Organizações & Sustentabilidade

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Aula 3 da disciplina Organização & Sustentabilidade, ministrada pelo Professor Armando Levy na Universidade Metodista

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Organizações & Sustentabilidade

  1. 1. Aula 3 Organizações & Sustentabilidade Do mito à realidade nas relações entre empresas e o desenvolvimento sustentável. Por Armando Levy
  2. 2. Armando Levy • Mestre em Teoria e Pesquisa em Comunicação/USP • Especialista em Gestão de Comunicação/USP • Especialista em Tecnologias da Informação Aplicadas à Nova Economia/FGV • Professor de Comunicação e Cultura Organizacional na Universidade Metodista, FEI e FSA • Professor de Comunicação e Sustentabilidade na ECA-USP • Consultor do Núcleo de Formação Profissional da Câmara Brasil-Alemanha • Diretor da e-Press Comunicação • armando@epress.com.br
  3. 3. Escolas de Pensamento em Administração  As técnicas de administração de empresas estão sendo desenvolvidas desde o Século 18, com a Revolução Industrial  Ao longo do tempo, essas técnicas se consolidaram em “escolas de pensamento”, teorias de administração, epistemologias, que passaram a ser ensinadas e formaram os gestores de empresas desde então  Entre os principais nomes e marcas dessas escolas de pensamento estão: – Taylor – Fayol – Weber – Fordismo – Toyotismo
  4. 4. Administração “Científica”  Frederick Taylor (1856-1915)  Engenheiro mecânico  Propõe a “Administração Científica” em 1911, uma metodologia de trabalho baseada em: O “taylorismo” segue – Análise minuciosa do trabalho (tempo- cada vez mais vivo entre nós e é a marca da movimento) “sociedade da informação”. Reflita – Simplificação das operações sobre que tipo de sustentabilidade pode – Busca do “best way” (para quem?) ser possível em meio a organizações que – Treinamento do mais apto (exlcusão dos adotam estas práticas? “inaptos”) – Incentivo salarial por maior produção
  5. 5. As práticas tayloristas  Veja neste vídeo sobre a história do teclado como funcionam as práticas tayloristas  Veja em seguida a crítica de Chaplin ao taylorismo
  6. 6. Administração Industrial  Em 1916, Henri Fayol, francês, Engenheiro de Minas, lança o clássico Administração Industrial e Geral  Para ele gestão do trabalho implicava em: – Planejamento Também na visão de Fayol – Organização notamos o extensivo viés de controle do trabalhador – Comando proposto por sua “teoria”. Dos seus 14 princípios, ao – Coordenação de atividades menos 7 falam em controle de pessoas. – Controle de performance
  7. 7. Os 14 “princípios” de Fayol
  8. 8. Teoria da Burocracia  Max Weber, sociólogo alemão, com grande contribuição em pesquisa social, cria uma teoria das estruturas de autoridade  Seus trabalhos, traduzidos nos EUA por Talcott Parson, dão origem à Teoria da Burocracia nos anos 40  Weber acreditava que a burocracia Segundo Weber, uma das era positiva, pois padroniza coisas mais difíceis de se comportamentos, atitudes e destruir ou desarticular é um expectativas, facilitando as aparelho burocrático instalado, pois ele cria as operações condições para se preservar.
  9. 9. Organização fria, racional  A Teoria da Burocracia prega a racionalização do trabalho com foco em eficiência através de: – Divisão do trabalho – Hierarquia (autoridade) – Normas (para uniformizar e controlar as ações dos empregados) – Impessoalidade nas relações – Competência profissional é a base da ascensão na carreira Esta poderia ser a “teoria das máquinas”, pois ela prega a extrema padronização de procedimentos, especialmente das atividades humanas. Trata-se do berço, da pré-história dos sistemas de gestão como SAP.
  10. 10. Fordismo  O Fordismo preconiza: – Produção em massa – Para mercado de massa • Gerando riqueza social • Surgimento dos sindicatos • Direitos trabalhistas • Classes médias consumidoras  Fordismo & Taylorismo A linha de montagem, criada por Ford, é a materialização da organização enquanto máquina. – Feitos um para o outro
  11. 11. O nascimento da Ford  Este filme mostra o nascimento da Ford, o perfil de seu fundador, os conceitos básicos e essenciais do fordismo, especialmente... – CONTROLE DO TRABALHO Veja o filme e reflita sobre o perfil de Ford: arrogante, teimoso, idealista, baixo apego às coisas concretas.
