Tribu aziendali

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Slide presentate da Riccardo Cicuttin, partner Coveco srl, durante la tavola rotonda "Tribù aziendali"

Coworking Udine, 26 maggio 2011

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Tribu aziendali

  1. 1. TRIBÙ AZIENDALI riti, cerimonie, valori e appartenenze nelle organizzazioni del terzo millennio. a cura di Riccardo CicuttinTribù aziendali partner COVECO Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  2. 2. Cos’è un’organizzazione ORGANIZZAZIONI: chi sono e cosa fanno …Tribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  3. 3. la definizione classica (… o perlomeno intuitiva!) (… “Un insieme di persone formalmente costituito per raggiungere fini comuni” – La costituzione formale – I fini dell’organizzazioneTribù aziendali – La metafora della macchina Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  4. 4. Una definizione articolata Insieme di persone che, impegnate in una complessità di compiti, compiti interagiscono le une con le altre per la determinazione e la realizzazione di obiettivi reciprocamente convenientiTribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  5. 5. Una definizione dinamica “Una forma di azione collettiva reiterata basata su processi di differenziazione e integrazione tendenzialmente stabili e intenzionali” (Ferrante e Zan, 1994) – Divisione del lavoro (differenziazione)Tribù aziendali – Coordinamento (integrazione) Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  6. 6. ORGANIZZAZIONI: chi sono e cosa fanno …Tribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  7. 7. Un case history LA STORIA … Nel corso degli anni 40 un’importante catena di ristoranti fast-food visse una fase di difficoltà. Il problema riguardava in particolare le cameriere: tale ruolo comincio a patire un fortissimo turn-over. Qualche tempo dopo l’assunzione esse apparivano stressate, manifestavano scompensi emotivi e fin anche vere e proprie crisi isteriche. Tutto ciò le portava facilmente, dopo un po’, alla decisione di licenziarsi. Tale fenomeno si presento in modo intenso e generalizzato, in una catena di ristoranti piuttosto diffusa nel territorio statunitense, tanto da mettere in crisi l’organizzazione in questione.Tribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  8. 8. Spiegazioni “apparenti” Spiegazioni psicologiche: labilità emotiva delle cameriere? Spiegazione iniziale da parte dei dirigenti, viene però abbandonata, perché non poteva reggere di fronte alla diffusione e alla sistematicità del fenomeno, il quale si manifestava presso tutto il territorio … Spiegazioni di natura tecnico-organizzativa? • Ruoli professionali ben delineati … • Compiti progettati in modo chiaro e lineare, non particolarmente gravosi o stressanti … • In particolare il processo di lavoro prevede: registrazione dell’ordine ai tavoli, comunicazione dell’ordine ai cuochi, ritiro delle pietanze in cucina e consegna ai tavoli delle pietanzeTribù aziendali • Il trattamento contrattuale era in linea con i parametri di mercato e con le aspettative delle cameriere … Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  9. 9. Oltre l’apparenza L’AZIONE DEL RICERCATORE-CONSULENTE … Egli sposta l’attenzione dagli aspetti manifesti (processi, ruoli, caratteristiche individuali) agli aspetti sullo sfondo (contesto culturale in cui si svolge l’azione) Analizza nel dettaglio il processo lavorativo concreto e le interdipendenze relazionali che ne nascono … Scopre che esso si discosta sensibilmente dal procedimento reale: le cameriere dovrebbero comunicare un codice per la pietanza standard al cuoco, ma in realtà devono apportare modifiche di vario tipo alla “comanda” (livello di cottura, ingredienti in più o in meno); Il cuore del problema: le cameriere comandano i cuochi e questi reagivano in modo “vendicativo”, sabotando in vario modo le richieste delle cameriere (e del cliente);Tribù aziendali Le cameriere dovevano così “calmierare” il cliente insoddisfatto: vivere continuamente queste situazioni portava a (giustificate) reazioni emotive … Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  10. 