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Técnicas e ferramentas criatividade[1]

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FERRAMENTAS E TÉCNICAS DA CRIATIVIDADE …

FERRAMENTAS E TÉCNICAS DA CRIATIVIDADE

Dep. Engª Química
FCTUC
2001


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  • 1. FERRAMENTAS E TÉCNICAS DA CRIATIVIDADE Dep. Engª Química FCTUC Outubro 2001
  • 2. Sumário Introdução Porquê a Criatividade Criatividade e Engenharia O Processo mental da criatividade Metodologia de suporte ao pensamento criativo e inovação Ferramentas da criatividade
  • 3. Introdução: Porquê a criatividade?Competitividade empresarial Criatividade e Inovação  Bom desempenho financeiro de uma empresa a longo prazo  Os clientes cada vez mais exigem produtos inovadores  Os concorrentes copiam as inovações a um ritmo cada vez mais rápido  Existem novas tecnologias que possibilitam a inovação  O que costuma funcionar hoje já não funcionará amanhã
  • 4. Definições CriatividadeLigação e o rearranjo de conhecimentos nas mentes de pessoas que sedisponham a pensar de forma flexível por forma a gerar ideias inovadorase por vezes surpreendentes que possam ser julgadas úteis por terceiros. InovaçãoÉ a primeira implementação prática e concreta de uma ideia criativa de talforma que justifique um reconhecimento extrínseco ao indivíduo ouorganização.
  • 5. Implicações das definições Associações de conhecimentos latentesCriatividade Cultivar traços característicos de personalidade como a espontaneidade e a flexibilidade de pensamento Ideias criativas implementadas Inovação Reconhecimento de terceiros do valor de uma ideia aplicada
  • 6. Obstáculos à criatividade  Condições sócio-económico-culturais Nas escolas Em casa No emprego  Cultura empresarial Séc. XX
  • 7. No Séc. XXI a criatividade e inovação deverão ser os motores que movimentam as organizações Séc. XXI
  • 8. Criatividade e Engenharia? Engenharia Criatividade Imaginação Métodos analíticos Aproveitamento de ideias Processos e ferramentas bem definidas ? Estímulos e provocações ao pensamento Análise técnica por Pouco planeamento vezes quantificada e metodologia
  • 9. Engenharia Criatividade  Desenho de processo e reengenharia  Análise das necessidades dos clientes  Desenvolvimento de novos produtos e serviços  Resolução de problemas e melhoria contínua
  • 10. Metodologia criativa vs Metodologia analíticaDecidir quemetodologia Perfil Analíticoaplicar Perfil Criativo Analítico Criativo Estatístico ligeiramente Criativo Estilo ligeiramente analítico intuitivo intuitivo analítico criativo Como chegaram De certeza que Mesmo Só posso a essa esse é que é o analisando os Expressões acreditar se conclusão? Têm problema? Os dados, comuns vir os dados certamente dados podem ocorreu-me comprovativos! dados estar a ocultar a que... comprovativos... causa... Psicologia Experiência Estatística Engenharia Gestão Desenvolvimento profissional organizacional
  • 11. Qual a abordagem correcta? Nenhuma!A Abordagem ao problema depende:  Da formação  Da personalidade  De experiências anteriores Não há uma abordagem adequada à resolução de todos os problemas!
  • 12. Por outras palavras: É importante ter alguma flexibilidade na forma como se aborda um tema de maneira a que, caso não se consiga obter resultados com o estilo que faz parte da cultura de cada indivíduo (ou organização), se possa abordar o mesmo problema usando uma outra perspectiva.
