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DEMOGRAPHIEMANAGEMENT

Eine Publikationsreihe des Bundesverbandes der Personalmanager
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I N HA LT

SEBASTIAN BERBLINGER

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Sebastian Berblinger ist Leiter des Bereichs HR

VORWORT

Managementberatung ...
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BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER

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Spätestens seit der Diskussion über die Anhe-
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DEMOGRAPHIEMANAGEMENT

1. EINLEITUNG:

dem demographischen Wa...
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mehr in der bekannten Weise helfen, die mit

2. FAKTEN UND F...
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Altersstruktur der Bevölkerung im Jahr 2050

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Metropolregionen in Deutschland

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Entwicklung deutscher Metropolregionen

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Rhein-Neckar von einem einigermaßen
stabilen Rekrutierungspotenzial gerechnet werden kann, muss in den...
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Prozesskette des Demographiemanagements

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Handlungsfelder operationaliserbare Teilstrate-

Schritt 5: Con...
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5. SCHLUSSBETRACHTUNG

Hinsichtlich der Dauer des Anpassungs...
ANTWORTFAX
FAX: 030 / 84 85 92 00
Ich bin hauptberuflich als Personalmanager (zum Beispiel Personalreferent, Personalentwic...
1. GRETCHENFRAGE: WARUM SOLLTE EIN
UNTERNEHMEN EINE BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG ANBIETEN?
Natürlich könnten die Unterneh...
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Servicebroschüre "Demographiemanagement"

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Spätestens seit der Diskussion über die Anhebung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre ist
der demographische Wandel ins Bewusstsein der Öffentlichkeit gerückt. Gleichzeitig wurde durch diese Diskussion deutlich: Mit dem demographischen Wandel sind tiefgreifende
Änderungen der Arbeitswelt auf volkswirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Ebene
verbunden, die bis in die Lebensplanung jedes Einzelnen hineinreichen.

Wo konkrete Herausforderungen und Lösungsansätze liegen, werden wir in dieser Servicebroschüre vorstellen.

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Servicebroschüre "Demographiemanagement"