10. Oltre l’apparenza L’AZIONE DEL RICERCATORE-CONSULENTE … Perché i cuochi si comportano così? • Il ruolo di fatto (sentirsi subordinati alle cameriere) era per loro intollerabile e inaccettabile, per due motivi di fondo: • Lo status socio-professionale dei cuochi era (auto)percepito come superiore rispetto a quello delle cameriere … • Tale vissuto era esacerbato, inoltre, dalle relazioni di genere (USA, anni 40: gli uomini comandano, le donne eseguono … e non viceversa!) In un sistema d’azione concreto come questo, le reazioni vendicative di sabotaggio erano inevitabili … Si tratta di dinamiche intersoggettive spiegabili in termini di culturaTribù aziendali organizzativa Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  11. 11. La chiave di lettura sociale e culturale Il CICLO DIAGNOSTICO … • Con il senno di poi sembra una spiegazione ovvia … tuttavia se non avessimo introdotto una chiave di lettura sociale e culturale, oltre che tecnica e individuale, non avremmo fatto un salto di qualità dell’analisi/diagnosi … • Il “ciclo diagnostico” è quindi completato: • Analisi dei fattori individuali • Analisi dei processi lavorativi e dei ruoli formali • Aalisi del sistema concreto d’azione (interdipendenze sociali) • Scoperta di un meccanismo di “sostituzione di status” che affonda le sue radici in un conflitto culturale (sub-culture in competizione e cultura sociale).Tribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  12. 12. La soluzione E LA SOLUZIONE? Semplice e geniale: uno spillone in cui mettere le comande delle cameriere … • Viene modificato il processo di lavoro, aggiungendo/specificando una fase: Registrazione dell’ordine ai tavoli (standard più variazione) Comunicazione degli ordini ai cuochi tramite foglio infilato in spillone Ritiro delle pietanze in cucina Consegna ai tavoli • “L’effetto spillone”: rendere impersonale l’ordinativo nella relazione tra cameriere e cuochi, i quali non si sentono così comandati ... • Tale semplice modifica del design organizzativo aveva l’effetto diTribù aziendali interrompere il circolo vizioso della “sostituzione di status” … Tratto da: Esercizi di diagnosi organizzativa – Gabriele Blasutig (2008) Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  13. 13. Organizzazioni come tribù Cultura organizzativa: Le organizzazioni come tribùTribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  14. 14. Note storiche Il concetto di cultura organizzativa compare negli studi di management all’inizio degli anni ’80 con una serie di pubblicazioni orientate a comprendere i modelli di cultura organizzativa giapponese: a parità di condizioni in quegli anni le aziende giapponesi erano altamente più competitive delle aziende americane e la variabile chiave venne ricondotta a fattori prevalentemente culturali Vennero mutuati linguaggi tipici dell’antropologia culturale (riti, miti, linguaggi, storie, ecc …) ed una epistemologia cheTribù aziendali dava valore al soggettivismo ed al punto di vista degli attori interni alle organizzazioni Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  15. 15. Organizzazioni e (/o) Tribù (?) Studiare organizzazioni diventa un po’ come studiare “tribù” ponendo l’enfasi della ricerca sulle rappresentazioni e sui punti di vista degli “indigeni”Tribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  16. 16. Nel tentativo di un parallelismo …Tribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  17. 17. Nel tentativo di un parallelismo …Tribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  18. 18. Una definizione La cultura organizzativa può essere definita come lo stile di vita dell’organizzazioneTribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  19. 19. Cultura come rappresentazione sociale La rappresentazione sociale: “Insieme di concetti, affermazioni e spiegazioni che nascono nella vita di tutti i giorni nel corso delle comunicazioni tra individui” (Moscovici, 1984)Tribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  20. 20. Cultura organizzativa: una definizione “un insieme di assunti di base – inventati, scoperti o sviluppati da un gruppo determinato quando impara ad affrontare i propri problemi di adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno – che si è rivelato cosi funzionale da essere considerato valido e, quindi, da essere indicato a quanti entrano nell’organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi”Tribù aziendali [Schein, 1985] Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  21. 