Organização Contremporânea 6
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Organização Contremporânea 6 Organização Contremporânea 6 Document Transcript

  • Organização Contemporânea - Aula 6 Armando Levy armando@epress.com.br O ciclo vital das organizações 1. O ciclo vital das organizações As empresas evoluem como um ser vivo, seguindo um modelo que pode ser classificado de sistêmico. Ela necessita de um evento criador (uma idéia, um mercado inexplorado, um fundador) e, para sobreviver, precisa de cuidados, alimento e condições adequadas no meio ambiente que permitam seu crescimento até alcançar uma fase madura. Mas as empresas podem envelhecer e morrer e, ao contrário dos seres humanos, esses eventos podem ser evitados ou retardados. De acordo com o modelo de Ainsworth-Land, a evolução de uma organização pode ser apresentada na forma de curvas em S, utilizadas para identificar as diferentes fases do ciclo de vida de uma empresa. Desempenho Tempo Inovação Maturação Declínio Fonte: Carvalhal e Ferreira Para Ichak Adizes, o crescimento e o desenvolvimento das organizações seguem padrões previsíveis, que exigem a adoção de determinados estilos gerenciais que devem mudar à medida que a empresa evolui. Silvio Luiz Johann descreve as fases de evolução das organizações da seguinte forma: 1.1 Desbravamento
  • “A boa idéia geralmente surge através da empolgação de um líder carismático, disposto a encarar o novo compromisso de frente, o que é a primeira chave do sucesso pois não se lançam grandes navios em águas rasas. Com a emoção fazendo parte, o produto/serviço será viabilizado de forma ainda intuitiva, com o capital inicial imobilizado numa tecnologia ainda explorada de forma incipiente, baixo retorno dos investimentos e com “todos fazendo de tudo um pouco” até altas horas, sem muitas regras, mas sob a vigilância total do empreendedor, especialmente sobre o fluxo de caixa. A contratação de pessoas, bem como a promoção e demissão são feitas de forma intempestivas, baseadas mais no “feeling” do que em critérios para formar uma equipe que dê sustentação para as próximas fases. E caso essa passagem não ocorra no tempo certo, a empresa poderá entrar em sérias crises geradas pela teimosia em não atender às novas exigências do mercado, excessiva centralização das decisões, endividamento a curto prazo e até mesmo uma certa frustração do fundador”. 1.2 Toca-Toca “Como as vendas estão aumentando – e esta é a orientação preponderante – tudo é visto como oportunidade, inclusive novos negócios que nada têm a ver com o foco inicial. E quando tudo se torna prioritário e tem de ser empurrado para a frente ao mesmo tempo, podem começar os problemas desta fase, problemas relacionados mais à reação do que à preparação do ambiente em que se quer atuar. Do mesmo modo, uma excessiva ênfase nas vendas (descontos, promoções) leva a empresa a produzir mais, o que raramente significa produzir melhor ou com mais lucratividade. Sem diretrizes estabelecidas, definição de responsabilidades e controles eficientes, coexistem diferentes critérios de contratação, promoção e remuneração de pessoas que continuam apagando o incêndio que aparece, sem muita noção sobre o que fazer para evitá-lo. É quando, na tentativa de organizar-se, pode ocorrer a cilada do fundador: agrupa conjuntos de tarefas, delega sua execução aos escolhidos, mas exige ser consultado ao longo do andamento. Ou seja: delegou mas não descentralizou, até porque inexistem controles suficientes para isso. A coisa piora quando, sem preparar sucessores, ele decide se afastar para viagens, exercer funções na comunidade ou outras atividades, mas mantém ativado o sistema de consulta à distância. Já que na sua ausência ninguém arrisca decidir nada, passa a reinar uma paralisia e uma insatisfação bastante perigosas. Nas empresas familiares esta cilada fatal pode ocorrer na transmissão do poder à nova geração que, se não for preparada profissionalmente, poderá condenar a empresa à extinção, confirmando os adágios populares: “Do nada ao nada em três gerações” ou “Pai rico, filho nobre, neto pobre”. 1.3 Adolescência “Vencida a cilada anterior, a empresa – ainda sob a pressão do crescimento rápido e desordenado, renasce precisando sistematizar sua estrutura operacional e, até mesmo, sua cultura organizacional. Como, via de regra, o fundador não dispõe desse nível de conhecimento especializado, nem habilidades para conduzir o
