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Organizações & Sustentabilidade
 

Organizações & Sustentabilidade

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Aula 3 da disciplina Organização & Sustentabilidade, ministrada pelo Professor Armando Levy na Universidade Metodista

Aula 3 da disciplina Organização & Sustentabilidade, ministrada pelo Professor Armando Levy na Universidade Metodista

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    Organizações & Sustentabilidade Organizações & Sustentabilidade Presentation Transcript

    • Aula 3 Organizações & Sustentabilidade Do mito à realidade nas relações entre empresas e o desenvolvimento sustentável. Por Armando Levy
    • Armando Levy • Mestre em Teoria e Pesquisa em Comunicação/USP • Especialista em Gestão de Comunicação/USP • Especialista em Tecnologias da Informação Aplicadas à Nova Economia/FGV • Professor de Comunicação e Cultura Organizacional na Universidade Metodista, FEI e FSA • Professor de Comunicação e Sustentabilidade na ECA-USP • Consultor do Núcleo de Formação Profissional da Câmara Brasil-Alemanha • Diretor da e-Press Comunicação • armando@epress.com.br
    • Escolas de Pensamento em Administração  As técnicas de administração de empresas estão sendo desenvolvidas desde o Século 18, com a Revolução Industrial  Ao longo do tempo, essas técnicas se consolidaram em “escolas de pensamento”, teorias de administração, epistemologias, que passaram a ser ensinadas e formaram os gestores de empresas desde então  Entre os principais nomes e marcas dessas escolas de pensamento estão: – Taylor – Fayol – Weber – Fordismo – Toyotismo
    • Administração “Científica”  Frederick Taylor (1856-1915)  Engenheiro mecânico  Propõe a “Administração Científica” em 1911, uma metodologia de trabalho baseada em: O “taylorismo” segue – Análise minuciosa do trabalho (tempo- cada vez mais vivo entre nós e é a marca da movimento) “sociedade da informação”. Reflita – Simplificação das operações sobre que tipo de sustentabilidade pode – Busca do “best way” (para quem?) ser possível em meio a organizações que – Treinamento do mais apto (exlcusão dos adotam estas práticas? “inaptos”) – Incentivo salarial por maior produção
    • As práticas tayloristas  Veja neste vídeo sobre a história do teclado como funcionam as práticas tayloristas  Veja em seguida a crítica de Chaplin ao taylorismo
    • Administração Industrial  Em 1916, Henri Fayol, francês, Engenheiro de Minas, lança o clássico Administração Industrial e Geral  Para ele gestão do trabalho implicava em: – Planejamento Também na visão de Fayol – Organização notamos o extensivo viés de controle do trabalhador – Comando proposto por sua “teoria”. Dos seus 14 princípios, ao – Coordenação de atividades menos 7 falam em controle de pessoas. – Controle de performance
    • Os 14 “princípios” de Fayol
    • Teoria da Burocracia  Max Weber, sociólogo alemão, com grande contribuição em pesquisa social, cria uma teoria das estruturas de autoridade  Seus trabalhos, traduzidos nos EUA por Talcott Parson, dão origem à Teoria da Burocracia nos anos 40  Weber acreditava que a burocracia Segundo Weber, uma das era positiva, pois padroniza coisas mais difíceis de se comportamentos, atitudes e destruir ou desarticular é um expectativas, facilitando as aparelho burocrático instalado, pois ele cria as operações condições para se preservar.
    • Organização fria, racional  A Teoria da Burocracia prega a racionalização do trabalho com foco em eficiência através de: – Divisão do trabalho – Hierarquia (autoridade) – Normas (para uniformizar e controlar as ações dos empregados) – Impessoalidade nas relações – Competência profissional é a base da ascensão na carreira Esta poderia ser a “teoria das máquinas”, pois ela prega a extrema padronização de procedimentos, especialmente das atividades humanas. Trata-se do berço, da pré-história dos sistemas de gestão como SAP.
    • Fordismo  O Fordismo preconiza: – Produção em massa – Para mercado de massa • Gerando riqueza social • Surgimento dos sindicatos • Direitos trabalhistas • Classes médias consumidoras  Fordismo & Taylorismo A linha de montagem, criada por Ford, é a materialização da organização enquanto máquina. – Feitos um para o outro
    • O nascimento da Ford  Este filme mostra o nascimento da Ford, o perfil de seu fundador, os conceitos básicos e essenciais do fordismo, especialmente... – CONTROLE DO TRABALHO Veja o filme e reflita sobre o perfil de Ford: arrogante, teimoso, idealista, baixo apego às coisas concretas.
