Stefano Supino, Università di Cassino e del Lazio Meridionale: pillole di lean start up per imprenditori sociali
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Stefano Supino, Università di Cassino e del Lazio Meridionale: pillole di lean start up per imprenditori sociali Stefano Supino, Università di Cassino e del Lazio Meridionale: pillole di lean start up per imprenditori sociali Presentation Transcript

  • Stefano SupinoUniversità di Cassino e del Lazio MeridionaleASVI Si Lab18 maggio 2013Pillole di Lean Startup per imprenditori sociali
  • La scena Imprenditore sociale … utilizza gli strumenti del business per risolvere(soddisfare) un problema (bisogno) sociale … … può essere un vettore di innovazione sociale incrementale odirompente in diversi domini Quali? inclusione … povertà … disuguaglianze … immigrazione … accessoall’istruzione … sanità … invecchiamento … cambiamento climatico …ambiente … degrado urbano … problemi noti ma a volte ignorati e spesso giudicati non potenzialmenteeconomici …(credito ai poveri?) Ma … Every problem is an opportunity!
  • Le difficoltà … Problema dell’imprenditore sociale … spesso fronteggia problemi cheappaiono ovvi, quasi cristallini, E … Per ogni problema c’è sempre unasoluzione. Semplice facile ovvia. Ma sbagliata. Insomma il problema sociale è ovvio, ma in diversi casi restano da scoprirele radici del problema e di cosa si alimentano … oltre a capire se ci sonodelle influenze esterne a quel problema che sono nascoste … L’ovvietà del problema non incentiva a percepirne le radici. L’imprenditoresa, l’imprenditore prospetta la soluzione sulla presunzione di sapere … L’imprenditore e il campo di distorsione della realtà …
  • Esempi di difficoltà Pensa povertà = fame = malattie croniche = produttività più bassa =retribuzioni più basse = povertà = possibilità minori di comprare cibo = fame Allora food program aiuti e possibilità di avere a più basso costo il cibo dibase … ma la denutrizione non scende e non salgono i livelli di produttivitàdei più poveri. ―In fact, with more disposable income, the poor have been shown to buyricher or more expensive food, rather than larger quantities of basic food..‖ Core issue è che c’è bisogno anche di gioie semplici nella vita.. comecomprare piccolo cose come caramelle … Nelle periferie degradatetelevisori si, frigoriferi no.
  • E dunque? Prima di pensare alle soluzioni cerca di comprendere meglio quello chereputi sia l’ovvio problema. Per gli imprenditori sociali il pericolo chiave è assumere che hanno bencompreso il problema, perché ognuno sa che il problema esiste. Per sviluppare soluzioni effettive occorrono apprendere, esplorare ibeneficiari, le loro attitudini … i loro reali bisogni apprezzamento della lorovita, lotte quotidiane, problemi. Poi si determinano soluzione e tecnologia.
  • Vuoi lanciare un’impresa ? Un’impresa sociale? Approccio o la va o la spacca Old formula: business plan - scrivi-proponi-assembla il team-esegui ilbusiness plan, introduci il prodotto e/o eroga il servizio, cerca il picco deinumeri Old risk: high failure rate New formula: lean startup – sperimentazione più che pianielaborati, informazioni e feedback dagli utenti, più che intuizione, il prodottoche diventa più che il prodotto che è: iterative design. Nuovo gergo: minimo prodotto fattibile, ciclo costruisci –misura – apprendi –apprendimento convalidato e metriche traducibili in azione, svolte oiterazioni. Fallisci velocemente o impara velocemente
  • La fallacia del BP perfetto Documento statico. Descrive problema e tua soluzione. Ampiezzadell’opportunità. Cinque anni di previsione su ricavi profitti e cash flow. Esiste anche prima del prodotto. Sembra che tu possa sapere tuttoconoscere lo sconosciuto. Prima di fare cassa e eseguire l’idea Prendi i soldi e scappa …. scappa a costruire il prodotto in isolamento … el’input dei clienti e dei beneficiari e degli eventuali donors? E poi..spesso scopri che i clienti non sanno ciò che vogliono ma sembranosapere ciò che non vogliono. I BP raramente sopravvivono al primo contatto con clienti. BP esercizio di finzione
  • Startup vs consolidate Consolidate hanno un modello di business e lo eseguono giorno dopogiorno. Startup sono alla ricerca del loro modello di business Una startup è una organizzazione temporanea in cerca di un modello dibusiness ripetibile e scalabile. Questa è la lean definition. Metodologia di gestione di una impresa in fase di avvio. Caso diimprenditorialità trainata dalle ipotesi. Validare il modello di business su cuiintende fare affidamento una startup attraverso la predisposizione diesperimenti Obiettivo creare un modello di business sostenibile e scalabile.
