
  18. 18. Fragetechnik und Effekte – Best practise Beispiele• Offene Fragen: - Was? - Wie? - Welche? - Womit? - Wodurch? - Warum/Wozu?• Geschlossene Fragen: Bewusste Beschränkung auf kürzestmögliche Antwort. Der gute Redner durchbricht die vorgegebene Eindrängung oder übernimmt gar die Lenkung des Gesprächs.• Mehrfachfragen: Aneinanderketten von vielen Fragen um zu diagnostizieren, ob der Bewerber in der Lage ist, umfangreichere Information in seinem Arbeitsgedächtnis zu speichern. Abarbeitung: Nacheinander? Synthese? Reduktion der Antwort auf den leichtesten Teil?
  19. 19. Fragetechnik und Effekte – Best practise Beispiele• Suggestivfragen: „Meinen Sie denn, dass Sie sich hier wohlfühlen könnten?“ „Halten Sie sich für Teamfähig?“ „Schönes Wetter heute, oder?“  Diagnostisches Mittel, wenn Suggestion den gegenwärtigen Werthaltungen entgegenläuft: „Wann haben Sie es denn mal mit den Regeln nicht ganz so genau genommen, um gute Noten zu erzielen?“ Gefahr: Signal falscher Werthaltung• Alternativfragen: „Lagen Ihre Stärken eher in den schriftlichen oder in den mündlichen Leistungen?“ „Würden Sie eher in einem Einzelzimmer oder in einem Großraumbüro arbeiten?“ Hier: Aufschluss über das Kontaktverhalten• Auswahlfragen: „Womit waren Sie am erfolgreichsten – mit der Bearbeitung von Details, mit der Lösung von Organisationsproblemen, in der Zusammenarbeit mit anderen – oder womit?“ Regt sprachlichen Einfallsreichtum an
  20. 20. Fragetechnik und Effekte – Best practise Beispiele• Kenntnisfragen: Bieten sich besonders bei Befragungen durch Fachvorgesetzte an, die sowohl die Relevanz der Frage als auch die Qualität der Antwort beurteilen können• Sequenzielle Fragetechnik und Konkretisierungsfragen: „Wo liegen Ihre fachlichen Interessen?“ – Antwort „Was waren Ihre Lieblingsfächer?“ – Antwort „Welche Themen haben Sie besonders Interessiert?“ – Antwort Vorschicht: Abfragecharakter• Biographiebezogene Fragen• Situative Fragen
  21. 21. Beliebte Schwächen „Man muss die richtigen Fragen stellen“ – „Man muss die Fragen richtig stellen“Schlecht: Besser:• Was sind ihre Schwächen? • Welches Bild haben Ihre Bewunderer von Ihnen, welches Ihre Gegner? Worin haben die Kritiker Recht, worin Unrecht?• Haben Sie ein technisches Verständnis? • Haben Sie je ein Modellflugzeug gebaut, das geflogen ist?• Warum haben Sie die Schule • Als ich damals die Schule abbrechen abgebrochen? wollte, lag das daran, dass meine Freunde, die schon Geld verdienten, Autos hatten und schöne Urlaube machten, was ich mir nicht leisten konnte. War das bei Ihnen auch der Grund?
  22. 22. Best practice Beispiel:Ein fertiger Interviewleitfaden – Aber Vorsicht!• Konfirmatorische Fragen: Unbewusst bevorzugt solche Informationen sammeln, enkodieren und behalten, die eine zuvor aufgestellte Hypothese bestätigen. “Was schätzen Sie am meisten an der Arbeit in großen Gruppen?“• Diskonfirmatorische Frage: “Haben Sie sich in einer Situation schon mal schüchtern gefühlt oder verhalten?“• Diagnostische Frage: “In welchen Situationen bevorzugen Sie Einzelarbeit und in welchen Situationen bevorzugen Sie Teamarbeit?“
  23. 23. Positives und negatives non-verbales Verhalten• Blickkontakt, Lächeln, Kopfnicken (= Wertschätzung)• Signale der Aufmerksamkeit und Zuwendung: Lebhaftigkeit, Stimmmodulation, Verhaltenssymetrien (Spiegeln), direkte Bestärkung  positive Stimmung, stärkere Öffnung, verbesserte Kontaktaufnahme• Stirnrunzeln, Kopfschütteln, Vermeidung von Blickkontakt (nonverbal „kaltes Verhalten“)  Unsicherheit  schlechtere Bewertung des Bewerbers• Seitens der Bewerber negativ beurteilt wird: Stress und Machtausübung (it´s nice to be important, but it´s more important to be nice“…)Andererseits: Signale die den eigenen Status betonen, sind bei geschickter und rollenadäquater Vorgehensweise eher von Vorteil, denn statushohe und auch etwas ältere Interviewer werden von Bewerbern bevorzugt, wirken glaubwürdiger und erhalten offenere Informationen von ihren Gesprächspartnern. Überdies werden Fachvertreter gegenüber Personalleuten bevorzugt.
  24. 24. ZUAMMENFASSUNG:Maßnahmen zur methodischen Verbesserungdes Interviews• Anforderungsbezogene Gestaltung• Beschränkung auf diejenigen Merkmale, die nicht anderweitig zuverlässiger ermittelt werden können• Verwendung eines Interviewleitfadens mit teilstrukturiertem Ablauf und verankerten Skalen• Sequenzielle Fragetechniken, Fragestil dem Bewerber anpassen• Integration von Verfahrenskomponenten aus dem Assessment Center (z. B. Selbstvorstellung)• Trennung von Informationssammlung und Entscheidung = jede Antwort sollte für sich genommen unmittelbar bewertet werden, ebenso sind Registrierungen von Verhaltensbeobachtungen unverzüglich vorzunehmen. Erst nach Abschluss des Gesprächs werden diese Notizen zu einer Gesamtbewertung aggregiert.• Vorab-Standardisierung der Gewichtungs- und Entscheidungsprozedur
  25. 25. Eigenschaften guter (Eignungs-)Diagnostiker Fear (Personalauswahl) Allport (Diagnostik, allgemein) • Herzliches, engagiertes Wesen • Distanz (Introversion) • Sensibilität in sozialen Situationen • Soziale Intelligenz • Persönliche Reife • (Lebens)-Erfahrung mit Menschen • Angemessene Intelligenz / • Intelligenz/“Bildung“ „Bildung“ • Ästhetische Orientierung / • Analytisches Denken und „kulturelles Interesse“ kritisches Urteil • Ähnlichkeit mit dem Beurteilten • Anpassungsfähigkeit • Selbsterkenntnis • Komplexität Schuh: verbales Geschick, Interesse an anderen, Einfühlungsvermögen, Realismus, Humor, Flexibilität© 2012 U-Form:e 25
  26. 26. Qualität der Interviewer: Weitere Einflussfaktoren Keine Studienbelege für die Überlegenheit älterer Interviewer Ältere Interviewer geben strengere Urteile ab Alter subjektive Sicherheit ist bei älteren höher Bewerber nehmen Jobangebot eher an, wenn Interviewer älter Geschlecht Keine Studienbelege für Unterschiede Uneinheitliche, nicht durchgängig positive Studienergebnisse: Training eher bessere Ergebnisse für spezifische Trainings zur Methodik, als bei allgemeinen Training zu „Kommunikation“ oder „sozialer Wahrnehmung“© 2012 U-Form:e 26

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