  1. 1. SERVICE DEMOGRAPHIEMANAGEMENT Eine Publikationsreihe des Bundesverbandes der Personalmanager
  2. 2. AUTOREN I N HA LT SEBASTIAN BERBLINGER 3 Sebastian Berblinger ist Leiter des Bereichs HR VORWORT Managementberatung bei der APRIORI – busi- 4 EINLEITUNG: DEMOGRAPHIE ALS RAHMENBEDINGUNG DES PERSONALMANAGEMENTS ness solutions AG sowie Initiator und Verantwortlicher für das Demographie-Audit FOKUS 50plus. Ferner konnte sich Sebastian Berblinger als Autor zahlreicher Publikationen einen Namen machen. 5 FAKTEN UND FACETTEN DES DEMOGRAPHISCHEN WANDELS 10 PROZESSKETTE DES DEMOGRAPHIEMANAGEMENTS 11 HANDLUNSGFELDER DES DEMOGRAPHIEMANAGEMENTS DR. MICHAEL KNÖRZER ist Leiter des Center of Expertise und Strategie- 14 SCHLUSSBETRACHTUNG berater bei der APRIORI – business solutions AG. Er lehrt als Privatdozent an der Goethe-Universität Frankfurt. Zudem ist er Lehrbeauftragter an der Hochschule für Oekonomie und Management (FOM) in Frankfurt und Mannheim. IN ZUSAMMENARBEIT MIT: fü en ek tiv er Persp it Beste e Mitarbe n ahre r erf
  3. 3. W W W. B P M . D E BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER // 3 V O R W O R T Spätestens seit der Diskussion über die Anhe- Dass es im Hinblick auf den demographischen bung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre ist Wandel und das HR-Management nicht soweit der demographische Wandel ins Bewusstsein kommt, liegt in der Hand jedes einzelnen Un- der Öffentlichkeit gerückt. Gleichzeitig wur- ternehmens, insbesondere der Personalverant- de durch diese Diskussion deutlich: Mit dem wortlichen. Wo konkrete Herausforderungen demographischen Wandel sind tiefgreifende und Lösungsansätze liegen, werden wir in dieser Änderungen der Arbeitswelt auf volkswirt- Servicebroschüre vorstellen. schaftlicher und betriebswirtschaftlicher Ebene verbunden, die bis in die Lebensplanung jedes Einzelnen hineinreichen. Und wieder lässt sich ein Phänomen beobachten, das auch bei anderen Entwicklungen zu beobachten ist, seien es der Klimawandel, Staatsverschuldung, Bildungspolitik … oder eben dem demographischen Wandel: Erst wird das Problem ignoriert dann wird es kleingeredet Sebastian Berblinger dann wird es anerkannt, man hofft aber, dass Leiter HRM Consulting man verschont wird APRIORI – business solutions AG dann erkennt man die eigene Betroffenheit, fühlt sich (oft irrtümlicherweise) aber bestens für das Problem gerüstet schließlich bricht hektische Aktivität bis blinder Aktionismus aus. Es wird erkannt, wie gravierend sich das Problem gestaltet und dass andere sich bereits viel intesiver dem Dr. Michael Knörzer Problem gewidmet und Handlungsvorsprung Partner Strategic HR Consulting gewonnen haben. APRIORI – business solutions AG
  4. 4. 4 W W W. B P M . D E // BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER DEMOGRAPHIEMANAGEMENT 1. EINLEITUNG: dem demographischen Wandel resultierenden 2 Die bisherigen Instrumente (bzw. ihre Aus- DEMOGRAPHIE ALS RAHMENBEDINGUNG Fachkräftemangel, Strategien zur Gewinnung gestaltung) des Personalmanagements DES PERSONALMANAGEMENTS ausländischer Mitarbeiter, dem Erhalt der Be- sind den veränderten Rahmenbedingun- Kein anderes Thema nimmt derzeit einen grö- schäftigungsfähigkeit von älteren Mitarbeitern gen nicht mehr angemessen. ßeren Stellenwert in Studien und Fachbeiträ- und die Förderung von Frauen im Berufsleben. gen ein als der demographische Wandel. In Wenn „Managing Demographics“ eine Der erste Punkt spielt auf die Tatsache an, vielen Beiträgen wurde dabei die grundsätzli- besondere Herausforderung, insbesondere für dass alle betriebswirtschaftlichen und damit auch che Ebene des Phänomens verlassen und he- das Personalmanagement ist, mit der es sich personalwirtschaftlichen Entscheidungen situativ, runtergebrochen auf einzelne Problemfelder. auseinanderzusetzen lohnt, bedeutet das zu- d. h. unter bestimmten Bedingungen getroffen Unter der Bezeichnung „Managing Demogra- mindest zweierlei: werden. Kommt es zu einer signifikanten Verän- phics“ findet man somit häufig Schwerpunk- derung der Rahmenbedingungen ändern sich die te, die als bedeutende Herausforderungen für 1 Es muss eine Entwicklung vorliegen (oder das Personalmanagement positioniert werden, sich zumindest abzeichnen), die eine Um- um die Wettbewerbsfähigkeit von Unterneh- welt generiert, die sich vom Status quo men zu wahren. Die Rede ist von einem aus substantiell unterscheidet. Ziele, die Handlungsmöglichkeiten, aber auch die Konsequenzen der gewählten Maßnahmen. Mit dem zweiten Punkt ist konkret gemeint, dass die aktuell eingesetzten Instrumente nicht
  5. 5. W W W. B P M . D E BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER // 5 mehr in der bekannten Weise helfen, die mit 2. FAKTEN UND FACETTEN DES DEMOGRA- Wandel“ des Deutschen Bundestages kam in dem Personalmanagement verknüpften Ziele PHISCHEN WANDELS ihrem Abschlussbericht 2002 zu dem Ergebnis, zu erreichen (also nicht die erhofften Wirkun- Bei der Analyse von Schriften zum demogra- dass bei konstanten Produktionsbedingungen gen erzielen, Effektivität des Personalmanage- phischen Wandel fällt auf, dass diese häufig ein die zunehmende Diskrepanz von Angebot und ments) oder andere, besser geeignete Instru- sehr undifferenziertes Bild des demographischen Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt zu einem mente genutzt werden sollten (Effizienz des Wandels zeigen. Meist wird auf die allgemeine Wachstumsverlust von einem Prozent pro Jahr Personalmanagements). Bevölkerungsentwicklung verwiesen, die die Ver- führen könnte. Dabei wirken die veränderten Rahmenbedingungen des Personalmanagements auf des- änderung der Alterstruktur von der Pyramide zur Zwiebel zeigt, wie in Abbildung 2 zu sehen ist. Da es sich beim Erwerbspersonenpotenzial um eine hoch aggregierte Gruppe handelt, ist sen gesamte Prozesskette, wie in Abbildung 1 Solche Betrachtungen der Gesamtbevölke- diese differenziert zu betrachten: So ist damit illustriert wird. Unter veränderten Rahmenbe- rung geben für das Personalmanagement In- zu rechnen, dass sich