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Organizações e Sustentabilidade 1

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Aula 1 da disciplina Organizações e Sustentabilidade, do curso de pós-graduação em Gestão de Serviços da Universidade Metodista de São Paulo

Aula 1 da disciplina Organizações e Sustentabilidade, do curso de pós-graduação em Gestão de Serviços da Universidade Metodista de São Paulo

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  • 1. Aula 1 Organizações & Sustentabilidade Do mito à realidade nas relações entre empresas e o desenvolvimento sustentável. Por Armando Levy
  • 2. Armando Levy • Mestre em Teoria e Pesquisa em Comunicação/USP • Especialista em Gestão de Comunicação/USP • Especialista em Tecnologias da Informação Aplicadas à Nova Economia/FGV • Professor de Comunicação e Cultura Organizacional na Universidade Metodista, FEI e FSA • Professor de Comunicação e Sustentabilidade na ECA-USP • Consultor do Núcleo de Formação Profissional da Câmara Brasil-Alemanha • Diretor da e-Press Comunicação • armando@epress.com.br
  • 3. Bibliografia • ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Cengage Learning, 2002. • BARBIERI, J. C. (Org). Organizações inovadoras – estudo de cases brasileiros. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. • BATEMAN, T.; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. • COLLINS, J e PORRAS, J. Feitas para durar. Rio de Janeiro: Rocco, 1999. • FERREIRA, A. Gestão empresarial, de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 2001. • FREITAS, M.E. Cultura Organizacional, identidade, sedução e carisma? Rio de Janeiro: Editora FGV, 1999. • JOHANN, S. L. O modelo brasileiro de gestão organizacional. São Leopoldo: Editora Unisinos, 1998. • JOHANN, S. L. Gestão da cultura corporativa. Sâo Paulo: Saraiva, 2004. • JUNG, C. Tipos Psicológicos. Petrópolis: Editora Vozes, 1991 • KOTTER, J. e HESKETT, J. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. São Paulo: Makron, 1994. • MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996. • ROBBINS, S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. • SENGE, P. A quinta disciplina. São Paulo: Best-Seller, 1999. • TAVARES, M.G. de P. Cultura Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991. • TREGOE, B. e ZIMMERMANN, J. A estratégia da alta gerência: o que é e como fazê-la funcionar. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1984. • TROPE, A . Organização virtual: impactos do teletrabalho nas organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. • VIANNA, M. A F.; VELASCO, S.D. Nas ondas do futuro: uma análise das tendências e das oportunidades para o amanhã. São Paulo: Gente, 2001.
  • 4. Um pouco sobre mim • Nome • Idade (só para os homens) • Empresa onde atua • Cargo • Por que decidiu frazer pós-graduação? • Que mais? • Time que torce (só para os santistas)
  • 5. Aulas • A origem de tudo – As pessoas – O ciclo de vida das empresas • O lado oculto das organizações – Self Este diagrama mostra claramente – Força motriz a insustentável leveza da sustentabilidade. Por que? • O lado visível das organizações – Estruturas – Escolas de pensamento • Modelos organizacionais & Sustentabilidade – A ação (in)sustentável como consequência de um modelo organizacional
  • 6. A origem de tudo • Será que ainda temos dúvidas de que as organizações, sejam pequenas, médias, grandes ou gigantescas, foram criadas por pessoas e são administradas por pessoas? • Organizações NÃO TÊM VIDA PRÓPRIA Quem fez da IBM o que • São objetos pensados e criados por ela é? Os computadores humanos ou as pessoas? • Dependem 200% das pessoas (empregados, fornecedores e clientes) para compreender o mundo, propor soluções, realizar negócios, lucrar
  • 7. Então, é preciso entender de gente • Carl Gustav Jung é um dos primeiros a notar que as pessoas são diferentes • Em seu estudo “Tipos Psicológicos”, ele constata que as pessoas: – Enxergam o mudo de maneira diversa – Valorizam coisas diferentes Os estudos de Jung – Fazem bem o que gostam nos mostram que – Fazem mal o que detestam para entender as organizações é preciso, antes, entender o ser humano