  • 13. Exemplo:Tema: “Reduzir o nº de falhas na medicamentaçãode doentes acamados num hospital” Equipa de melhoria Dados 23% de falhas Causa-efeito Diagramas de Pareto Esquecimento e distracção das enfermeiras
  • 14. Solução proposta: Quadro branco de grandes dimensões Um responsável pela medicamentação Grande acção de sensibilização das enfermeiras Resultados Redução do número de falhas para 11 %
  • 15. Quando se deve usar uma análise técnica ou uma abordagem criativa?Quando uma das abordagens conduz a um beco sem saída Desafio Beco S N Análise técnica sem Soluções saída? Beco S sem Abordagem criativa saída? N Soluções
  • 16. Sintomas de becos sem saída nos métodos analíticos  Frustração por não conseguir isolar a causa, propor a solução ou atingir os objectivos desejados após implementação da solução  O esforço de recolha e análise de dados tem sido imenso mas não parece fornecer qualquer indicação clara quanto ao caminho a seguir  Foram reexaminados várias vezes os dados e relatórios anteriores mas as soluções apontadas são sempre as mesmas  Acusações de que outros não estão a ser razoáveis, lógicos ou cooperativos  Pedido de revisão em baixa dos objectivos originais para o projecto dado que a equipa se apercebeu que os objectivos inicialmente traçados eram muito ambiciosos  Contentamento com o bom desempenho alcançado apesar de ficar aquém o desejado (satisficing)
  • 17. 2. O processo mental da criatividade O mecanismo do pensamento Pensamento de Ordem Superior Algoritmos Modelos Heurísticos Experiência Percepção Memória Julgamento Armazenamento escolha Registo Preferências Recuperação de Reconhecimento Crenças informação Satisficing Codificação Associação Decisão A realidade
  • 18. O papel da percepçãoA mente descarta uma esmagadora maioria da informação,apenas registando uma pequena porçãoA tendência da mente é para prestar atenção precisamente aosestímulos que coincidem com padrões com significado previamenteconhecidosQuanto mais tempo uma pessoa dispuser para parar e constatar(usando todos os sentidos) e reunir o máximo de informação deforma consciente, maior será o número de detalhes e de codificaçõesque armazenará na memória.
  • 19. Porque é tão importante prestaratenção para se ser criativo? Pela própria definição de criatividade: Ligação e rearranjo de conhecimentos nas mentes de pessoas que se disponham a pensar de forma flexível por forma a gerar ideias inovadoras e por vezes surpreendentes que possam ser julgadas úteis por terceiros.
  • 20. O papel da memória no pensamento criativo Modelo topográfico do mecanismo da mente  A informação oriunda da percepção é canalizada de acordo com padrões já existentes.  Quando se armazena informação que obedece a um padrão já existente, está-se a escavar um pouco mais fundo o vale que corresponde a essa informação.  Quanto mais escavado for o vale mais rápida e automaticamente o nosso pensamento segue o curso desse vale.  Quando se apreende uma nova informação, cria-se um novo vale, ainda pouco escavado.  Uma ideia criativa tem a sua origem na associação de dois vales mentais que não tinham sido antes conectados (ex. os humoristas).  Quanto maior for o número de vales mentais, mais variados são os caminhos do pensamento e maiores as probabilidades de se associar dois vales mentais de forma criativa.  Trabalho criativo de equipa multiplica o número de vales mentais.
  • 21. Exercício de pensamento divergenteLigue os 9 símbolos no máximo com 4 linhas rectas sem levantar a caneta do papel.
  • 22. Solução 1Quebrar o pressuposto que as linhas têm que estar dentro do quadradoimaginário formado pelos pontos.
  • 23. Solução 2Quebrar o pressuposto que as linhas têm que passar pelo centro dos símbolos
  • 24. Solução 3Quebrar o pressuposto que a linha tem espessura fina
  • 25. Mais importante que tudo... Quebrar o pressuposto que os problemas têm uma única solução! Se se dobrar o papel Se verificarmos bem a definição de “ligar” Se se levantar o papel da caneta Se se usar um lápis Existem mais de 100 soluções!
  • 26. O papel da memória na criatividade Tentar chegar a novas ideias fazendo novas associações Pesquisar padrões de conhecimento existentes na memória e tentar contrariá-los Quando se está a rir de uma situação ou ideia, parar para pensar qual o conceito que provoca o riso Procurar novas associações mentais analisando os vales mentais de terceiros Abrandar ou deliberadamente retardar o pensamento por forma a identificar conceitos intermédios Seleccionar aleatoriamente uma palavra e relacioná-la de alguma forma com a situação em análise, estando sempre atento a novos conceitos Interromper, o retardar e o redireccionar o pensamento na procura de novas associações
  • 27. Em resumo: não deixar que a nossa memória nos pregue partidas, ou como dizia um colega meu...  ASSUME = ASS + U + ME
  • 28. O papel do subsistema do julgamento nopensamento criativo O processo mental de julgamento e escolha é um processo inerentemente emocional por vezes irracional A solução que um indivíduo encontra para responder a determinada situação não é, geralmente, óptima Satisficing Reprime o pensamento criativo!
  • 29. Na abordagem criativa Suspender o julgamento!Das ideias de terceiros Das nossas próprias ideias
  • 30. Exercício nº 2 de pensamento divergenteDeterminado indivíduo pretende estimar a altura de um edifício de 20 andares.Para tal dispõe apenas de um barómetro. Como poderá proceder esta pessoapara desempenhar a sua tarefa?