der Prozentsatz der 15- dingungen verändern sich die Anforderungen dizien, vernachlässigen aber wichtige Aspekte bis 30-jährigen am Erwerbspersonenpotenzial an das Personalmanagement in Form neuer des Problems. Aus Sicht des Personalmanage- im Jahr 2050 bei ungefähr 20 % stabilisiert, Zielsetzungen und Aufgaben. Dafür stehen ments ist das Erwerbspersonenpotential der während der Anteil der 50-64 jährigen im glei- auch neue Instrumente (Web 2.0, Mobile Re- 18- bis 65-jährigen die relevante Bevölkerungs- chen Zeitraum von heute unter 25 % auf deut- cruiting …) zur Verfügung, die früher so nicht gruppe. Insbesondere deren Entwicklung in den lich über 30 % steigen wird. existierten. Gleichzeitig ändern sich aber auch nächsten Jahrzehnten verdeutlicht die Heraus- Erstaunlich ist, dass die zu erwartenden die Wirkungen, die mit diesen Instrumenten forderungen, die auf das Personalmanagement Veränderungen tatsächlich seit fast 30 Jahren erzielt werden: Früher bewährte Instrumen- zu kommen werden, wie Abbildung 3 zeigt. sehr genau abzusehen waren: durch die Fort- te wirken nun nicht mehr wie angenommen, Die Enquête-Kommission „Demographischer schreibung der Geburtenjahrgänge, konstant neue Instrumente erweisen sich als noch nicht so wirkungsvoll wie erhofft. So ist immer neu zu prüfen, welche Instrumente in welcher Form eingesetzt werden müssen, um die Ziele und Aufgaben des Personalmanagements erfolg- Handlungsstrukturmodell des Personalmanagements (in Anlehnung an Kossbiel 2006) Abb. 1 reich zu bewältigen. Damit ist bereits der grundsätzliche Aufbau RAHMENBEDINGUNGEN dieses Aufsatzes skizziert. Im ersten Teil werden die sich aus dem demographischen Wandel ergebenden veränderten Rahmenbedingungen für das Personalmanagement aufgezeigt. Der zweite Teil ist den Konsequenzen in der Um- Ziele/Aufgaben des Personamanagements Instrumente des Personalmanagements setzung gewidmet, d.h. den sich verändernden Zielsetzungen, Handlungsfeldern und Auswirkungen des Personalmanagements. Zielerreichungsgrad Wirkungen des Personalmanagents
  6. 6. 6 W W W. B P M . D E // BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER Altersstruktur der Bevölkerung im Jahr 2050 wurden. Ausreden wie: „Es gibt ja verschiedene Abb. 2 Quelle: Statistisches Bundesamt Szenarien, mit denen für die Zukunft gerechnet wird. Wer weiß, wie es wirklich kommt?“ sind insofern unzulässig, als wir heute schon die Altersaufbau 1950 Deutschland Altersaufbau 2000 Deutschland Altersaufbau 2050 Deutschland 100 100 100 kennen. Für noch längerfristige Betrachtungen 90 90 90 80 80 80 gilt: selbst das Best-Case-Szenario bietet Anlass 70 70 70 60 60 60 Männer 50 40 Frauen Männer 50 40 Männer Frauen 50 40 30 30 20 10 gänge in das Erwerbsalter, während sich die geburtenstarken Jahrgänge in die Rente verab- 10 0 600 So kommen die geburtenschwachen JahrFrauen 20 10 zur Sorge. 30 20 Altersstruktur des Arbeitsmarktes 2025 exakt 300 Tausend 600 600 Tausend 300 herrscht breiter Konsens, dass die Konsequen- 0 0 300 schieden, wo sie immer länger verbleiben.1 Es 300 Tausend 600 Tausend 600 300 Tausend 300 600 Tausend zen für den Arbeitsmarkt durch eine bessere Eingliederung von Frauen und Zuwanderung ausländischer Arbeitnehmer nach Deutschland nicht völlig ausgeglichen werden können. Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials bis 2050 Geht man von der Betrachtung des geAbb. 3 Quelle: Statistisches Bundesamt (2006), S. 21 samtdeutschen Arbeitsmarktes zur Betrachtung regionaler Arbeitsmärkte über, so ergeben sich BEVÖLKERUNG IM ERWERBSALTER differenzierte Erkenntnisse für das Personalma- 55 Obergrenze 50 Untergrenze 45 40 nagement. Insbesondere für viele mittelständische Unternehmen stellen solche regionalen Teilarbeitsmärkte eine wesentliche Bezugsgröße 35 dar. Die durch die Ministerkonferenz für Raum- 30 2005 2020 2030 2050 Jahr ordnung festgelegten europäischen Metropolregionen in Deutschland erweisen sich dabei als eine wesentliche bessere Analysegrundlage als andere Verwaltungseinheiten wie Bundesländer niedrige Geburtenraten, stetig steigende Le- war man doch noch ganz dem Thema Ratio- oder Regierungsbezirke, die für die Analyse von benserwartung etc. war die heutige Alters- nalisierung verschrieben. Aber auch die heutige Arbeitsmärkten denkbar ungeeignet sind.2 Die struktur in der Gesamtbevölkerung bereits gut Altersstruktur auf dem Arbeitsmarkt war spä- Metropolregionen decken einen Großteil der prognostizierbar. Zwar wurde das Thema der testens vor 15 Jahren bekannt, als die Jüngsten, Standorte und Niederlassungen deutscher Unter- alternden Bevölkerung damals bereits vereinzelt die heute nach einem Haupt- oder Realschul- nehmen ab und bilden vergleichsweise sinnvolle diskutiert, galt aber noch als exotisches Thema, abschluss nach Lehrstellen suchen, geboren Abgrenzungen regionaler Teilarbeitsmärkte.3
  7. 7. W W W. B P M . D E BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER Metropolregionen in Deutschland // 7 Als Quintessenz der Analyse lässt sich festhalten: Abb. 4 1 Die regionale Betroffenheit durch den demographischen Wandel ist sehr unterschiedlich. 2 Die Gesamtbevölkerung wird in den meisten Metropolregionen sinken (Ausnahmen: München, Stuttgart, Frankfurt/ HAMBURG Rhein-Main, Rhein-Neckar). BREMEN/OLDENBURG 3 Das Arbeitskräftepotenzial der 18 bis BERLIN/BRANDENBURG 65-Jährigen wird in nahezu allen Metropolregionen sinken (es wird dabei von HANNOVER/BRAUNSCHWEIG/ GÖTTINGEN/WOLFSBURG einem Renteneintrittsalter von 65 Jahren ausgegangen). RHEIN-RUHR SACHSENDREIECK 4 Das Arbeitskräftepotenzial und die Gesamtbevölkerung driften in relativen Zahlen auseinander: In Regionen mit schrumpfender Bevölkerung sinkt FRANKFURT/RHEIN-MAIN das Arbeitskräftepotenzial fast überall NÜRNBERG RHEIN-NECKAR stärker als die Bevölkerung. In Regionen mit steigender Bevölkerung steigt das Arbeitskräftepotenzial weniger stark als STUTTGART die Bevölkerung. MÜNCHEN 5 Es lassen sich verschiedene Cluster mit Metropolregionen bilden (siehe nächste Abbildung). Während im Grunde nur in den Metropolregionen Frankfurt/RheinMain, München und Stuttgart sowie mit Abstrichen auch Hamburg, Bremen und 1 Während die durchschnittliche Rentenbezugsdauer in den 50er Jahren noch 8 Jahre betrug, sind es mittlerweile 18 Jahre. Begründet wurde dieser Anstieg durch häufige Verrentung vor dem 65. Lebensjahr in Verbindung mit einer längeren Lebenserwartung. Die daraus resultierenden Probleme für die sozialen Sicherungssysteme sind bekannt. 