  • Lean startup: Il Primo giorno Devi accettare l’idea che hai solo una visione e una serie di ipotesi nontestate che costituiscono il modo in cui pensi che la visione possatrasformarsi in reale. Allora non cominciare scrivendo un BP. Scrivi un modello di business.Riassumi le tue ipotesi in un blocco e spiega come l’impresa deve crearevalore. Trasla la tua visione in ipotesi falsificabili (possono essere rigettatesistematicamente Testa questi ipotesi utilizzando una serie di minimi prodotti fattibili Sulla base dei test decidi se perserverare, svoltare o abbandonare
  • Tira fuori le tue ipotesi!
  • Modello di business di Kiva
  • Modello di business di Myc 4
  • Ed esci dall’ufficio Customer development …. per testare le proprie ipotesi …. chiedi aipotenziali utilizzatori, partner e altri feedback su tutti gli elementi del modellodi business: caratteristiche prodotto, prezzo, canali di distribuzione, strategiedi acquisizione della clientela. Snellezza e velocità: assembla minimi prodotti fattibili che racchiudonocaratteristiche di base che rispecchiano le ipotesi da testare. Usa input clientela per rivedere le ipotesi, itera. Riprogetta e fai piccoliaggiustamenti o fai aggiustamenti sostanziali (svolte) sulle idee che nonfunzionano.
  • Ecco come Customer development per trovare il modello di business chefunziona. Se i customer feedback ci dicono che ipotesi sbagliate sulmodello di business allora rivedile o svolta su nuove ipotesi. Convalida del modello: costruire una organizzazione formale.
  • Minimo prodotto fattibile Il più piccolo insieme di caratteristiche e /o attività necessarie perconfermare o per confutare un’ipotesi del modello di business Sviluppo agile, cicli brevi, contiene solo le caratteristiche che permettono ditestare delle ipotesi critiche, poi viene rivisto. Non cominciare con un piano, comincia con la ricerca di un modello dibusiness che funziona. Non devi crescere ma imparare a costruire unbusiness sostenibile e scalabile. Riduce l’incertezza prima di scalare. Solodopo sperimentazioni e feedback giusti solo dopo che il modello di businessè stato validato attraverso test rapidi e rigorosi scala
  • Apprendimento convalidatoMinimo Prodotto Fattibile: Caratterizzato da una parte ridotta delle funzionalità complessivamentepreviste Concepito con il minimo sforzo e il minimo tempo di sviluppo
  • Metriche Traducibili in azione. no alle metriche di vanità La metrica fondamentale ―Fight your myopia quickly or it will kill you slowly‖
  • Metodo in nuce 1) un lean startupper trasla la sua visione in una serie di ipotesi sul modello dibusiness che nelle sue intenzioni dovrebbe consentire la realizzazione della visione.Quindi, testa le assunzioni relative ai bisogni della clientela (beneficiari, donors) epoi crea un minimo prodotto fattibile per erogare la soluzione proposta ai clienti. 2. Start-up continua a testare tutte le altre ipotesi e prova a validare l’interesse deiclienti valutando la loro interazione con il prodotto e gli acquisti. Se non emergeinteresse bisogna svoltare cambiando una o più ipotesi. 3. Il prodotto viene cosi raffinato fino a raggiungere il fit con i destinatari dellasoluzione. A quel punto la startup deve costruire la domanda (marketing ) e provarea scalare il business. 4. transizione dallo stato di startup a impresa stabile. Riassetto del team.
  • Building Blocks del metodo: 2 di 4 (customersdevelopment) Customer development Individuare i problemi dei potenziali beneficiari e cercare la soluzione che nesoddisfi i bisogni Customer Discovery Customer Validation Customer Creation Company Building
  • Building Blocks del metodo: 3 di 4(apprendimento convalidato)Minimo Prodotto Fattibile: Caratterizzato da una parte ridotta delle funzionalità complessivamentepreviste Concepito con il minimo sforzo e il minimo tempo di sviluppo
  • Building Blocks del metodo: 4 di 4 (metriche)Traducibili in azione. no alle metriche di vanitàLa metrica fondamentaleFight your myopia quickly or it will kill you slowly
  •  GE’s Energy Storage division, for instance, is using the approach totransform the way it innovates. In 2010 Prescott Logan, the generalmanager of the division, recognized that a new battery developed by the unithad the potential to disrupt the industry. Instead of preparing to build afactory, scale up production, and launch the new offering (ultimately namedDurathon) as a traditional product extension, Logan applied lean techniques.He started searching for a business model and engaging in customerdiscovery. He and his team met face-to-face with dozens of global prospectsto explore potential new markets and applications. These weren’t sales calls:The team members left their PowerPoint slides behind and listened tocustomers’ issues and frustrations with the battery status quo. They dugdeep to learn how customers bought industrial batteries, how often theyused them, and the operating conditions. With this feedback, they made amajor shift in their customer focus. They eliminated one of their initial targetsegments, data centers, and discovered a new one—utilities. Inaddition, they narrowed the broad customer segment of ―telecom‖ to cellphone providers in developing countries with unreliable electric grids.