21. Funzioni della cultura organizzativa – Complesso unitario di credenze, regole (esplicite e non) modelli di comportamento • Funzionali alla sopravvivenza dell’organizzazione nell’ambiente – Insieme di valori condivisi • Funzionali all’identificazione collettiva • Funzionali alla distinzione rispetto ad altre organizzazioniTribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  22. 22. Ricorrenze & Similarità tra cultura e rappresentazioni sociali Sono un prodotto dell’esperienza Implicano riduzione di ansietà e incertezza attraverso un processo di “familiarizzazione” di oggetti, eventi e persone Danno rilievo alla prospettiva temporale (conferma di un modo di vedere e interpretazione della realtà) Esplicitano il concetto di “condivisione”Tribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  23. 23. …gli ASSUNTI hanno funzionato bene! Si può dire che la cultura organizzativa è ciò che rimane del successo di una organizzazione: le convinzioni che la costituiscono hanno contribuito, nella storia comune di un gruppo di persone, a superareTribù aziendali problemi di adattamento e di integrazione. Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  24. 24. Funzioni della cultura organizzativa Fa#ori  presi  in  considerazione  per  lo  studio  della/e  cultura/e  organizza4va • Ambito e autonomia individuale riconosciuta ai singoli operatori • Comportamenti usati regolarmente nell’interazione tra persone, il linguaggio, i riti comportamentali • Modalità della presa di decisione • Norme, valori dominanti, filosofia e politiche aziendali • Sistema di premi e punizioni • Regole del gioco & trucchi del mestiere (che un nuovo membro deve apprendere per essere accettato) • Tolleranza del conflitto, della diversità, dell’innovazione • Criteri e stili di gestione e controllo • La sensazione o atmosfera che l’organizzazione comunica tramite l’aspetto e leTribù aziendali modalità di interazione tra i membri dell’organizzazione e i clienti o altri esterni Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  25. 25. Manifestazioni della cultura organizzativaTribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  26. 26. Funzioni della cultura organizzativa Problemi di adattamento Problemi di integrazione esterno interna Missione e strategia Linguaggio e categorie concettuali comuni Obiettivi Confini del gruppo e criteri di Mezzi inclusione/esclusione Valutazioni Potere e status Correttivi Confidenza, amicizia, amore Incentivi e sanzioniTribù aziendali Ideologia e “religione” Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  27. 27. Rappresentando …Tribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  28. 28. La cultura della cultura Ovvero atteggiamenti, punti di vista e strumenti utili per comprendere i sistemi culturali di un’organizzazioneTribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  29. 29. Una domanda ? perché studiare un’organizzazione dal punto di vista culturale ?Tribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  30. 30. … perché la cultura è il fondamento di importanti meccanismi organizzativi!Tribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  31. 31. Artefatti, valori dichiarati e assunti di base Per comprendere il sistema culturale di un’organizzazione occorre indagare i tre livelli in cui si manifesta il sistema si manifesta: • ARTEFATTI • VALORI DICHIARATI • ASSUNTI DI BASE COSA E COME VADO A GUARDARE ?Tribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  32. 32. Artefatti Sono le manifestazioni visibili, udibili e tangibili della cultura che incontro Sono indizi: devo necessariamente verificarli e confrontarli con i valori dichiarati, per ricavare qualche conclusione in merito agli assunti di base.Tribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  33. 33. Artefatti culturaliTribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  34. 