  12. 12. Toyotismo  O Toyotismo, originado na Toyota, no Japão, é uma “evolução” do Fordismo  Tem como slogan: “Proteger nossa empresa para proteger a vida”  Prega: – Cooptação do trabalhador para a A Toyota “aperfeiçoou” o modelo melhoria do processo produtivo fordista visando ampliar a velocidade • CCQ da produção (para atender pedidos), o • Sindicato-Empresa que implicou no desenvolvimento de – Divisão do trabalho na menor parte modelos muito particulares de gestão possível de pessoas, idealizados para a cultura japonesa.
  13. 13. Princípios do toyotismo  Kanban – Informações no momento em que são necessárias  Just-in-time – A peça no momento em que é necessária Aumentar a velocidade e a flexibilidade da produção tem a ver com a estratégia de venda da Toyota, que só começa a produzir um carro quando ele é pedido pelo cliente, algo totalmente diferente do que fazem Ford, GM e Volkswagen, que produzem os carros segundo estimativa de demanda e fazem promoções para vender o que não se vende.
  14. 14. Pergunte “por que?” 5 vezes
  15. 15. Ação estruturada
  16. 16. A falência do modelo fordista de produção vista em algumas rápidas imagens
  17. 17. Modelos gerenciais EUA e Japão  EUA  Japão − Emprego de curto prazo − Empregos vitalícios (30%) − Estrutura de decisão − Estrutura de decisão individualizada consensuada − Responsabilidade individual − Responsabilidade coletiva − Avaliação e promoção rápidas − Avaliação e promoção lentas − Controle explícito e formal − Controle implícito e informal − Valoriza especialistas − Prefere generalistas Fonte: Garrido, Francisco. Comunicación, estrategia y empresa e Morgan, Gareth. Imagem das Organizações. 17
  18. 18. Administração e sustentabilidade  As escolas de pensamento em administração explicam as opções de sustentabilidade das empresas?
  19. 19. Estruturas  Por que as organizações se organizam da forma como se organizam?  Por que a maioria é sempre igual?
  20. 20. O modelo piramidal
  21. 21. Há várias estruturas  A maneira como as organizações estruturam seus negócios é o resultado da interação de diversas forças  Da visão de negócio de seus fundadores às demandas e pressões do mercado  Estrutura linear  Estrutura funcional  Estrutura linha-função  Estrutura para projeto  Estrutura matricial  Estrutura cooperada É esta a evolução que nos espera?  Estrutura integrada
  22. 22. Estrutura linear  Estrutura primitiva  Diz respeito a: – Igrejas – Exército – Governo
  23. 23. Estrutura linear  Fluxo do poder
  24. 24. Estrutura linear • O que acontece quando a estrutura linear é questionada? • Essa estrutura é tão inflexível que seu questionamento se transforma em motim Controladores de vôo entram em greve e são julgados por motim
  25. 25. Estrutura funcional  Áreas recebem orientação técnica de um ou mais especialistas  Mais do que a hierarquia, prevalece a função  Decisões são relativamente descentralizadas
  26. 26. Estrutura funcional  Fluxo do poder Presidente Produção Marketing Finanças Produto Promoção Logística Preço
  27. 27. Estrutura funcional  O que acontece quando a estrutura funcional não vai bem? Algumas áreas tendem a fazer mais do que deveriam: finanças, marketing, TI, costumam avançar sobre atribuições de outras áreas, gerando conflitos que fragilizam a estrutura
  28. 28. Estrutura linha-função  Reúne os conceitos linear e funcional ao mesmo tempo  Preservam fortes componentes de hierarquia  Palco para figuras como o CEO e o “Board of Directors” • Petrobras • Citibank • Itaú • Pão de Açúcar • Telefonica • Volkswagen
  29. 29. Estrutura linha-função  Fluxo do poder Presidência Diretoria A Diretoria B Diretoria C DEPTO 3 DEPTO 4 DEPTO 5 DEPTO 1 DEPTO 2 ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3 SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3 SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3 Decisão Execução
  30. 30. Estrutura linha-função  O que acontece quando a estrutura linha-função não vai bem? A estrutura linha- função inibe a inovação e necessita ser alterada para acomodar novos projetos e ideias
  31. 31. Estrutura para projeto  Estrutura linha-função cria uma linha para gestão de projetos  Gerente de projetos assume  Atua com todas as demais áreas  Estrutura dura enquanto durar a implementação do projeto  Líderes desses projetos estão em áreas como marketing e TI Uma equipe de projeto tira foto em – Credicard saguão de aeroporto – Vésper – Unibanco
  32. 32. Estrutura para projeto  Fluxo do poder Presidente Produção Marketing Finanças Produto Promoção Logística Preço Gerente de Projeto Todo poder ao gerente do projeto, estrutura altera relações de poder na empresa
  33. 33. Estrutura para projeto  O que acontece quando algo dá errado (ou certo) nesta estrutura? – Se o projeto fracassa, time pode perder o emprego – Se projeto tem sucesso, time pode perder o emprego também – Gerente de projeto pode ser o bode expiatório – Gerente de projeto pode ganhar Na foto acima, indique quem muito poder é o “gerente do projeto”
  34. 34. Estrutura matricial  Quando a necessidade de projetos se torna permanente, aparece a estrutura matricial  Equipes respondem a gerentes que, nem sempre, tem o maior nível hierárquico na organização  Poder de áreas antes centrais como RH, Marketing e até mesmo Finanças é esvaziado e migra quase que integralomente para o “gerente do projeto” – IBM – Nokia – Microsoft
  35. 35. Estrutura matricial  Fluxo do poder O poder migra para as linhas de projetos, que contratam, demitem, treinam e investem com grande independência enquanto as coisas caminharem “bem”. Marketing, RH, TI, quase tudo isso é “terceirizado”
  36. 36. Estrutura matricial  O que acontece quando as coisas vão mal? Gestão de “gerentes de projetos” torna empresa super- especializada, sem a visão do todo, que é uma característica dos generalistas. Siga o Empresa passa a ser governada por líder! “administradores”.