2 So erstrecken sich die Arbeitsmärkte der Stadtstaaten Bremen, Hamburg und Berlin über weit reichende Pendlerbewegungen in die sie umgebenden Bundesländer hinein. Der Arbeitsmarkt der RheinMain-Region erstreckt sich über drei Bundesländer, nämlich Hessen, Bayern und Rheinland-Pfalz. Er überschneidet sich sogar mit dem Arbeitsmarkt der Region Rhein-Neckar um Ludwigshafen und Mannheim, der selbst wieder länderübergreifend (Rheinland-Pfalz, Baden-Württemberg) definiert ist. 3 Natürlich sind auch die Metropolregionen differenziert zu betrachten; beispielsweise weist die Region Köln-Bonn einen anderen Trend auf, als die Metropolregion Rhein-Ruhr, welcher sie eigentlich zugerechnet wird. Weitere solche Aspekte werden nicht im Detail diskutiert, da wir hier vielmehr bestimmte Entwicklungen skizzieren wollen.
  8. 8. 8 W W W. B P M . D E // BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER Entwicklung deutscher Metropolregionen 5,83 12,5 62,5 25,0 3,64 -7,7 BREMEN / OLDENBURG inkl. Verflechtungsraum 3,81 19,3 61,5 19,2 2,34 3,86 15,8 59,9 24,2 2,31 -1,2 FRANKFURT / RHEIN-MAIN 5,52 17,7 63,6 18,7 3,50 5,73 15,5 61,5 23,0 3,52 0,2 HALLE / LEIPZIG-SACHSENDREIECK inkl. Kooperationsraum 6,95 13,2 64,2 22,6 4,46 5,90 10,7 62,8 26,5 3,71 -17,1 HAMBURG INKL. PARTNERKREIS 4,40 17,6 63,0 19,4 2,77 4,47 15,0 61,8 23,2 2,76 -0,2 HANNOVER / BRAUNSCHWEIG / GÖTTINGEN / WOLFSBURG 3,91 17,5 61,4 21,1 2,40 3,73 13,8 62,3 24,0 2,32 -3,3 MÜNCHEN 5,20 18,0 63,7 18,3 3,31 5,58 16,5 60,3 23,1 3,37 1,6 NÜRNBERG 3,51 17,9 62,5 19,6 2,20 3,43 14,3 61,9 23,8 2,12 -3,3 RHEIN-NECKAR 2,36 17,4 63,3 19,3 1,49 2,43 15,0 61,2 23,9 1,48 -0,5 RHEIN-RUHR 11,47 17,5 62,3 20,2 7,15 11,07 14,3 62,7 23,0 6,94 -2,9 STUTTGART 5,29 18,8 62,6 18,6 3,31 5,46 16,0 61,2 22,9 3,34 0,9 ∆% Arbeitskräftepotential 2005 (18-65) in Mio. 3,95 *U 65 in % 19,1 Cluster der Metropolregionen nach Veränderung der Bevölkerung und des Arbeitskräftepotentials *18-65 in % Arbeitskräftepotential 66,4 *U 18 in % Bevölkerung 2005 in Mio. 14,4 U 65 in % 5,95 U 18 in % BERLIN / BRANDENBURG Bevölkerung 2006 in Mio. Arbeitskräftepotential 2006 (18-65) in Mio. Wie die Berechnungen auf der Datenbasis des Bundesamts für Bauwesen und Raumordnung (2008) zeigen, werden sich im Vergleich zu vor 5 Jahren die regionalen Teilarbeitsmärkte in den folgenden 15 Jahren wie folgt verändern. Der 15-jahres Zeitraum ist insofern von besonderem Interesse, da dieser ausschließlich gesichterte Daten der Bevölkerungsentwicklung beruht. 18-65 in % Arbeitskräftepotential Tabelle 1 Veränderte Berufsphasen Abb. 5 Abb. 6 Berufsphasen heute Y 5 X -20 -15 -10 -5 -5 5 -10 PHASE DES BERUFLICHEN AUFSTIEGS (bis 50) RUHEPHASE (50–55) AUSSTIEGSPHASE (55–60) TRANSMISSIONSPHASE (60–65) AUSSTIEGSPHASE (65–70) 10 Berufsphasen künftig -15 -20 X-Achse: relative Veränderung Bevölkerung (in %) Y-Achse: relative Veränderung Arbeitskräftepotenzial (in %) PHASE DES BERUFLICHEN AUFSTIEGS (bis 60)
  9. 9. W W W. B P M . D E Rhein-Neckar von einem einigermaßen stabilen Rekrutierungspotenzial gerechnet werden kann, muss in den anderen Metropolregionen mit teils drastischen Rückgängen des Arbeitskräftepotenzials gerechnet werden. 6 Selbst in den Regionen mit relativ stabilem Arbeitskräftepotenzial verschiebt sich die Altersstruktur zu den über 50-jährigen Arbeitskräften. BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER • Veränderung der Altersstruktur der Arbeitnehmer • Veränderung der Geschlechterstruktur der Arbeitnehmer • Veränderung der Qualifikationsstruktur der Arbeitnehmer • Veränderung der Herkunftsstruktur (zzgl. Wertewandel) der Arbeitnehmer der Arbeitnehmer werden, wobei zusätzlich noch regionale Sondereffekte auftreten können. 9 • Environmental factors (in manchen Quellen auch ecological factors genannt, ökologische Rahmenbedingungen: Standort, Geographie, Klima, …) • Legal factors (rechtliche Faktoren: Gesellschaft-, Arbeits-, Umwelt-, Steuerrecht, …) der Arbeitnehmer • Veränderung der Wertestruktur • Veränderung der Kompetenzstruktur Die Clusterung kann wie folgt vorgenommen // Die Auswirkungen des demographischen Wandels, der an sich den soziokulturellen Rahmenbedingungen zuzuordnen ist, hat weitreichende Folgen in allen anderen Umwelten. Beispielsweise wirkt sich innerhalb der soziokultu- In der Organisationsforschung hat sich das rellen Rahmenbedingungen eine alternde Bevöl- sog. PESTEL-Schema zur Analyse organisatio- kerung auf gesellschaftliche Werte und Werthal- • „stabile Arbeitsmarktentwicklung“ naler Rahmenbedingungen etabliert. Das PES- tungen aus. Der demographische Wandel führt Cluster 1 (blau), Frankfurt/Rhein-Main, TEL-Schema unterteilt die Umwelt eines Unter- zu den bereits diskutierten Umwälzungen am Ar- München, Stuttgart, Rhein-Neckar, nehmens in: beitsmarkt und verändert so die wirtschaftlichen 4 Hamburg, Bremen • „kritische Arbeitsmarktentwicklung“ Cluster 2 (grau), Hannover, Nürnberg, RheinRuhr*, Berlin (*für die Teilregion Köln-Bonn gelten bessere Werte gemäß Cluster 1) • „gefährliche Arbeitsmarktentwicklung“ Rahmenbedingungen. Er erzwingt veränderte • Political factors Kommunikationsinfrastrukturen und erfordert (politische Rahmenbedingungen: z. B. neue politische Konzepte in der Bildungs- und Steuer-, Bildungs- und Sozialpolitik) Sozialpolitik, die sich in veränderten rechtlichen • Economic factors Rahmenbedingungen niederschlagen. Auch die Aber selbst eine solche differenzierte Be- (ökonomische Rahmenbedingungen: Lebensarbeitszeit des einzelnen Mitarbeiters wird Konjunktur, Inflation, Arbeitslosigkeit, Ein- sich grundlegend verändern. Während früher das kommens- und Vermögensverteilung, …) Cluster 