  • 31. Comparar o comprimento da sombra do barómetro e a sombra do edifícioBaloiçar o barómetro preso por um fio no topo do edifício e calcularo períodoDeixar cair o barómetro do topo do edifício e medir o tempo que demoraa atingir o soloMedir a “quantidade de barómetros” de um andar e multiplicar por vinteAtar um fio ao barómetro e pendurá-lo desde o topo até ao barómetrotocar no chão. Medir o comprimento do fioOferecer o barómetro ao porteiro do edifício em troca da informaçãodesejada
  • 32. Lições a retirarNão existe uma solução única! Tentar procurar mais que uma solução! Evitar o satisficing Não menosprezar o óbvio Evitar o julgamento precipitado de ideias
  • 33. 3. Metodologia de suporte ao pensamento criativo e inovação Modelo para aplicação de ferramentas da criatividade Análise I. Preparação II. Imaginação Observação Criação Realidade Recolha Implementação Melhoria IV. Acção III. Desenvolvimento Avaliação
  • 34. Distribuição de tempos no ciclo da criatividade I. Preparação II. Imaginação 20% 20% 40% 20% IV. Acção III. Desenvolvimento
  • 35. 4. Ferramentas da criatividade  Existem centenas de ferramentas para estimular a criatividade de equipas  Nunca se sabe à partida qual a ferramenta que vai ser mais eficaz na abordagem a determinado tema  Deve-se utilizar o maior número possível de ferramentas, dentro de limites razoáveis de tempo
  • 36. Sete Ferramentas de Criatividade a iv as o içã a r nat Fixos f in lte tos de oblem Fugas A n Re P r Po do Analogias Criação de ABCs P a ór as l a vr i a Novos Mundos at A le DEF Organização de Ideias
  • 37. Redefinição do problema ão iniç ma f le de Re Prob do Boas equipas de criatividade são, acima de tudo, boas equipas de redefinição dos problemas Hierarquização do problemaManipular a definição do tema Combinação de palavras-chave
  • 38. Hierarquização do problema ão iniç ma f le de Re Prob doA melhor forma de resolver um problema é resolver um ligeiramente diferente: redefinir o assunto em debate “Como diminuir a quantidade de pasta de papel não conforme?” “Que novos usos poderão existir para pasta de papel não conforme?”
  • 39. Hierarquização do problema ão iniç ma f le de Re ProbMetodologia do 1. Escrever uma primeira definição bastante concisa e objectiva numa folha de Post-it 2. Responder às seguintes questões: - Quais são outras formas mais subjectivas e latas de redefinir este problema? - Porque é que eu me devo preocupar com este problema? - Quais são os objectivos não imediatos que se pretendem atingir? 3. Várias redefinições do problema, escritas em post-it e que são muito diferentes no grau de subjectividade 4. Rearranjar desde a definição mais ampla e subjectiva até à mais restrita e objectiva 5. Utilizar 2 ou 3 destas definições na fase de imaginação NOTA: não investir em definições de nível de abstracção demasiadamente elevadas
  • 40. Hierarquização do problema de ão iniç ma f le Re Prob doExemplo:“Como diminuir os estragos em peças de vidro tornando mais eficiente o processo de carga e descarga dos camiões?” Qual é a razão para carregar os camiões? Acomodar carga para os distribuidores Qual é a razão para acomodar a carga para os distribuidores? ...