34. Valori dichiarati Principi sociali, obiettivi e standard ai quali la cultura organizzativa attribuisce valore positivo: Costituiscono la base di giudizio giusto/sbagliato in quel contesto sociale Il loro livello di manifestazione è inferiore a quello degli artefatti: occorre che i valori vengano dichiarati ed affermati dai membriTribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  35. 35. Valori dichiaratiTribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  36. 36. Assunti di base Costituiscono il cuore della cultura: rappresentano “verità” difficilmente negoziabili. Sono inconsapevoli al gruppo: non ci si rende conto della loro influenza su pensieri, comportamenti, decisioni, percezioni e sentimenti … sono come l’acqua per i pesci!Tribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  37. 37. Tematiche culturali Affrontare le tematiche culturali: il problema del “come” e l’arte del “riciclaggio”Tribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  38. 38. Affrontare tematiche culturali Una scala analitica per la gestione degli interventi risponde alla domanda “che cosa?”, ovvero delimita RESOCONTO e definisce il fenomeno esaminato risponde al “perché?”, individuando cause e fattori SPIEGAZIONE esplicativi affronta il “come?”, enucleando meccanismi causali COMPRENSIONE generativi (cause-effetti)Tribù aziendali riguarda i giudizi sulla desiderabilità di una VALUTAZIONE situazione rispetto ad un’altra Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  39. 39. Caso 1 Azienda produttrice di protesi ortopediche Indagine sui processi del reparto Manufacturing • Programmazione • Pianificazione • Industrializzazione • Produzione • Gestione materiali Problema: ridurre i tempi di lead-time, accorciare le code di produzioneTribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  40. 40. L’uso delle matrici Utilizzo di matrici che ricostruiscono per ogni reparto: • Grado di networking: quantità di relazioni con altri reparti • Grado di attività: quanto l’attività di un reparto influenza le attività di altri repartiTribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  41. 41. La matrice ------> SA P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Tribù aziendali SP 0 0 0 0 0 0 0 0 Q #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  42. 42. Il posizionamento sulla mappa P + -Tribù aziendali Q - + Grado di attività Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  43. 43. Il significato del posizionamento Elemento poco attivo, con molte relazioni •Elemento “sensibile” Bassa attività •Buon indicatore dello stato del sistema •Poco adatto per interventi (sintomo) Alto NW Elemento attivo, con molte relazioni •E’ un acceleratore di sviluppo del sistema Alta attività •Attiva altri elementi e processi Alto NW •Elemento “critico” Elemento poco attivo, con poche relazioni •Elemento isolato Bassa attività •Costante anche se cambia il sistema •Poco adatto per interventi (sintomo) Basso NW Elemento attivo, con poche relazioniTribù aziendali •Può causare instabilità Bassa attività •Effetto leva, molto adatto per gli interventi Alto NW Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  44. 44. La normalizzazione dei dati ------> Produzione Programm. gestione MAT Confezion. Industrializz. Validazione Manutenz. Mag. Sped SA P Produzione 2 0 1 1 1 3 2 10 140 Programm. 3 3 1 1 1 1 0 10 60 gestione MAT 3 2 2 0 0 0 1 8 40 Confezion. 0 0 0 0 0 1 2 3 21 Industrializz. 3 1 1 0 2 1 0 8 32 Validazione 3 1 0 1 2 0 0 7 28 Manutenzione 2 0 1 0 0 0 0 3 18 Mag. Sped 0 0 0 2 0 0 0 2 10Tribù aziendali SP 14 6 5 7 4 4 6 5 Q 0,71 1,67 1,60 0,43 2,00 1,75 0,50 0,40 Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  45. 45. Primi risultati P PROD Legenda: Produzione Grado di networking Programmazione Gestione materiali PROG Confezionamento Industrializzazione Manutenzione Magazzino spedizioni IND Responsabile Manufacturing Pianificazione e logisticaTribù aziendali Programmazione Produzione/Gestione materiali Industrializzazione Grado di attività Q Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  46. 46. Caso 2 Retailer di gioielli con 375 sedi in tutta Italia Individuazione di Process Owner nella sede centrale Sono analizzate le funzioni • C.F.O. (amministrazione e finanza, servizi generali) • I.T. • Commerciale (direzione commerciale e area manager) • Marketing • Operation (acquisti, logistica) • Risorse umane L’azienda non è proceduralizzata; è leader italiano nel retail di gioielliTribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  47. 