    • Toyotismo  O Toyotismo, originado na Toyota, no Japão, é uma “evolução” do Fordismo  Tem como slogan: “Proteger nossa empresa para proteger a vida”  Prega: – Cooptação do trabalhador para a A Toyota “aperfeiçoou” o modelo melhoria do processo produtivo fordista visando ampliar a velocidade • CCQ da produção (para atender pedidos), o • Sindicato-Empresa que implicou no desenvolvimento de – Divisão do trabalho na menor parte modelos muito particulares de gestão possível de pessoas, idealizados para a cultura japonesa.
    • Princípios do toyotismo  Kanban – Informações no momento em que são necessárias  Just-in-time – A peça no momento em que é necessária Aumentar a velocidade e a flexibilidade da produção tem a ver com a estratégia de venda da Toyota, que só começa a produzir um carro quando ele é pedido pelo cliente, algo totalmente diferente do que fazem Ford, GM e Volkswagen, que produzem os carros segundo estimativa de demanda e fazem promoções para vender o que não se vende.
    • Pergunte “por que?” 5 vezes
    • Ação estruturada
    • A falência do modelo fordista de produção vista em algumas rápidas imagens
    • Modelos gerenciais EUA e Japão  EUA  Japão − Emprego de curto prazo − Empregos vitalícios (30%) − Estrutura de decisão − Estrutura de decisão individualizada consensuada − Responsabilidade individual − Responsabilidade coletiva − Avaliação e promoção rápidas − Avaliação e promoção lentas − Controle explícito e formal − Controle implícito e informal − Valoriza especialistas − Prefere generalistas Fonte: Garrido, Francisco. Comunicación, estrategia y empresa e Morgan, Gareth. Imagem das Organizações. 17
    • Administração e sustentabilidade  As escolas de pensamento em administração explicam as opções de sustentabilidade das empresas?
    • Estruturas  Por que as organizações se organizam da forma como se organizam?  Por que a maioria é sempre igual?
    • O modelo piramidal
    • Há várias estruturas  A maneira como as organizações estruturam seus negócios é o resultado da interação de diversas forças  Da visão de negócio de seus fundadores às demandas e pressões do mercado  Estrutura linear  Estrutura funcional  Estrutura linha-função  Estrutura para projeto  Estrutura matricial  Estrutura cooperada É esta a evolução que nos espera?  Estrutura integrada
    • Estrutura linear  Estrutura primitiva  Diz respeito a: – Igrejas – Exército – Governo
    • Estrutura linear  Fluxo do poder
    • Estrutura linear • O que acontece quando a estrutura linear é questionada? • Essa estrutura é tão inflexível que seu questionamento se transforma em motim Controladores de vôo entram em greve e são julgados por motim
    • Estrutura funcional  Áreas recebem orientação técnica de um ou mais especialistas  Mais do que a hierarquia, prevalece a função  Decisões são relativamente descentralizadas
    • Estrutura funcional  Fluxo do poder Presidente Produção Marketing Finanças Produto Promoção Logística Preço
    • Estrutura funcional  O que acontece quando a estrutura funcional não vai bem? Algumas áreas tendem a fazer mais do que deveriam: finanças, marketing, TI, costumam avançar sobre atribuições de outras áreas, gerando conflitos que fragilizam a estrutura
    • Estrutura linha-função  Reúne os conceitos linear e funcional ao mesmo tempo  Preservam fortes componentes de hierarquia  Palco para figuras como o CEO e o “Board of Directors” • Petrobras • Citibank • Itaú • Pão de Açúcar • Telefonica • Volkswagen
    • Estrutura linha-função  Fluxo do poder Presidência Diretoria A Diretoria B Diretoria C DEPTO 3 DEPTO 4 DEPTO 5 DEPTO 1 DEPTO 2 ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3 SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3 SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3 Decisão Execução
    • Estrutura linha-função  O que acontece quando a estrutura linha-função não vai bem? A estrutura linha- função inibe a inovação e necessita ser alterada para acomodar novos projetos e ideias
    • Estrutura para projeto  Estrutura linha-função cria uma linha para gestão de projetos  Gerente de projetos assume  Atua com todas as demais áreas  Estrutura dura enquanto durar a implementação do projeto  Líderes desses projetos estão em áreas como marketing e TI Uma equipe de projeto tira foto em – Credicard saguão de aeroporto – Vésper – Unibanco
    • Estrutura para projeto  Fluxo do poder Presidente Produção Marketing Finanças Produto Promoção Logística Preço Gerente de Projeto Todo poder ao gerente do projeto, estrutura altera relações de poder na empresa