  • 41. Hierarquização do problema de ão iniç ma f le Re Prob do Exemplo:  Melhorar a vida dos clientes  Satisfazer a procura de produtos por parte dos clientesSubjectividade  Distribuir os produtos da empresa no mercado  Transportar os produtos para os distribuidores de forma eficiente  Acomodar a carga em camiões para entrega nos distribuidores  Eficiente carga e descarga dos camiões
  • 42. Hierarquização do problema de ão iniç ma f le Re Prob doExemplo: Eficiente carga e descarga dos camiões Ideia inicial: Automatização do processo de carga $Muito dispendioso! Acomodar a carga em camiões para entrega nos distribuidores Empacotar uma maior quantidade de produto por cada pacote Distribuir os produtos da empresa no mercado Diminuir o número de distribuidores, transportando o produto para cada um deles por via marítima (mantendo os pontos de revenda)
  • 43. Combinação de palavras-chave de ão iniç ma f le Re Prob doMetodologia: 1. Definição inicial do problema a debater 2. Selecção e isolamento de palavras-chave da frase que define o problema 3. Acrescentar sinónimos ou conceitos similares 4. Combinar as palavras aleatoriamente duas a duas e escolher os pares mais interessantes 5. Utilizar os pares de palavras numa sessão de geração de ideias
  • 44. Combinação de palavras-chave ão iniç ma f le de Re Prob Exemplo: do Implementar um sistema inovador que permita diminuir o tempo de arranque de novos reactores para metade do actual Outras palavras-chave/”sinónimos” Inovador: Radical Arranque: MovimentoTempo: Idade Metade: Quota Actual: futuro Combinação de palavras-chave:Metade/ Movimento Metade/Quota Sistema/ Movimento Idade/ Infalível Tempo/Radical Arranque/Futuro
  • 45. Combinação de palavras-chave ão iniç ma f le de Exemplo: Re Prob Fase de imaginação doMetade/Movimento: Metade dos engenheiros químicos, mecânicos e electrotécnicos da fábricateriam de acompanhar o arranque dos novos reactoresMetade/Quota: A equipa de engenheiros ou empresa responsável pelo arranque receberiam dehonorários uma percentagem proporcional ao tempo de arranqueSistema/Movimento: Especializar uma pool de recursos no arranque de novos equipamentos:Uma equipa interdisciplinar com bastante mobilidade entre todas as instalações fabris da empresaque poderia inclusivé prestar serviços externos.Idade/Infalível: No planeamento do arranque, constituir uma equipa a preparar o arranque comum número significativo de operadores e controladores da fábrica. Para além da experiênciaacumulada, era uma forma de criar teambuilding dentro da fábrica e diminuir os custos com aformaçãoArranque/Futuro: Parceria com disciplina de Dinâmica de Sistemas no DEQ para amodelização da fase de arranque de reactores a instalar no futuro que permita efectuar umarranque 100% automático e sem falhas
  • 46. Fugas FugasIncita a que se observe o problema em todos os seus detalhesDescobrir as assumpções e paradigmas e fugirtentando responder à questão: - O que aconteceria se cada uma dessas regras fosse quebrada?
  • 47. Fugas Fugas Metodologia1. Definir o problema2. Listar regras, assumpções, métodos, paradigmas, lógica dominante, limitações tecnológicas, limitações temporais ou espaciais, hábitos, tradições ou qualquer outro aspecto relacionado com o problema. (Quanto mais óbvia e detalhada a lista melhor)3. Fugir temporariamente a essas restrições e explorar o problema através de um movimento mental sobre o que aconteceria se cada uma dessas regras fosse quebrada, ou de que forma os objectos e situações da lista podem ser utilizados na resolução do problema
  • 48. Fugas Fugas Exemplo: “Diminuir o número de acidentes nas estradas relacionados com a elevada ingestão de álcool?”Algumas assumpções, regras e hábitos relacionados com o problema: Nas escolas de condução apenas se conduz sóbrio. Os condutores alcoolizados são detectados quando são mandados parar ou quando têm acidentes. Os aparelhos de medição do nível de álcool estão na posse da polícia e em alguns bares. A escolha de dever ou não conduzir alcoolizado depende do condutor. Quando um condutor está alcoolizado faz “esses” na estrada”.
  • 49. Fugas Fugas Exemplo: Sessão de imaginaçãoIdeia: Um sensor descobre que o condutor está a conduzir sob o efeito do álcool e bloqueiaa caixa de mudanças por forma a não deixar o condutor meter nenhuma mudançaIdeia: Cada carro vem equipado de origem com um sistema de “balão” para permitir aocondutor avaliar o seu estadoIdeia: Criar um sistema de software de simulações nas escolas de condução para osalunos experimentarem a condução sobre o efeito do álcoolIdeia: Obrigar pessoas alcoolizadas a beber ainda muito mais, por forma a que apósressaca não tenham vontade de repetir a aventuraIdeia: Nos pontos de maior risco, disponibilizar um serviço de policia gratuito para aspessoas que se sintam alcoolizadas e desejem regressar a casa com os seus veículos:um polícia conduzirá a viatura do condutorIdeia: Na entrada e saída das portagens das auto-estradas os portageiros medem ograu de alcoolémia dos condutoresIdeia: Um software no volante que permita detectar variações na direcçãoque indiquem um estado alcoolizado comunicando informaticamente à polícia
  • 50. a v as s atiFixoAlternativas a Pontos Fixos rn ltentos A o P Os métodos actualmente utilizados para atingir determinados objectivos são apenas um meio para atingir outras finalidades mais abstractas. Os pontos fixosQuais os objectivos da existência de determinados métodos ou procedimentos? O que realmente se pretende que aconteça? Qual o seu valor?