  37. 37. Estrutura cooperadas  Hiper-concorrência levou às estruturas cooperadas  Visam reduzir custos com folhas de pagamento  Empresa prestadora de serviço sub-contrata serviços especializados para viabilizar seus projetos  Comum em consultorias, agências de comunicação, algumas universidades e agências de propaganda e web design – Cia de Notícias – In-Press – DM9 Fotógrafos – TV1 foram os primeiros a deixar as estruturas das empresas, tornando-se terceiros
  38. 38. Estrutura cooperada • Fluxo de poder Elos muito frágeis unem a empresa a seus fornecedores
  39. 39. Estrutura cooperada  O que acontece quando as coisas vão mal? A fragilidade deste modelo leva a desastres frequentes, que podem custar a própria sobrevivência da empresa
  40. 40. Estrutura integrada  Uso intensivo de TI  Contratos de prestação de serviços rígidos  Fornecedores atuam dentro das instalações do cliente  Assumem atividades críticas Relação da Toyota com fornecedores é intensa  RH, logística, manutenção, qualidade  Custos nem sempre são menores – Dell – Volkswagen – IBM – Toyota
  41. 41. Estrutura integrada  Fluxo de poder Relação com fornecedores é toda regulamentada por contratos rígidos de prestação de serviços e as conexões e integrações se dão via sistemas
  42. 42. Estrutura integrada  O que acontece quando as coisas vão mal?
  43. 43. Mutações  Estruturas conservadoras como linha-função, estão terceirizando áreas abaixo da linha de decisão, gerando estruturas mutantes que o mercado vai colocar à prova
  44. 44. Mutações  Terceirização de áreas chave leva a fragilização crescente Presidência Diretoria de Vendas Operações logística Fornecedor Represen- Fornecedor 1 Fornecedor 2 Trade de TI tante 1 ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3 SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3 SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3 Concorrente
  45. 45. Avanço da virtualização  Este filme conta as histórias de HP e Intel e mostra o avanço das tecnologias que levam à virtualização
  46. 46. Como nascem as estruturas?  Por que as estruturas organizacionais são como são?
  47. 47. Estruturas são determinadas  Que estruturas organizacionais se impõem quando uma organização adota filosofias como as criadas por Taylor, Fayol e Weber?
  48. 48. Estruturas refletem relações de poder Presidência Diretoria A Diretoria B Diretoria C DEPTO 3 DEPTO 4 DEPTO 5 DEPTO 1 DEPTO 2 ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3 SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3 SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3 Decisão Execução
  49. 49. Como?  Estrutura linha-função cristaliza a valorização daquilo que Taylor, Weber e Fayol consideram relevante em uma organização  Estrutura linha-função valoriza – Hierarquia – Disciplina – Coordenação – Performance
  50. 50. Estruturas são dadas pela cultura  Fundadores de empresas adotam modelos de administração que: – Têm a ver com seu perfil, com sua visão de mundo, com suas crenças  Os modelos de administração lançam as bases para a definição da estrutura organizacional  A estrutura organizacional pode mudar de acordo com as pressões de mercado e a visão de mundo de novos funcionários
  51. 51. Estrutura e sustentabilidade
  52. 52. Conclusão  As ações voltadas para a sustentabilidade praticadas pelas empresas são aquelas que suas culturas “autorizam”  As estruturas, a cultura, os perfis dos empreendedores, tudo isso vai influenciar como as organizações vão olhar e praticar (ou não) a sustentabilidade
  53. 53. Dúvidas?  Mande e-mail para – armando@epress.com.br
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