3 (rot), Halle/Leipzig-Sachsendreieck Ende des beruflichen Aufstiegs mit 50 einsetzte, • Sociocultural factors da ab Mitte 50 ohnehin die Phase des beruflichen trachtung der Arbeitsmarktentwicklung wird (soziokulturelle Rahmenbedingungen: de- Ausstiegs begann, werden Mitarbeiter künftig dem Phänomen des demographischen Wandels mographische Entwicklung, Bildungsstand, wesentlich länger im Unternehmen verbleiben, Schichtungsstruktur, Werte, …) andere Aufgaben und Positionen übernehmen in seiner ganzen Komplexität nicht gerecht. Der Wandel des Bevölkerungsniveaus und der Be- • Technological factors und teilweise dem Unternehmen auch noch nach völkerungsstruktur hat nämlich Auswirkungen (technologische Rahmenbedingungen: dem erreichen des Rentenalters in Aushilfs-, Be- auf viele andere Rahmenbedingungen des Per- Verkehrsinfrastruktur, Kommunikationsinfra- ratungs- und Unterstützungsfunktionen zur Ver- sonalmanagements, um nur einige zu nennen: struktur, Patente, …) fügung stehen (siehe Abbildung 6). 4 Vg
  10. 10. 10 W W W. B P M . D E // BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER Prozesskette des Demographiemanagements demographischen Wandel. Unsere Annahme, Abb. 7 es gäbe einen standardisierten Prozess, der seitens der Arbeitgeber in der Praxis Anwendung findet, wurde im Rahmen unserer Untersuchungen bestätigt. Folgende Abbildung SENSIBILISIERUNG STRATEGISCHE POSITIONIERUNG MASSNAHMENKONZEPTION UMSETZUNG CONTROLLING & QUALITÄTSSICHERUNG bietet eine Übersicht über den typischen Ablauf des Change-Prozesses: Schritt 1: „Sensibilisierung“ Die Sensibilisierung dient der Demonstration der Bedeutung des Themas Demographiemanagement im Unternehmen und der Schaffung ei- 3. PROZESSKETTE DES DEMOGRAPHIE- ner Datenbasis als Diskussionsgrundlage für die (siehe Abbildung 1) wird also durch den demo- MANAGEMENTS weiteren Schritte. Gemäß dem Motto „Betrof- graphischen Wandel ganzheitlich und nachhal- In ihrer gemeinsamen Studie „The Future of fene zu Beteiligten machen“ geht es darum, die tig verändert. Daran schließt sich naturgemäß HR in Europe – Key Challenges Through 2015” Betroffenheit vom demographischen Wandel die Frage an, wie diesem Wandel von Seiten kommen die Boston Consulting Group und die für alle Stakeholder aufzuzeigen und diese bei des Personalmanagements begegnet werden European Association for Personnel Manage- den nachfolgenden Schritten zu involvieren. kann. Die sich anschließenden Fragestellungen ment in der Länderanalyse für Deutschland zu decken dabei das gesamte Handlungsspektrum dem eindeutigen Ergebnis: Der Rahmen für das Personalmanagement Durch die Durchführung von Altersstrukturanalysen, Umfeldanalysen (bspw. Messungen des Personalmanagements ab: Wie gelingt es, „Of the five most critical HR topics fa- von Arbeitskräftepotentialen oder Benchmarks) Humankapital zu generieren, zu erhalten und cing Europe in the Future, German exe- und Demographie-Audits ist es in diesem ersten im Unternehmen zu binden? Welche Weiterbil- cutives are primarily concerned with Schritt wichtig, den Ist-Zustand des Unterneh- dungskonzepte können etabliert werden? Wie two: managing demographics und mens festzustellen. kann erreicht werden, dass Mitarbeiter gesund managing talent.”5 bleiben? Wie kann ein Wissenstransfer von äl- Schritt 2: „Strategische Positionierung“ teren zu jüngeren Mitarbeitern sichergestellt Kann man Demographie managen? Die strategische Positionierung definiert ei- werden? Wie kann schließlich erreicht werden, Natürlich nicht. Es geht letztendlich um die nen wünschenswerten Soll-Zustand, der die dass den Leistungsträgern der Verbleib im Un- Folgen des demographischen Wandels, die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unter- ternehmen erleichtert werden kann? Gibt es es frühzeitig zu antizipieren gilt. In der Stu- nehmens wahren soll. Dabei geht es darum, Bereiche, in denen unternehmensweite Maß- die „Managing Demographics“ untersuchten eine die Geschäftsstrategie unterstützende nahmen möglich und sinnvoll sind und ande- wir, die APRIORI – business solutions AG, 137 Personalstrategie abzuleiten. Aus diesen per- re, in denen individuelle Maßnahmen ergriffen Unternehmen hinsichtlich Ihrer Maßnahmen sonalpolitischen Grundsatzentscheidungen für werden müssen? und Ihrer Vorgehensweise im Hinblick auf den den Personalbereich werden dann für einzelne 5 BCG/EAPM (2007), S. 59.
  11. 11. W W W. B P M . D E BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER // Handlungsfelder operationaliserbare Teilstrate- Schritt 5: Controlling & Qualitätssicherung gien abgeleitet. Dazu gehören beispielsweise Ein permanentes Controlling in Verbindung mit die Personalbeschaffungs- oder Personalent- einer Qualitätssicherung von der Analyse bis 2 Organisationsstruktur wicklungsstrategie. zur Umsetzung stellt sicher, dass die Maßnah- 11 3 Qualifikationsstruktur der Mitarbeiter men zielführend ausgerichtet und umgesetzt 1 Die Unternehmensgröße (Anzahl Mitarbeiter) (homogen/heterogen) Schritt 3: „Maßnahmenkonzeption“ werden. Gegebenenfalls sind korrigierende 4 Standorte (Anzahl, Verteilung) Auf Basis der Teilstrategien werden nun kon- Eingriffe notwendig. 