  • 51. a v as s atiFixo Alternativas a Pontos Fixos rn ltentos A o P Metodologia:1. Identificar os pontos fixos inerentes ao problema em análise através da resposta às questões: Quais os objectivos da existência de determinados métodos ou procedimentos? O que realmente se pretende que aconteça? Qual o seu valor?2. Fugir da noção de que a forma actual de proceder é a única maneira de atingir esse ponto fixo3. Listar outras formas de o fazer
  • 52. a v as s atiFixoAlternativas a pontos fixos rn ltentos A o P Exemplo: “Como melhorar a recepção de pessoas (clientes, visitas, fornecedores, etc) numa fábrica?”Pontos fixos do processo:  Reconhecer a chegada da pessoa  Mostrar hospitalidade  Fornecer um local para aguardarem
  • 53. a as sExemplo: v atiFixo rn Lista de alternativas aos pontos fixos ltentos A o P - Circuitos de câmaras no hall de entrada Reconhecer a chegada - Cada pessoa com um cartão magnético de acesso de uma ao parque de estacionamento pessoa - Porteiro ou arrumador com radio comunicação - Alguém cumprimenta pessoa ao sair do carro Mostrar ou ao entrar no edifício hospitalidade - Quando entra vai directamente para o espaço de atendimento onde é servido um chá ou café - Aguardam no hall ou sala de espera Local para - Nunca esperam. Existe pessoal sempre disponível pessoas para começar algum trabalho caso a pessoa de contacto aguardarem esteja ocupada - Agendar tarefas com uma folga de 10 min por forma a nunca fazer esperar ninguém
  • 54. a v as sExemplo: atiFixo rn ltentos A o PCombinar ideias para chegar a soluções globais: Instalar circuitos de câmaras no corredor ou um sistema de cartões magnéticos no parque de estacionamento. Um sinal sonoro alertará a recepção que identificará pela imagem a pessoa que está a chegar e através de um sistema informático saberá qual o motivo da sua chegada, e enviará uma mensagem electrónica para a(s) pessoa(s) que deverão receber a pessoa. Entretanto, a recepção recebe à porta a visita, trata-a pelo seu nome e encaminha-a directamente para o local previamente reservado, serve chá ou café e entretém a pessoa até chegar o pessoal de apoio ou as pessoas designadas.
  • 55. Analogias AnalogiasTentar identificar algum princípio ou conceito de uma situação externa e quepossa ser adaptada à situação com que a equipa se depara Analogias directas 4 formas Analogias aleatórias forçadas diferentes de analogias Excursões Teatralização
  • 56. AnalogiasAnalogias directasMetodologia1. Identificar qual a essência fundamental do problema.2. Listar o que ou quem é que lida com uma situação semelhante ao problema.3. Estudar detalhadamente como esse problema é ultrapassado por quem o vive e adaptá-lo ao problema que se pretende resolver.
  • 57. AnalogiasAnalogias directas Exemplo: “Como diminuir o número de batatas fritas partidas devido ao manuseamento das embalagens?” Algumas analogias: Empresas de transporte de cristais ou vidro Empresas de bolachas As folhas caídas no Outono Os cigarros
  • 58. AnalogiasAnalogias directas Exemplo: As folhas caídas no Outono Herbário Folhas recolhidas ainda verdes e postas a secar dentro de um livro por forma a ficarem planas Analogia Massa de batata moldada uniformemente e empacotada num tubo Pringles!
  • 59. Analogias aleatórias forçadas AnalogiasMetodologia1. Selecciona-se aleatoriamente um termo de uma lista de “mundos paralelos”2. Forçando uma analogia entre o mundo e os conceitos e realidades que a palavra sugere a cada membro da equipa tentando adaptá-los à situação real (Combater a tendência natural para não ver qualquer relação útil entre as duas situações)
  • 60. Analogias aleatórias forçadas Analogias Exemplo: “Diminuir o número de defeitos no ponto de inspecção final numa fábrica de automóveis” Mundo paralelo: Notícias da TVIdeia: As notícias das televisões usam obviamente peças feitas em vídeo.A linha de montagem também poderia utilizá-las para detectar as causasde defeitos visualmenteIdeia: As notícias da televisão usam uma combinação de directos compeças pré-montadas. Na linha de produção qual é a maior fonte de defeitos?As da linha de montagem ou as das peças pré-montadas?Ideia: Com a televisão interactiva pode-se ordenar os programas pela ordemque se desejar. Existe uma ordem de montagem que potencie a diminuição dedefeitos no final da linha de produção?
  • 61. Analogias Excursões Metodologia:1. Efectuar uma excursão real ou virtual a um espaço distante da realidade (a um jardim zoológico, ao circo, a um centro comercial, etc.).2. Procurar deliberadamente por situações que se possam relacionar com o problema actual.3. Forçar a analogia.