    • Estrutura para projeto  O que acontece quando algo dá errado (ou certo) nesta estrutura? – Se o projeto fracassa, time pode perder o emprego – Se projeto tem sucesso, time pode perder o emprego também – Gerente de projeto pode ser o bode expiatório – Gerente de projeto pode ganhar Na foto acima, indique quem muito poder é o “gerente do projeto”
    • Estrutura matricial  Quando a necessidade de projetos se torna permanente, aparece a estrutura matricial  Equipes respondem a gerentes que, nem sempre, tem o maior nível hierárquico na organização  Poder de áreas antes centrais como RH, Marketing e até mesmo Finanças é esvaziado e migra quase que integralomente para o “gerente do projeto” – IBM – Nokia – Microsoft
    • Estrutura matricial  Fluxo do poder O poder migra para as linhas de projetos, que contratam, demitem, treinam e investem com grande independência enquanto as coisas caminharem “bem”. Marketing, RH, TI, quase tudo isso é “terceirizado”
    • Estrutura matricial  O que acontece quando as coisas vão mal? Gestão de “gerentes de projetos” torna empresa super- especializada, sem a visão do todo, que é uma característica dos generalistas. Siga o Empresa passa a ser governada por líder! “administradores”.
    • Estrutura cooperadas  Hiper-concorrência levou às estruturas cooperadas  Visam reduzir custos com folhas de pagamento  Empresa prestadora de serviço sub-contrata serviços especializados para viabilizar seus projetos  Comum em consultorias, agências de comunicação, algumas universidades e agências de propaganda e web design – Cia de Notícias – In-Press – DM9 Fotógrafos – TV1 foram os primeiros a deixar as estruturas das empresas, tornando-se terceiros
    • Estrutura cooperada • Fluxo de poder Elos muito frágeis unem a empresa a seus fornecedores
    • Estrutura cooperada  O que acontece quando as coisas vão mal? A fragilidade deste modelo leva a desastres frequentes, que podem custar a própria sobrevivência da empresa
    • Estrutura integrada  Uso intensivo de TI  Contratos de prestação de serviços rígidos  Fornecedores atuam dentro das instalações do cliente  Assumem atividades críticas Relação da Toyota com fornecedores é intensa  RH, logística, manutenção, qualidade  Custos nem sempre são menores – Dell – Volkswagen – IBM – Toyota
    • Estrutura integrada  Fluxo de poder Relação com fornecedores é toda regulamentada por contratos rígidos de prestação de serviços e as conexões e integrações se dão via sistemas
    • Estrutura integrada  O que acontece quando as coisas vão mal?
    • Mutações  Estruturas conservadoras como linha-função, estão terceirizando áreas abaixo da linha de decisão, gerando estruturas mutantes que o mercado vai colocar à prova
    • Mutações  Terceirização de áreas chave leva a fragilização crescente Presidência Diretoria de Vendas Operações logística Fornecedor Represen- Fornecedor 1 Fornecedor 2 Trade de TI tante 1 ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3 SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3 SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3 Concorrente
    • Avanço da virtualização  Este filme conta as histórias de HP e Intel e mostra o avanço das tecnologias que levam à virtualização
    • Como nascem as estruturas?  Por que as estruturas organizacionais são como são?
    • Estruturas são determinadas  Que estruturas organizacionais se impõem quando uma organização adota filosofias como as criadas por Taylor, Fayol e Weber?
    • Estruturas refletem relações de poder Presidência Diretoria A Diretoria B Diretoria C DEPTO 3 DEPTO 4 DEPTO 5 DEPTO 1 DEPTO 2 ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3 SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3 SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3 Decisão Execução
    • Como?  Estrutura linha-função cristaliza a valorização daquilo que Taylor, Weber e Fayol consideram relevante em uma organização  Estrutura linha-função valoriza – Hierarquia – Disciplina – Coordenação – Performance
    • Estruturas são dadas pela cultura  Fundadores de empresas adotam modelos de administração que: – Têm a ver com seu perfil, com sua visão de mundo, com suas crenças  Os modelos de administração lançam as bases para a definição da estrutura organizacional  A estrutura organizacional pode mudar de acordo com as pressões de mercado e a visão de mundo de novos funcionários
    • Estrutura e sustentabilidade
    • Conclusão  As ações voltadas para a sustentabilidade praticadas pelas empresas são aquelas que suas culturas “autorizam”  As estruturas, a cultura, os perfis dos empreendedores, tudo isso vai influenciar como as organizações vão olhar e praticar (ou não) a sustentabilidade
    • Dúvidas?  Mande e-mail para – armando@epress.com.br