  • processo, é chegada a hora da contratação de um novo executivo com plenos poderes para proceder a reforma. Se essa “passagem de bastão” for bem conduzida, novos sistemas serão implementados (custos, orçamentos) e obedecidos, áreas, funções e responsabilidades serão redefinidas, critérios de captação/promoção/remuneração/avaliação/demissões serão adotados. Mas as coisas não são bem assim. Na verdade, as diferenças de estilo de atuação começam a gerar inquietação no fundador e naqueles “leais” que se sentiram desprestigiados com a chegada do “outro”. Fofocas, comentários irônicos, começam a correr pelos corredores, acompanhados de uma loteria de apostas sobre o tempo de sobrevida do dito cujo que, se for esperto, tira o pé do acelerador das mudanças para manter o seu próprio emprego. Esta transição poderá ser ainda mais dolorosa se houver o envolvimento de familiares, com cada um defendendo seus interesses pessoais, mesmo à custa de divórcios, ódios irreconciliáveis, entre outros sentimentos. De qualquer modo, o resultado dessa guerra pelo poder dependerá da postura que o fundador mantiver e do quanto for isento em reconhecer que a empresa, finalmente, está atingindo uma nova fase, apesar dos pesares. Se não fizer isso, mais energia será consumida internamente, em detrimento do esforço dirigido ao mercado, o que encurtará seu ciclo de vida”. 1.4 Plenitude “Num misto de autocontrole e flexibilidade, a empresa passa a planejar seu futuro, a antecipar as mudanças, a promover uma visão estratégica e valores comuns a todos e a desfrutar de um aumento na lucratividade das suas operações – inclusive através da aquisição de novas empresas – ou seja, mantém o ímpeto da Toca-Toca com os controles da Adolescência. Por outro lado, começará a valorizar sobremaneira a contribuição das pessoas e equipes, propondo desafios, participação nos resultados e no processo decisório, o que implicará, novamente, em uma mudança do estilo gerencial e, mais profundamente, na revaloração da sua cultura para outra mais aberta, inovadora e participativa, únicas garantias que terá para vencer o grande desafio de permanecer nesta etapa o maior tempo que puder, se possível, para sempre. Mas o êxito também traz traços de arrogância, que impedem a inovação e promovem todas as práticas que deram certo no passado como benchmarking, sem maiores questionamentos. E se inicia o processo de envelhecimento organizacional”. 1.5 Aristocracia “Com uma posição estável no mercado, não há mais necessidade de se passar tanto tempo no cliente. “Afinal, somos os melhores!” Por essa razão desaparece o senso de urgência e as verbas para pesquisas de marketing são reduzidas para aumentar a lucratividade a curto prazo. O poder desloca-se das áreas de produção/marketing para a de finanças e é provável que o produto/serviço que deu origem à empresa seja abandonado porque sua margem de contribuição vem decrescendo nos últimos meses. Menos inclinada a correr riscos, o espírito empreendedor inicial desaparece e as pessoas tendem a se acomodar e entrar numa indesejável zona de conforto, onde View slide
  • os conflitos interpessoais simplesmente somem, até porque aqueles que insistiam em alertar para os perigos do acomodamento ou já desistiram ou foram demitidos para não desestabilizarem um “clima tão bom”. Numa fase mais adiantada, as receitas até podem ser maiores graças ao aumento dos preços, enquanto a lucratividade cai graças aos custos crescentes. Inicia-se o esbanjamento dos recursos financeiros em sistemas de controles desnecessários, mordomias e instalações caras e sofisticadas, cheias de placas e símbolos de poder. O comportamento mais formal, as mensagens eletrônicas, os elevadores exclusivos e as salas de espera vão deixando o cliente cada vez mais fora da vida da empresa, tratado como “um mal necessário”. E muito provavelmente, o conjunto de salas da presidência tem área maior que a ocupada na fase Toca-Toca pela empresa inteira e dez vezes mais do que quando a empresa estava no início da vida. A comunicação é cheia de insinuações, sugestões veladas, ao invés de ser clara e direta como nas fases anteriores, enquanto que as reuniões improdutivas tornam-se uma tortura para aqueles ainda dispostos a buscar resultados. Até para ostentar seu poder, empresas na fase aristocrática buscam adquirir outras mais promissoras, ou porque estas estão na fase Toca-Toca ou porque detém uma nova tecnologia/mercado. Ao imprimir seu ritmo lento à novata, porém, começa a esvair-se o espírito empreendedor da empresa incorporada, inclusive pela saída dos seus talentos mais promissores, dada a absoluta incompatibilidade de valores pessoais com os representantes da envelhecida cultura dominante. A situação inversa também é possível, ou seja, a aquisição de uma empresa aristocrática por ua Toca-Toca capitalizada que, implantando mudanças bruscas pode gerar pânico na primeira, paralisando-a pelo medo. Ou seja, o formidável choque de culturas que ocorrerá terá de ser conduzido de forma planejada, sem sustos e minimizando as resistências sob pena de ambas sofrerem morte súbita”. 