  • 62. Excursões Analogias Exemplo: “Diminuir o número de defeitos no ponto de inspecção final numa fábrica de automóveis” Excursão a um centro comercialIdeia: A cera do chão do centro comercial protege a superfície. Poder-se-áaplicar um tipo de cera aos automóveis enquanto estiverem na linha demontagem por forma a não sofrerem riscos na pintura?Ideia: As montras são feitas de vidros bem limpos e transparentes para que ospotenciais clientes possam apreciar os produtos expostos. Como aplicarisso à linha de montagem? Raios-X para detectar defeitos internos?Telemetria? Peças críticas marcadas radioactivamente?
  • 63. AnalogiasTeatralização Metodologia:1. Seleccionar várias personagens, pessoas, animais, etc.2. Usar emprestado os seus vales mentais e imaginar como seria que eles solucionariam o problema
  • 64. Teatralização Analogias Exemplo: “Diminuir os custos com a manutenção da linha de produção” Como resolveria o problema uma criança de 6 anos? Se a linha de produção fosse um brinquedo de uma criança, cada vez que ela não funcionasse ia a chorar ao pé do pai ou da mãe a pedir que resolvesse o problema (ou comprar um novo ou arranjar o actual), pois sabe que o pai e a mãe resolvem tudo porque gostam muito do filho. Para cada equipamento principal numa fábrica poderia ser nomeado um pai ou uma mãe (ou padrinho e madrinha) responsáveis pela sua manutenção preventiva. Se possível essas pessoas deveriam ser as que inicialmente instalaram o equipamento pois têm maior “afecto” por ele. Como resolveria o problema um gatoUm gato lava-se sempre que se deita e que se levanta, mantendo-se assim sempreLimpo. Numa linha de produção, um gato certamente reservaria um tempo diárioou semanal para manutenção, onde todos os colaboradores, devidamente formados,realizariam este procedimento aos equipamentos com que lidam diariamente, nãonecessitando assim de uma equipa de manutenção preventiva.
  • 65. Criação deCriação de novos mundos Novos Mundos Criação de novos cenários relativamente detalhados Pensar como se deveria actuar nesse cenárioCenários de situação Dois métodos Cenário ideal
  • 66. Cenários de situação Criação de Novos Mundos Metodologia1. Listar os factores que influenciam positiva ou negativamente a situação real2. Dividir os factores em dois grupos: previsíveis e imprevisíveis3. Descrever detalhadamente vários cenários, combinando os factores previsíveis com várias combinações das forças imprevisíveis4. Dar respostas da empresa para os novos cenários, tentando responder às questões: O que deve a organização fazer? Que serviços oferecer? Que tendências estão subjacentes a cada um dos cenários? Como criar valor acrescentado para os clientes?
  • 67. Cenários de situação Criação de Novos MundosExemplo: “Melhorar o sistema de gestão da ETAR’s de uma companhia vinícola” Factores previsíveis: Composição dos efluentes Consumo de vinho (caudal de efluentes) Impacto ambiental dos efluentes Factores imprevisíveis: Legislação ambiental Pressão ambiental por parte dos consumidores Novas tecnologias bioquímicas de tratamento de efluentes
  • 68. Cenários de situação Criação de Novos Mundos Exemplo:Cenário 1: Com a disseminação da informação, os consumidores boicotam ascompanhias vinícolas que não sigam uma política de efluente zero. O governotoma uma medida legislativa com vista a encerrar todas as empresas que nãocumpram com este objectivo.Cenário 2: São patenteadas novas formas de tratamento bioquímico mas a empresanão domina a nova tecnologia nem pode investir na formação de alguns dos seusquadros devido a uma época de rigorosa recessão.
  • 69. Cenários de situação Criação de Novos Mundos Exemplo:Ideia: Todas as empresas vinícolas ficariam em dificuldade – UMA NOVA OPORTUNIDADEDE NEGÓCIO! Realizar parcerias com especialistas nacionais e internacionais com vista apatentear um sistema de garanta efluente zero ou, caso exista, tentar garantir a representaçãoexclusiva desse sistema em PortugalIdeia: deixar secar (evaporar) as lamas e transformá-las em produtos secundários reciclados(fertilizantes, acendalhas, rolhas, bases para copos e garrafas que sejam comercializadosjuntamente com o vinho, etc.)Ideia: Sistema de controlo remoto da ETAR, efectuado por empresas especializadas commonitorização de dados via internet
  • 70. Cenário Ideal Criação de Novos MundosMetodologia1. Imaginar uma situação ideal num mundo distante sem limitações físicas, espaciais ou tecnológicas.2. Voltar à realidade dos dias actuais e pensar como a empresa pode evoluir na direcção do cenário criado tendo em conta as limitações do mundo actual.Nota: Os cenários não devem ser tão pouco plausíveis que façam do uso destaferramenta um jogo tolo.