  • 8. Tipos e funções psicológicas de Jung • Os tipos psicológicos: – Introvertido – Extrovertido • As funções psicológicas: – Pensamento – Sentimento – Intuição – Sensação A complexidade do ser humano reside no fato de que cada um de nós reúne todos estes tipos e funções psicológicas, mas em graus variados, sendo que alguns se mostram conscientes e outros inconscientes. Entre estes mundos divergentes, a fantasia, o sonho, a imaginação aparece como o grande mediador
  • 9. O extrovertido • Voltado para o mundo exterior, para os objetos • Realista, atento ao mundo que o rodeia • Confia em seus sentidos para capturar informações • “Campeão do realismo” Na visão de Jung, o tipo extrovertido tem • Dúvida de qualquer coisa que variações significativas quando consideramos não seja palpável, clara, as funções psicológicas que eles usam: objetiva, comprovável Extrovertido-Pensamento • Gosta das coisas “racionais”, Extrovertido-Sensação que se auto-explicam Extrovertido-Intuição • Detesta coisas “confusas”, Extrovertido-Sentimento muito complexas, que podem ser questionadas ou não- provadas
  • 10. O introvertido • Voltado para o mundo interior • Valoriza mais a idéia do objeto do que o objeto em si • Gosta de novos horizontes, de suposições, de hipóteses • Acredita que uma idéia vale Para Jung o tipo introvertido tem variações mais do que qualquer coisa significativas quando consideramos as funções material ou real psicológicas que eles usam: • Considera o mundo dos Introvertido-Pensamento objetos enfadonho, Introvertido-Sensação monótono, pequeno, preferindo refugiar-se no Introvertido-Intuição universo da imaginação Introvertido-Sentimento • Acha os extrovertidos fúteis, infantis, exibidos
  • 11. Jung e o mundo corporativo • Explicar os tipos psicológicos para o mundo corporativo exige simplificar os conceitos • Ichak Adizes fez essa tentativa e propôs 4 tipos que se sustentam, somente, nas funções psicológicas propostas por Jung e que, como vimos, são apenas parte de um todo – Integrador – Administrador – Produtor Adizes simplificou a visão de Jung para torná-la – Empreendedor compreensível pelas organizações. Essa ação revela, em muitos sentidos, a pobreza intelectual que impera no ambiente organizacional
  • 12. O integrador • Busca o consenso • Gosta de agir como conselheiro • Estimula as equipes • Evita tomar partido, não se mete em divididas • Valoriza as pessoas • No limite, não se importa em manipular as informações desde que isso garanta uma certa Estas pessoas valorizam o sentimento, integração entre as pessoas as emoções, que se tornam coisas concretas. Por isso, em muitos • (Teme mudanças drásticas) cenários, aparecem como pessoas com viés manipulador, que usam a • (Sabe que “perder amigos” camaradagem para envolver as pessoas. compromete as oportunidades)
  • 13. O administrador • Sistematizador • Organizador • Segue normas • Valoriza regulamentos • Aprecia controles Punhos cerrados, apoiados sobre a mesa onde brilha uma placa de • Implanta decisões “Presidente”. A gravata funcionando como uma seta, apontando para o status. Corpo tenso, focado, • Executa planos determinado. Esta pessoa não se importa com nada a não ser as • (Teme mudanças) normas. • (Normas acima de tudo)
  • 14. O produtor • Foca em resultados • Comprometido com o trabalho • Necessidade contínua de realizar, o que se traduz em impaciência Olhar atento, dirigido, focado em um mundo próprio e particular. Esta • Intransigente com a pessoa cria seu próprio mundo, seu universo particular, e trabalha para qualidade que ele se concretize da melhor forma possível mas, o mais importante, da • (Desliga-se do cotidiano) forma mais rápida possível • (O tempo é seu grande inimigo)
  • 15. O empreendedor • Desafiador • Cria seu próprio plano de ação • Corre muitos riscos (até demais) • Odeia controles, normas e regras • Modifica processos e metas O criador, aquele que planeja o mundo, o idealista. Exige que as • Inicia negócios coisas aconteçam do seu modo, pois suas ideias são sempre divinas. • (Egocêntrico) Controla os raios e as tempestades e é capaz de fulminar qualquer um que • (Vaidoso) se meta em seu caminho. • (Teimoso)
  • 16. O que eles (não) têm em comum? Joshua William Lionel Cohen Higinbotham Veja os vídeos “O Trem Elétrico” e “O Primeiro Vídeo Game” e entenda como a diferença de perfis leva ao surgimento (ou não) de grandes negócios.