5 Kommunikation, insbesondere zur Beein- krete Maßnahmen entwickelt. Es entsteht ein flussung der Unternehmenskultur nach Kosten-/Nutzen-Aspekten gegliederter Im Kontext unserer Untersuchungen der Katalog von Instrumenten. Auf dieser Entschei- 137 Unternehmen kristallisierte sich heraus, dungsbasis werden Instrumente ausgewählt. dass das Thema Demographiemanagement 4. HANDLUNGSFELDER DES DEMOGRAPHIE- Dabei ist zu beachten, dass bestimmte perso- insgesamt noch in den Kinderschuhen steckt. MANAGEMENTS nalwirtschaftliche Instrumente mehreren Zielen Rund 60% der untersuchten Unternehmen In Kapitel 3 konnten wir zeigen, dass sich im dienen können. So dienen Personalentwick- befinden sich prozessseitig noch auf der Sen- Hinblick auf die Vorgehensweise im Demo- lungsprogramme nicht nur der Weiterbildung sibilisierungsstufe. Nur selten können Unter- graphiemanagement ein Anpassungsprozess von Mitarbeitern, sondern signalisieren auch nehmen von ersten Controllingergebnissen etablieren konnte, der aktuell in den Unterneh- Anerkennung und erfüllen damit Wertschät- berichten bzw. Erfahrungswerte aus ihren mungen Anwendung findet. Auch seitens der zungsbedürfnisse. Dies wirkt sich positiv auf umgesetzten Maßnahmen ableiten. Das be- personalpolitischen Handlungsfelder bzw. der die Verbleibens- und Leistungsmotivation von deutet für den Großteil der Unternehmen, Themenschwerpunkte, die sich in diesem Kon- Mitarbeitern aus und unterstützt damit Produk- dass sie noch einen langen Anpassungspro- text ergeben, herrscht seitens der Praxis und tivitäts- und Bindungsziele. Maßnahmen soll- zess vor sich haben. verschiedenster Studien weitestgehend Einig- ten dabei ein breites Spektrum von Zielgruppen Im Rahmen unserer Studie gaben führen- umfassen und sich beispielsweise auf die bes- de Unternehmen an, vor rund 9 Jahren mit sere Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die der Informationsbeschaffung und Analyse ih- Am Beispiel der Studie „Abschied vom Förderung weiblicher Arbeitnehmer, Integrati- res Unternehmens begonnen zu haben. Den- Jugendwahn? – Unternehmerische Strategi- on älterer Arbeitnehmer und die Rekrutierung noch betonten sie, dass sie sich noch lange en für den demographischen Wandel“ der ausländsicher Arbeitnehmer verteilen. nicht erlauben könnten, die Demographiebe- Commerzbank AG wird deutlich, welche The- keit. Die beiden folgenden Forschungsarbeiten verdeutlichen dies. mühungen zu reduzieren. Ganz im Gegenteil: menfelder sich im Demographiemanagement Schritt 4: „Umsetzung“ 95% der befragen Unternehmen gaben an, abzeichnen. In einer Umfrage unter 4000 In diesem Schritt werden Maßnahmen selektiv die Intensität ihrer Bemühungen zukünftig überwiegend mittelständischen Unterneh- durch das operative Personalmanagement um- zu steigern. Wenn es um die Gesamtdauer men wird gezeigt, wie sich der Einsatz von gesetzt. Der Erfolg in dieser Phase hängt we- des Change-Prozesses im Kontext „Demogra- personalwirtschaftlichen Aktivitäten gestaltet, sentlich von der Akzeptanz und der Einsicht der phischer Wandel“ geht, haben sich folgende wenn es um die Prävention negativer Effekte Betroffenen auch in unpopuläre Maßnahmen wesentliche kritische Erfolgsfaktoren heraus- einer Altersstrukturveränderung geht (siehe (z. B. Reorganisationen) ab (siehe Schritt 1). kristallisiert: Abbildung 8).
  12. 12. 12 W W W. B P M . D E // BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER Unter dem Namen „Zukunftsreport demographischer Wandel – Innovationsfähigkeit in Personalwirtschaftliche Aktivitäten der Unternehmen mit Fokus „Beschäftigungsfähigkeit/Integration von Älteren“ in der Commerzbank-Studie vor dem Hintergrund des demographischen Wandels einer alternden Gesellschaft“ veröffentlichte das Bundesministerium für Bildung und For- (Eigene Darstellung auf Basis der Studie der Commerzbank (2009), S. 36) Abb. 8 schung Ansätze, die darauf abzielen, die Themen Gesundheit, Qualifikation, Motivation und Erwerbsverlauf von älteren Mitarbeitern zu för- 70% Gesundheitsförderung 60% dern. Laut den Ausarbeitungen tragen dabei folgende personalwirtschaftliche Aktivitäten 40% zur Zielerreichung signifikant bei: Ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen 50% 30% • Laufbahngestaltung • Personaleinsatz Altersgemischte Arbeitsgruppen Ruheständler als Experten Weiterbildung älterer Arbeitnehmer 20% Laufbahnmodelle für ältere Arbeitnehmer 10% 0% • Arbeitszeitgestaltung • Lohn- und Leistungspolitik • Arbeitsplatzergonomie betroffen. Durch das schrumpfende Rekrutie- grenzenden EU-Ländern kann die Ausdehnung • Gesundheitsförderung rungspotentials nachrückender junger Arbeits- der Arbeitnehmerbeschaffung auf diese Länder • Weiterbildung kräfte wird für die Unternehmen ein Umdenken sinnvoll sein, wenn die Qualität der Ausbildung • Soziale Anerkennung in der Personalrekrutierung einsetzen müssen. verifizierbar ist. Die Herangehensweisen an diese Entwicklung Unter Berücksichtigung anderer Publikatio- sind vielfältig. Zum einen bedarf es der Erschlie- Handlungsfeld 2: Karrieremöglichkeiten nen und Best-Practice Demographiestrategien, ßung neuer Talentgruppen. So kann es beispiels- Durch den demografischen Wandel ergibt sich lassen sich 5 globale Handlungsfelder bestim- weise durchaus von Vorteil sein (strategisch und die Situation, dass Unternehmen auf die älteren men. Zwar haben diese Themen einen allgemein- ökonomisch), speziell ältere Arbeitnehmer an- Mitarbeiter angewiesen sein werden. Daher wird gültigen Charakter, was die grundlegende An- zusprechen bzw. einzustellen, wenn die jüngere wohl die Bedeutung von „senioren“ Karrierewe- wendbarkeit auf einen Großteil an Unternehmen Zielgruppe einen zu großen Rekrutierungsauf- gen an Bedeutung gewinnen. Es wird darum ge- ermöglicht. Dennoch sei angemerkt, dass die wand bedarf. Zum anderen besteht durch den hen, ältere Mitarbeiter so einzusetzen, dass sie in Ausgestaltung der Inhalte dieser Schwerpunk- Einsatz von modernen Personalmarketinginst- ihrer Position zwar eine Herausforderung sehen, te einer detaillierten Analyse des Ist-Zustands rumenten die Möglichkeit, eine höhere Durch- auf der anderen Seite aber nicht zu einer Ver- bedarf und von Unternehmen zu Unternehmen dringung des Arbeitsmarktes mit dem Employer wässerung der Führungslaufbahn beitragen. Die andere Vorgehensweisen in der Maßnahmen- Branding zu schaffen (bspw. durch den Einsatz Lösung könnte in einer verstärkten Nutzung von konzeption und –umsetzung hervorruft. von Social Media). Desweiteren ist eine geziel- Projekt- und Fachkarrieren liegen. So wird die te Ausweitung der Rekrutierungsmärkte anzu- Führungslaufbahn nicht tangiert und das Wissen Handlungsfeld 1: Mitarbeitergewinnung denken. Gerade aufgrund der Freizügigkeit im und die Erfahrung der Mitarbeiter weiterhin im Instrumente der Mitarbeitergewinnung sind un- europäischen Binnenmarkt und auch der star- Unternehmen gehalten und weitergegeben. Ne- mittelbar durch den demographischen Wandel ken Verbreitung der deutschen Sprache in an- ben der intensiveren Berücksichtigung der älte-