  • 71. Cenário Ideal Criação de Novos Mundos Exemplo: Um cenário futurista para o funcionamento de um centro de cardiologia Pulsação e a pressão arterial seriam medidos em casa do próprio paciente.Resultados posteriormente enviados via internet ou outro sistema de comunicação para o centro. O computador da clínica verifica os sinais vitais do cliente Sinais vitais normais Sinais vitais Sinais vitais anormais acima do normalMensagem ao cliente: Aumento da medicamentação “Sinais normais” Mensagem ao médico Verifica agenda do médico Conta processada Fornece alternativas automaticamente de datas e horas de consulta ao paciente
  • 72. Palavras Aleatórias ABCs as l a vr ia Pa tór a AleMetodologia: DEF 1. Seleccionar um substantivo ou verbo aleatoriamente 2. Reflectir sobre as características (vales mentais) associados a essa palavra 3. Associar mentalmente ao tema em análiseou... 1. Seleccionar uma preposição ou conjunção aleatoriamente 2. Seleccionar dois conceitos-chave relacionados com o tema em análise 3. Colocar a preposição ou conjunção entre as duas palavars 4. Listar ideias que surjam através da associação das palavras
  • 73. Palavras Aleatórias ABCs as l a vr ia Pa tór a AleExemplo: “Como coordenar eficientemente as várias tarefas de um DEF projecto industrial?Substantivos:Morcego: Os morcegos têm um sistema de orientação no escuro semelhante a umradar, permitindo “ouvir” ecos das várias situações que se lhes deparam. Numprojecto, todos os recursos envolvidos deverão ter á sua disposição uma listagem dassuas tarefas semanais. No final da semana, essa checklist deverá ser devolvida paraanálise do progresso. Caso o progresso não seja adequado, este sistema de recolha de“ecos” passa rapidamente para reporting diário. Caso algumas tarefas continuem aderrapar, as equipas respectivas entrarão num verdadeiro programa morcego, rodandoa equipa por forma a trabalhar no projecto 24 horas por dia pois deles depende aconcretização do projectoSauna: momento de relax! Num projecto exigente devem ser contemplados períodos conjuntospara descontracção das equipas que lhes permita recarregar as baterias e aumentar oteambuilding: sauna, descida do Mondego de canoa; bungee jumping, kart; provas de orientaçãode equipas, etc.
  • 74. Palavras Aleatórias ABCs as l a vr ia Pa tór a Ale Exemplo: Verbos: DEFComparar: Estabelecer objectivos bem claros para as equipas. Comparar semanalmente o seuDesempenho de acordo com os objectivos e afixar esses resultados em lugar visível.Inverter: Além de planear o projecto correctamente, planear para o desastre, ou seja: definirplanos de contingência logo antes da implementação: segurança, recursos humanos, físicos,financeiros, atrasos e seu impacto, etc.Preposições e Conjunções:Projecto (em vez) coordenação: Descentralizar a coordenação do projecto. A cada equipaapenas é dado uma missão com limite temporal. Cada equipa calendariza o seu mini-projectoda forma que achar melhor. Numa fase posterior é feita a análise e articulação do planeamentodas diversas equipas.Projecto (oposto) tarefas: As pessoas envolvidas deverão estar cientes que o projectoEnvolve outras equipas noutras tarefas que não as delas. Deveria haver um encontro periódicoem que o responsável máximo do projecto fizesse o ponto de situação, seguido de umaapresentação de uma das equipas que descreveria em detalhe as tarefas que já realizou, asDificuldades encontradas e como as ultrapassou. Em alternativa, tal poderia ser feito numaintranet, com uma base de dados com os problema encontrados e a forma como foramultrapassados
  • 75. Organização de IdeiasSistematizar, analisar, desenvolver, avaliar e seleccionar as Organização de Ideiascentenas de ideias geradas no processo criativo1. Organizar ideias por famílias, por ex: - Ideias com o mesmo objectivo - Ideias aplicadas ao mesmo processo2. Pré-classificação das ideias RTU (Ready To Use) - Prontas Para Implementação SEED (Seedlings) - Férteis UD (Useful Directions) - Caminho a Seguir NR (Not Ready) Não Utilizável A Pré-classificação deve ser feita:  Em equipa  Por intuição  Por pessoas optimistas
  • 76. Organização de Ideias3. Selecção de ideias Organização de Ideias  Escolher as ideias mais interessantes e promissoras do vasto conjunto de ideias gerado  Deve-se seleccionar o dobro da quantidade de ideias implementável num espaço de 12 meses na organização Atractividade Alta Média Baixa      Compatibilidade Alta       Média   Baixa       
  • 77. Organização de Ideias4. Desenvolvimento das ideias Organização de Ideias Nomear um responsável (pessoa ou equipa) para o desenvolvimento de cada uma das ideias seleccionadas Como se poderá moldar a ideia por forma a anular eventuais Moldagem objecções que possam vir a resultar na rejeição da ideia? Concepção à Como se poderá modificar a ideia por forma a melhor medida colmatar as necessidades da empresa? Como se poderá aumentar o poder ou o valor acrescentado da Fortalecimento ideia? Reforço O que poderá ser feito quanto aos seus pontos fracos?