47. Il campo d’indagine Cosa cerchiamo ? Capire se il modo di lavorare delle persone e i flussi di informazioni (assai ridondanti e incongruenti) siano riconducibili a percezioni discordi rispetto al funzionamento dell’aziendaTribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  48. 48. Gli strumenti Strumenti applicati: – Interviste semi-strutturate per indagare percezioni su: • Mission, vision, strategie • Comunicazione e clima • Forme di coordinamento e gestione RU • Problemi emergenti – Sociogramma per individuare: • Centralità e perifericità degli attori • Esistenza di sottogruppiTribù aziendali • Interdipendenza tra ruoli/funzioni Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  49. 49. Network analysis Attualmente stiamo elaborando una forma di network analysis che si focalizza nel valutare le prestazioni aziendali attraverso la rilevazione e la descrizione delle dinamiche informali che animano le organizzazioni.Tribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  50. 50. Obiettivi della NWA Il primo obiettivo della NW analysis è quello di rendere visibile tutto ciò che concerne l’organizzazione informale. Nello specifico questo strumento ci consente di: – Capire chi è in contatto con la maggior parte degli attori organizzativi; – Capire qual è il grado di accesso alle conoscenze e alle attività di ogni attore organizzativo; – Capire se esistono sottogruppi organizzativi e se rappresentano forme di controcultura rispetto alla filosofia aziendale formale; – Capire attraverso quali canali di fatto fluiscono le informazioni e le attività in azienda; – Capire quali attori svolgono un ruolo preminente di problem solver e di opinion leader; – Capire quale è il grado di fiducia nelle relazioni organizzative; – Capire quali sono le conoscenze presenti in azienda, come sono distribuite e quantiTribù aziendali sono gli attori organizzativi in possesso di questa mappa. Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  51. 51. L’organizzazione informale Il secondo obiettivo della NW analysis è quello di fornire un modello interpretativo dell’organizzazione informale. Nello specifico questo strumento ci consente di valutare la compatibilità di alcune caratteristiche della struttura di fatto rispetto alla value proposition in termini di: • Grado di centralizzazione dell’organizzazione; • Grado di centralità di alcuni specifici attori organizzativi; • Grado di connettività degli attori organizzativi; • Grado di equivalenza strutturale;Tribù aziendali • Grado di omofilia; • Presenza di sottogruppi e di sottoculture. Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  52. 52. Dove intervenire Il terzo obiettivo della NW analysis è quello di fornire indicazioni sulle possibili modalità di riprogettazione della struttura di fatto dell’azienda. Nello specifico questo strumento ci consente di suggerire alcuni ambiti di intervento quali: – la rete delle relazioni di lavoro; – la trust network; – la knowledge awareness;Tribù aziendali – la rete di accesso alle competenze presenti in azienda. Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  53. 53. Cassetta degli attrezzi • QUALITATIVI • Colloquio, intervista (semistrutturata) • Intervista di gruppo • Focus group • Sociogramma • QUANTITATIVI • Questionari e survey • Matrici • Network analysisTribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  54. 54. Note e ringraziamenti Il materiale contenuto in questa presentazione è il risultato della frequente e stimolante collaborazione professionale con: Vincenzo Missio e Davide Bearzi di COVECO s.r.l. Gabriele Blasutig e Carlos Corvino– Università di Trieste Ringrazio le persone appena citate per il continuo confronto, l’apporto scientifico e la stima che condividiamo.Tribù aziendali Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini
  55. 55. Alcuni riferimenti Riccardo Cicuttin www.coveco.it www.coworkingudine.it riccardo.cicuttin@coveco.it riccardo.cicuttin@gmail.com Sui social networkTribù aziendali http://twitter.com/COVECOsrl Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini

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