  • 17. DNA de Perfil • Mais do que UM perfil determinado, o que nós temos é um DNA de perfil, onde diferentes aspectos de personalidade interagem para formar um perfil mais complexo c Todos nós somos • Existe um perfil mais empreendedores, produtores, integradores e “sustentável” que outro? administradores, mas com • Ou a “sustentabilidade” é variações diferentes. Damos mais valor a algumas coisas, algo que só pode surgir a o que não quer dizer que partir da inter-relação dos não temos os outros aspectos em nossa diferentes perfis? personalidade.
  • 18. Perfil e ciclo de vida das empresas • Adizes aponta para uma relação direta entre os perfis nas organizações e o momento de vida que elas atravessam: – Desbravamento – Faz-faz As empresas nascem, vivem e – Adolescência morrem e essa trajetória é marcada pela existência de – Plenitude determinados perfis em seu – Aristocracia comando e até na base da pirâmide – Fossilização
  • 19. Desbravamento • Idéia de um líder carismático • Emoção viabiliza produto de forma intuitiva • Tecnologia ainda inexplorada e incipiente • Este é o momento do empreendedor, o que explica o alto índice de mortalidade das jovens companhias Por sua personalidade volátil, o empreendedor deixa de enxergar • O que seria sensato fazer nesta muitas coisas, corre riscos às vezes elevados e tem uma etapa da vida das empresas? teimosia que pode ser comprometedora
  • 20. Faz > Faz • Tudo é visto como oportunidade • Sem diretrizes definidas, coexistem diferentes critérios de contratação, promoção e remuneração • Pessoas trabalham apagando incêndios • Este é o momento em que União de empreendedores e produtores cria um negócio empreendedores e produtores altamente focado em resultados, o que pode levar o convivem para viabilizar o empreendimento a novos patamares e até ao sucesso. Mas negócio este é um negócio marcado pelo caos.
  • 21. Adolescência • Empresa começa a profissionalizar a administração • Época de transição dolorosa • Pessoas lutam para defender interesses pessoais e evitar padrões que as prejudiquem • Luta pelo poder pode consumir muita energia • Este é o momento em que entra em cena o “administrador” e Profissionalização do negócio explodem os conflitos por leva a disputas por poder e espaço. A tendência de espaço e poder “organização” do adminsitrador vai ser combatida e posta à prova.
  • 22. Plenitude • Empresa passa a planejar seu futuro • Começa a valorizar a contribuição das pessoas • Propõe desafios e participação nos lucros • Muitas empresas re-valorizam sua cultura e se abrem a Se os conflitos do passado não sistemas mais democráticos custaram a vida da empresa, este é um momento de • Outras eternizam práticas do superação. Muitos dos que lutaram lá atrás até deixaram a passado que deram certo e empresa. Agora surge um comprometem o futuro futuro à frente, mas há grandes ameaças também, como a acomodação.
  • 23. Aristocracia • Poder se desloca das áreas de produção e marketing para áreas como finanças e TI • Empresa deixa de correr riscos • Solução dos problemas é adiada • “Somos os melhores” A Família Real • “Os clientes precisam de nós” • Aqui os empreendedores e produtores já saíram de cena e restam perfis como o administrador e o integrador A Diretoria da Firma de Seguros
  • 24. Fossilização • Empresa perde mercado • Acirram-se conflitos de interesse • O culpado é sempre o outro • Todos se protegem escondendo informações • Comunicação é limitada • Demissões freqüentes e injustas A empresa está na UTI, mas é incapaz de mudar. Neste momento, apenas o administrador ocupa assento no comando da organização.
  • 25. Causa e efeito • Olhe para o comando da organização onde você atua e avalie quais perfis você vê ali? A P A A A A P P P
  • 26. A Nike • Veja este filme e avalie o perfil do fundador da Nike Bill Bowerman, fundador da Nike, e seu time de atletas. Veja o filme e aponte, ao menos, o perfil principal e o secundário de Bowerman.
  • 27. E então? • Você fez seu teste de perfil • Para a próxima aula, faça uma reflexão a respeito • Escreva um texto ao redor de 15 ou 20 linhas, contemplando: – Em função do teste de perfil, você acha que está atuando na área Se as empresas que se estruturam certa? sobre diferentes perfis têm mais – Ao se conhecer um pouco melhor, possibilidades de sucesso e de uma vida mais longa, é possível estabelecer como você passou a enxergar seu que as empresas sustentáveis são futuro? aquelas que se estruturam dessa – O teste de perfil explicou ou forma? justificou escolhas que você fez no passado? – Você conseguiu refletir sobre o perfil das pessoas que te cercam? Descobriu algo importante?
  • 28. Dúvidas? • Mande e-mail para – armando@epress.com.br

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