  • 78. Organização de Ideias O que pode ser feito à ideia por forma a aumentar a Organização Projectar a probabilidade de ser implementada? Quem deve estar de Ideias implementação envolvido? Comparação com Comparando a ideia com a realidade actual da organização a realidade qual a diferença? Erros ou falhas O que poderá acontecer de errado com esta ideia? O que potenciais pode ser feito nessas circunstâncias? Quais são as consequências de curto e longo prazo se a ideia Consequências for implementada? Teste e Como será possível testar a ideia em escala reduzida? protótipo Como pode a ideia ser modificada por forma a ir de encontro Pré-avaliação das necessidades das pessoas que a irão avaliar?
  • 79. Organização de Ideias5. Documentar a ideia Organização de Ideias Descrever a ideia de uma forma clara em dois ou três A Ideia parágrafos Descrever três a dez benefícios que a ideia pode originar para a Aspectos positivos organização. Considerar tanto os clientes externos como internos. Identificar potenciais objecções, pontos negativos e Aspectos negativos consequências. Indicar informações de suporte à ideia, factos, números, indicadores, etc. Quais os benefícios que advirão com a ideia em Informação de suporte termos de satisfação do cliente? Facturação? Redução de custos? Redução de ciclos de tempo? Num ou dois parágrafos fazer uma apreciação intuitiva da ideia. Conclusão intuitiva Usar linguagem metafórica, emotiva e descritiva. Mencionar o grau de excitação que a ideia produziu no grupo.
  • 80. Organização de Ideias 6. Avaliação de ideias Organização de Ideias O processo de avaliação de ideias deverá ser efectuado pelo grupo de pessoas que tenham o poder de alocar recursos e solicitar a colaboração de todos Urgência Efeito Possibilidade de Duração Avaliação Esperado Implementação do Ciclo Global Ideia 1 Ideia 2 Ideia 3 …  - Reduzido  - Médio  - Elevado
  • 81. Organização de Ideias OrganizaçãoOutras variáveis que podem ser utilizadas na avaliação: de Ideias Eficácia para cumprimento de objectivos Custo de implementação Singularidade da ideia Implicações morais ou legais Probabilidade de sucesso Facilidade de implementação Reacção dos clientes Potencial de rendibilidade ou de redução de custos Ausência de riscos ou consequências nefastas Tempo para implementação Tecnologia disponível Simplicidade da ideia Sentido de urgência Conformidade com as forças da organização Nível de apoio interno
  • 82. Posicionamento das ferramentas da criatividade na metodologia de pensamento criativo Preparação Imaginação Desenvolvimento ImplementaçãoRedefinição do problema FugasAlternativas pontos fixos Analogias Novos mundos Palavras aleatórias Organização de ideias
  • 83. Bibliografia  Michalko, M., 1991, “Thinkertoys: a Handbook of Business Creativity for the 90’s”, Bekerley, Califórnia, Ten Speed Press  Plsek, Paul E., 1997, “Creativity, Innovation and Quality”, Milwaukee, Winsconsin, ASQC  Hall, Doug, 1996, “Jump Back your Brain”,Warner Books  Hall, Doug; Peters, Tom, Sept 2001, “Jump Back your Business Brain: Win more, Lose less and make more money”, Betterway PublicationsSites http://creativeideas.20m.com/ http://www.gocreate.com/ http://www.cul.co.uk/ http://members.ozemail.com.au/~caveman/Creative/ http://freespace.virgin.net/david.weeks5/map/ http://www.brainstorming.co.uk/ http://www.directedcreativity.com/pages/core.html http://www.cre8ng.com/