1.6 Fossilização “Com a incessante diminuição da sua fatia de mercado, até como conseqüência do aumento abusivo de preços e do aparecimento de uma concorrência mais atuante, acirram-se os conflitos de interesse de pessoas e áreas, dando origem às chamadas “panelhinhas” e à uma verdadeira guerra de boatos e intrigas. Onde encontrar o culpado é mais prioritário que resolver o problema. Daí, todos passam a se proteger, escondendo informações uns dos outros e exigindo cópia de todos os documentos, projetos, correspondências. A comunicação praticamente inexiste, estimulando a contra-informação. O cliente que ainda insiste em fazer negócios com a empresa (até porque não existem alternativas quando ela é monopolista ou estatal) é porque descobriu um jeitinho de fazer as coisas andarem, especialmente através de contatos com pessoas-chaves. As regras ainda existem mas ninguém mais sabe para que servem ou porque foram criadas: a memória organizacional se perde. Demissões injustas dos reformadores e o sacrifício periódico de “culpados” refletem a paranóia que se instala para manter um modelo de gerenciamento errado e que irá até às últimas conseqüências, caso não ocorra um milagre que reverta a crise”. View slide
  • Empresas nesta situação, ainda capitalizadas, investem maciçamente em propaganda, com o objetivo de tentar superar problemas através da veiculação de uma imagem que já não corresponde à realidade. Em muitos casos, ações como esta acabam acelerando a queda. 2. Uma base sólida Ichak Adizes, que pesquisou os diferentes perfis profissionais, chegou á conclusão de que as organizações, desde o principio, devem reunir profissionais com os quatro perfis: 2.1 Empreendedor O dono da empresa, o fundador, o dono da idéia, o criador do produto. 2.2 Administrador A pessoa que vai organizar processos de vendas, atendimento, contratação, gestão de empregados, produção. 2.3 Produtor A pessoa que vai responder pela produção, redução de custos, melhoria no produto. 2.4 Integrador A pessoa que vai integrar as diferentes áreas, aproximar as pessoas, runir boas idéias, criar pontes. 3. Ameaças Adizes vê sérias ameaças a empresas que deixam de reunir estes diferentes perfis em diferentes momentos de sua vida. 3.1 Desbravamento Neste momento da empresa, a figura principal é o empreendedor, o que teve a idéia, o que criou o produto ou serviço, o que se lança à batalha de criação e desenvolvimento da empresa. Empresas nesta fase têm a figura do empreendedor com maior proeminência, com um perfil que pode ser definido assim: p a E i. Ou seja, muito embora precisasse contar com os quatro perfis ativos, é a figura do empreendedor que sobressai. Os riscos, como já apontados, são o de uma empresa desorganizada, que não decide sem o dono, que se paralisa à espera das decisões de cima. 3.2 Toca-Toca Neste momento, assume importância o perfil do produtor, porque o foco é atender todos os pedidos que chegam. Muito embora a existência de todos os perfis fosse importante, empresas neste momento têm a seguinte configuração: P a E i. 3.3 Adolescência
  • Neste momento, a empresa enfrenta a necessidade de criar uma estrutura, definir papéis, implantar controles, por a casa em ordem. Embora todos os perfis fossem essenciais a uma empresa nesta fase, o desenho mais comum é: p A E i. 3.4 Plenitude Empresas que atingem esta fase venceram as armadilhas anteriores e desenvolveram diversos perfis em sua estrutura. Produzir com mais lucratividade passa a ser a prioridade. Empresas neste estágio costumam apresentar o seguinte desenho: P A E i. Seria muito importante resgatar o perfil integrador e colocá-lo para aproximar as pessoas, revitalizar as relações, investir em relacionamentos mais abertos e versáteis. 3.5 Aristocracia O sucesso anterior subiu à cabeça e a burocratização começa a imperar. Empresas neste momento de vida deveria investir urgentemente na reativação de todos os perfis, mas costumam ter o seguinte desenho estrutural: p A e i. Ou seja: o ímpeto empreendedor já se foi. Resta agora administrar, administrar e administrar. 3.6 Fossilização Em franca decadência, a empresa perdeu as pessoas que poderiam revigorá-la. Dona de um produto de sucesso cada vez mais atacado pela concorrência, empresas nesta situação apresentam um perfil já quase terminal: _ _ A _. 4. A árdua tarefa de formar equipes Formar equipes exige gerenciar o que muitas vezes parece não ser possível gerenciar. Esta dinâmica de grupo, que tem como tema base o naufrágio do Titanic, mostra que, muitas vezes, para se formar uma equipe, é preciso ter a coragem de se compartilhar o mesmo destino do grupo. 5. Para a próxima aula Considerando as informações obtidas na aula de hoje, faça um texto de no mínimo 20 linhas explicando em que momento do ciclo de vida das organizações de Ichak Adizes a organização onde você atua se encontra e avalie rapidamente se o perfil dos principais executivos da empresa revela possibilidade de evolução ou fossilização.