  13. 13. W W W. B P M . D E BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER // 13 ren Mitarbeiter dürfen auf der anderen Seite aber den größten Erfahrungsschatz verfügen. Die Gesundheitsmanagement zu einem positiven Ar- auch die Bemühungen um junge Mitarbeiter, die Möglichkeiten der direkten Wissensweitergabe beitgeberimage bei und erhöht somit die Attrak- von unten in das Unternehmen eintreten, nicht sind auch aufgrund der Weiterentwicklung der tivität des Unternehmens aus Arbeitnehmersicht. vernachlässigt werden. Gerade vor dem Hinter- Technik vielfältig und werden in unterschiedli- grund der Ausdünnung des potenziellen Bewer- cher Weise von Unternehmen genutzt. Dabei ist ein differenziertes Vorgehen nötig. Dieses ergibt sich aus der unterschiedlichen berpools müssen Möglichkeiten geschaffen wer- Schulungen können selbstständig am ei- Belastung der Tätigkeiten an beispielsweise den, die einen Einstieg in das Unternehmen für genen Rechner durchgeführt werden, so dass Schreibtisch oder Produktionsstraße. Aufgrund junge Menschen reizvoll und attraktiv machen. der Nutzer für sich selbst entscheiden kann, zu der unterschiedlichen Bewegungsabläufe vari- Hierbei stehen zunehmend Karrieremöglichkei- welchem Zeitpunkt er sich weiterbilden möch- ieren die Belastungsschwerpunkte und die Pro- ten für weibliche Arbeitnehmer im Fokus, um die te. Die Schulungen werden so, im Vergleich blembehandlung. Dementsprechend differen- Bindungswirkung für die- zu traditionellen Grup- ziert gestalten sich die Angebot im psychischen se Arbeitnehmergruppe „ÄLTERE ARBEITNEHMER penschulungen, aktiver und physischen Bereich. zu erhöhen. Der Aufwand BEHERBERGEN DAS GRÖSSTE angegangen, was ein für die Personalplanung effizienteres Lernen er- Handlungsfeld 5: Arbeitsorganisation wird sich durch die Ver- POTENTIAL, UM DIE möglicht. Eine ebenfalls Zur Arbeitsorganisation gehören Aspekte der flachung der Hierarchien AUSWIRKUNGEN DES DEMO- innovative Lösung wurde eigentlichen Arbeitsgestaltung, wie Arbeitsziele und GRAPHISCHEN WANDELS ZU für die unternehmens- (Umfang und Qualitätsnormen), Arbeitsverfah- weite Verfügbarkeit von ren (Technologien, Arbeitsabläufe) sowie der Information/Wissen ent- Arbeitsinhaltsgestaltung (z. B. Einzel- vs. Grup- wickelt. Dazu werden penarbeit, Jobrotation etc.). Eingebettet sind Diesem erhöhten Koordinationsaufwand stehen alle Informationen in Datenbanken aggregiert diese Aspekte in die Gestaltung des Arbeitsum- Flexibilitätsgewinne bei der Personaleinsatzpla- und sind jederzeit für Mitarbeiter, zum Beispiel felds, wie die örtlichen (Arbeitsplatzgestaltung, nung gegenüber. über das Intranet, abrufbar. Arbeitssicherheit u. a.) und zeitlichen (Schicht- Wichtig ist zunächst die Identifikation des arbeit, Teilzeitarbeit, Arbeitszeitkonten) Arbeits- Handlungsfeld 3: Weiterbildung Weiterbildungsbedarfs. Einige Betriebe haben bedingungen. Hier setzen u. a. Maßnahmen der Mitarbeiter, die in einen Betrieb einsteigen, bereits altersbedingte Unterschiede in der Auf- Vereinbarkeit von Familie und Beruf an. müssen mit dem relevanten Wissen ausgestat- nahmefähigkeit und Lernweise ihrer Mitarbei- Das Bewusstsein der Auswirkungen von kör- tet werden, um überhaupt im Sinne des Unter- ter erkannt und daraufhin ihre Maßnahmen an perlich stark belastender Arbeit unter schwieri- nehmens handeln zu können. Dies geschieht deren individuelle Bedürfnisse angepasst. gen Bedingungen (Hitze, Lärm, Schichtbetrieb die demographi- schen Entwicklungen erhöhen, da sich die Karri- ANTIZIPIEREN!” erewege individualiseren. nicht nur durch gezielte Schulungsprogram- etc.) hat zu einer weitaus größeren Sensibilisie- me, sondern ebenso durch Wissenstransfer Handlungsfeld 4: Gesundheitsmanagement rung für diese Aspekte beigetragen. Viele die- von Generation zu Generation, beispielsweise Vor dem Hintergrund späterer Renteneintritts- ser Maßnahmen knüpfen direkt an Aspekte des im Rahmen von Projekten. Daher kommt äl- alter wird die Gesunderhaltung der Mitarbeiter Gesundheitsmanagements (z. B. Muskelaufbau, teren Mitarbeitern auch eine wichtige Rolle noch stärker als bisher Zielsetzung des Perso- Regeneration usw.) an. Sie sind z. B. für eine al- als Wissensträger zu, da sie in der Regel über nalmanagements werden. Zusätzlich trägt ein tersgerechte Arbeitsgestaltung unverzichtbar.
  14. 14. 14 W W W. B P M . D E // BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER 5. SCHLUSSBETRACHTUNG Hinsichtlich der Dauer des Anpassungspro- Studie der Initiative Fokus 50plus, APRIORI Der demographische Wandel stellt das Perso- zess gibt es noch keine genauen Erfahrungs- nalmanagement vor große Herausforderungen, werte. Fakt ist: Wenn sich die demographische weil hierdurch eine Umwelt generiert wird, die Situation zwischen 2015 und 2020 zuspitzt, Association for Personnel Management sich von Status quo substanziell unterscheidet. ist es für Unternehmen, die heute noch kei- (2007): The Future of HR in Europe – Key Das bedeutet, dass die bisherigen Instrumente ne Maßnahmen eingeleitet haben, zu spät, (bzw. ihre Ausgestaltung) des Personalmanage- den oben beschriebenen Prozess anzustoßen. ments den veränderten Rahmenbedingungen Selbst die Best-Practice Arbeitgeber im Kontext ordnung BBR / Initiativkreis Europäische nicht mehr angemessen sind. des demographischen Wandels geben an, für Metropolregionen in Deutschland IKM: Die Auswirkungen des demographischen die Prozesse zwischen 6 und 9 Jahren benötigt Regionales Monitoring 2008 – Daten und Wandels lassen sich nur schwerlich pauschali- zu haben und ihre Intensität im Demographie- Karten zu den Europäischen Metropolregio- sieren. Wie eine Untersuchung der Metropolre- management weiter zu erhöhen. nen in Deutschland. Bonn/Stuttgart 2008. – business solutions AG, Frankfurt am Main. • Boston Consulting Group / European Challenges Through 2015. • Bundesamt für Bauwesen und Raum- gionen zeigt, ist die regionale Betroffenheit sehr Obgleich sich in der Praxis grundlegende • Commerzbank AG (2009): Abschied vom unterschiedlich. Zwar sinken die Gesamtbevöl- Handlungsfelder, wie die Personalgewinnung, Jugendwahn? – Unternehmerische Strategi- kerung und das Arbeitskräftepotential der 18 bis Mitarbeiterentwicklung, Weiterbildung, Ge- 65-Jährigen in den meisten Metropolregionen sundheitsmanagement und Arbeitsorganisati- Deutschlands, dennoch kann man in Regionen on herauskristallisieren konnten, besteht trotz richt der Enquête-Kommission „Demographi- wie bspw. Frankfurt, Stuttgart oder München allem ein großer Bedarf darin, dass Demogra- scher Wandel – Herausforderungen unserer noch von einer stabilen Arbeitsmarktentwick- phiemaßnahmen durch eine strategische Pla- älter werdenden Gesellschaft an den Einzel- lung sprechen, während andere Regionen einer nung gründlich abgestimmt werden. Insofern nen und diePolitik“, Drucksache 14/8800. Ernst zu nehmenden Entwicklung entgegenbli- mögen sich die Handlungsfelder seitens der cken. Dies hat zur Folge, dass die Demographie- Literatur und Praxis gleichen, sie unterscheiden Whittington: Exploring Corporate Strategy. bemühungen je nach Unternehmensstandort sich aber in ihrer Intensität und detaillierten Pearson, Harlow 2006, 7. Auflage. einer unterschiedlichen Dringlichkeit unterlie- Ausgestaltung erheblich. en für den demographischen Wandel. • Deutscher Bundestag (2002): Schlussbe- • Gary Johnson / Kevin Scholes / Richard • Gary Johnson / Kevin Scholes / Richard Whittington: Fundamentals of Strategy. gen und sich die zu ergreifenden Maßnahmen innerhalb eines Unternehmens von Standort zu Pearson, Harlow 2009. Standort durchaus unterscheiden. Bezüglich der QUELLEN Anpassungsprozesse, die Unternehmen im Kon- • Claus Becher / Sebastian Berblinger / Tho- text des demographischen Wandels anstoßen, mas Bürkle / Michael Knörzer: Die Integra- Schweitzer, [Hg.]: Allgemeine Betriebswirt- hat sich ein Grundmuster etabliert. Angefangen tion älterer Arbeitnehmer als wichtiges Ele- schaftslehre, Band 3 – Leistungsprozess. bei der Sensibilisierung, über die strategische ment einer perspektivischen Personalpolitik. Lucius&Lucius, Stuttgart. 9. Auflage. Positionierung der Thematik und der Maßnah- Studie der Initiative Fokus 50plus, APRIORI menkonzeption werden verschiedene Maßnahmen umgesetzt. Ein Controlling bzw. Qualitätssicherung rundet die Aktivitäten meist ab. – business solutions AG, Frankfurt am Main. • Sebastian Berblinger / Michael Knörzer / Michael Peter: Managing Demographics. • Hugo Kossbiel (2006): Personalwirtschaft. Erschienen in F. Bea / B. Friedl / M. • Statistisches Bundesamt (2006): Bevölkerung Deutschlands bis 2050 – 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung. Presseexemplar.
  15. 15. ANTWORTFAX FAX: 030 / 84 85 92 00 Ich bin hauptberuflich als Personalmanager (zum Beispiel Personalreferent, Personalentwickler, Personalleiter, Personalchef oder Personalvorstand) in einem Unternehmen, einer Institution oder einem Verband tätig. Ich beantrage die Vollmitgliedschaft im Bundesverband der Personalmanager zum Mitgliedsbeitrag von 120 Euro pro Kalenderjahr und erhalte das Magazin Human Resources Manager damit kostenfrei. Ich interessiere mich für eine Mitgliedschaft im BPM. Bitte vereinbaren Sie diesbezüglich einen Telefontermin mit mir. Ich interessiere mich für den Bundesverband der Personalmanager (BPM). Bitte halten Sie mich über Ihre Aktivitäten auf dem Laufenden. Ich abonniere hiermit kostenfrei den Newsletter „personalszene“. Ich abonniere hiermit kostenfrei den täglichen Newsletter „HR-Presseschau“. Bitte füllen Sie dieses Formular vollständig aus: Name, Vorname Geburtsdatum Funktion / Stellung Arbeitgeber Adresse (dienstlich): Telefon (dienstlich) Telefax (dienstlich) URL des Arbeitgebers E-Mail (dienstlich) Umsatzsteueridentifikationsnummer Adresse (privat): Rechnungsadresse: dienstlich privat (Bitte geben Sie hier Ihre private E-Mail-Adresse an: 1. Durch meine Unterschrift erkenne ich Satzung und Beitragsordnung des BPM in der jeweils gültigen Fassung an. 2. Ich willige ein, dass die oben auf dieser Seite genannten Daten zur Erfüllung der satzungsgemäßen Zwecke des BPM erhoben, verarbeitet, genutzt und übermittelt werden (vgl. §§ 4, 4a BDSG). 3. Ich weiß, dass ich der berufsständischen Vereinigung des BPM nur als natürliche Person beitreten kann und mich daher alle mitgliedschaftlichen Pflichten auch persönlich treffen. Datum Unterschrift )
  16. 16. 1. GRETCHENFRAGE: WARUM SOLLTE EIN UNTERNEHMEN EINE BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG ANBIETEN? Natürlich könnten die Unternehmen sich den ganzen Aufwand mit der Altersversorgung sparen und den Mitarbeitern einfach mehr Gehalt zahlen, damit diese sich selbst um ihre Altersversorgung kümmern können. Doch stellen sich dabei gleich mehrere Fragen: Werden die Mitarbeiter das zusätzliche Gehalt wirklich für das Alter zurücklegen oder doch sofort verbrauchen? Kann die Mehrheit der Mitarbeiter in unseren Unternehmen wirklich selbst gut und effektiv für das Alter vorsorgen? Sind die Mitarbeiter in der Lage, Altersversorgungsleistungen zu so guten Konditionen zu bekommen, wie es eine Firma, die gleich alle Mitarbeiter in ihr Versorgungswerk einschließt, kann? Diese Fragen dürften von den meisten Verantwortlichen in deutschen Unternehmen verneint werden. Genau dies sind ausreichend gute Gründe, weshalb Unternehmen ihren Mitarbeitern als Teil der Gesamtvergütung eine gute betriebliche Altersversorgung anbieten Bundesverband der Personalmanager e. V. Friedrichstraße 209 D-10969 Berlin sollten. Neben der Frage des „Ob“ stellt sich aber auch die Frage nach dem „Wie“. Hier steht man in Deutschland vor einer auf den ersten Tel +49 (0)30 84 85 93 00 Fax +49 (0)30 84 85 92 00 info@bpm.de www.bpm.de Blick schier unendlichen Zahl an Gestaltungsvarianten. Da gibt es unterschiedliche Formen der Bestimmung der Leistungshöhe, unterschiedliche Leistungsarten, unterschiedliche Auszah-

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