Marketing 5

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Aulas 7 e 8 do curso de pós-graduação em Gestão de Serviços da Universidade Metodista, que debate o tema Gestão de Marketing enfatizando que o planejamento deve tomar como ponto de partida a cultura da empresa

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Marketing 5

  1. 1. Plano de Marketing Uma ponte entre o ideal e o real Armando Levy Universidade Metodista 2009
  2. 2. Armando Levy • Formado em Comunicação Social pela FAAP • Especializaçào em Gestão da Comunicação pela ECA-USP • Especialização em TI aplicada à Nova Economia pela FGV • Mestre em Teoria e Pesquisa em Comunicação – ECA-USP • Repórter de O Globo, Folha e Revista 4 Rodas • Gerente de Comunicação da Credicard, Vesper e Banco 1 (Unibanco) • Consultor do Núcleo de Formação Profissional da Câmara Brasil Alemanha • Autor do livro “Propaganda, a arte de gerar descrédito” • armando@epress.com.br
  3. 3. O que é um plano? • Conjunto de atividades estruturadas que visam determinado fim, desenvolvidas a partir da análise prévia de uma certa realidade, vidando construir uma nova realidade • São estruturadas a partir de informações de mercado, do entorno e da superfície da organização • Esquecem um dado crucial: a alma ou a essência da organização à qual se destinam
  4. 4. Importante • Por que planejar o Marketing? • Como planejar o Marketing?
  5. 5. O processo de Marketing Compreenda a alma da organização Compreenda a missão e objetivos da empresa reais Faça pesquisa de Marketing SWOT Defina seus objetivos Crie a estratégia Produto Preço Promoção Praça Implemente, avalie e controle Fonte: Laurent Bouty
  6. 6. A alma da organização • A alma, a essência da organização, determina o modo como ela faz as coisas, como enxerga o mundo, como age, cria, inova • Sem a compreensão deste fenômeno, os planos de marketing têm grande chance de fracasso • O gestor de marketing precisa conhecer a essência da organização onde atua antes de começar a planejar • Veja Gareth Morgan e o livro “Imagens da Organização”
  7. 7. As metáforas organizacionais Morgan propõe uma  metodologia de análise das organizações a partir do uso de metáforas Diferentes metáforas  conseguem ressaltar diferentes aspectos da Mesmo que as pessoas vejam coisas diferentes, a somatória organização, permitindo das visões de mundo em uma uma compreensão mais organização é que determina para onde e como a eficaz de sua estrutura, organização se move processos, normas, metas e até usos da comunicação
  8. 8. Morgan aponta 8 metáforas Segundo Gareth Morgan, as organizações  podem ser vistas como: Máquinas − Organismos − Cérebros − Cultura − Sistemas políticos − Prisões psíquicas − Fluxo e transformação − Organogramas Instrumentos de dominação − evidenciam uma relação de poder
  9. 9. 1. Máquinas Uso de máquinas transformou  radicalmente a natureza da atividade produtiva, deixando sua marca na imaginação, pensamento e sentimento dos homens Vida organizacional é rotinizada  com a precisão de um relógio Máquinas fazem aquilo que estão preparadas Espera-se que tudo aconteça do  para fazer, nada além disso modo esperado, no tempo esperado, com a precisão esperada 9
  10. 10. Homens-máquinas Chegada das máquinas na  Revolução Industrial mecaniza as organizações Uso de máquinas obrigou  organizações a se adaptarem às exigências das máquinas Entra em cena a burocratização  e a militarização do trabalho apontadas por Max Weber Processos de mecanização  passam a ditar as relações e o modo como as pessoas se Cenas do filme “Tempos comunicam Modernos”, 10 de Charles Chaplin
  11. 11. 2. Organismos Entre os anos 20 e 30,  estudos promovidos por Elton Mayo evidenciam que a natureza das pessoas influencia o trabalho tão ou mais que o planejamento Ele defende que as  organizações prestem mais atenção ao fator humano 11
  12. 12. Organismos biológicos Uma nova teoria  organizacional surge apoiada em conceitos biológicos que defendem que indivíduos e grupos – assim como organismos biológicos – atuam mais eficazmente quando suas necessidades são satisfeitas 12
  13. 13. Novo enfoque teórico Esta nova proposição gerou muitos  novos conceitos para se pensar a organização Teoria dá bastante atenção à  compreensão da atividade ambiental, definida pelas interações organizacionais diretas com clientes, concorrentes, fornecedores, sindicatos e governo Em organizações “orgânicas”, a  comunicação é central ao processo de organização 13
  14. 14. 3. Cérebros Cérebros são diferentes de  máquinas Eles funcionam de modo  holográfico, distribuindo a informação Esta metáfora permite  compreender a empresa como: Sistema de processamento de − informações Sistema onde o todo se encontra − nas partes 14
  15. 15. Processamento de informação Cérebro funciona através de  processos como o “feed back” negativo, que corrige erros até que a ação seja executada com sucesso Compreender a organização  como sistema de processamento de informação implica em: Compreender a possibilidade de − descentralização da organização Fluxos de comunicação racionalizados − e econômicos 15
  16. 16. Princípios chaves Cibernética conduz à teoria da  comunicação e aprendizagem Os sistemas devem:  Sentir, monitorar e explorar − aspectos importantes de seu ambiente Relacionar essa informação com as − normas operacionais que guiam o sistema comportamental Detectar desvios − Corrigir as discrepâncias, mudando o − que for necessário 16
  17. 17. 4. Cultura Este tema emerge com o  surgimento do Japão como potência industrial Estuda-se a vinculação entre a  cultura japonesa e os princípios que norteiam as organizações do país Cultura japonesa teve papel central  na criação do império econômico japonês Uso de livros orientais com foco em  gestão de empresas como “A Arte da Guerra”, de Sun Tzu, da China, se tornou moda 17
  18. 18. Princípios da Matsushita A serviço da nação  através da empresa Honestidade  Harmonia e cooperação  Luta pela melhoria  Cortesia e humildade  Adaptação e assimilação  Gratidão  18
  19. 19. Forjando a cultura Cultura é algo que se forja a  partir de crenças, valores, rituais e heróis Mas também através de sessões  de terror e intimidação A cultura se forja, também A cultura não é algo imposto, mas  pela constante eliminação se desenvolve durante o curso da daqueles que pensam diferente, o que pode levar à interação social cegueira organizacional Logo, a cultura é forjada em  processos de comunicação social As organizações são fenômenos  culturais, realidades socialmente construídas 19
  20. 20. 5. Sistemas políticos Política e jogo político  fazem parte da vida da organização Uma organização que  pratica a política não será, necessariamente, disfuncional É útil lembrar que a  atividade política permite encontrar os meios de negociação quando os interesses são distintos 20
  21. 21. Formas de governos As seguintes formas de governar são mais  comuns nas organizações: Autocracia: poder de um indivíduo ou pequeno − grupo Burocracia: poder exercido pela palavra escrita − Funcionário da Varig Tecnocracia: poder exercido pelo − protesta. A empresa conhecimento técnico tem gestão fundacional, ou seja, Co-gestão: opostos se entendem em função de − é uma das poucas no interesses mútuos país a usar o modelo Democracia representativa: eleição de − de democracia conselho com mandato para agir em nome dos representativa outros Democracia direta: decisões são tomadas após − consultas a todos 21
  22. 22. Diferenças conceituais Cada modelo político tem uma forma de resolver divergências: Modelo Solução de conflitos   Autocrático − Eu quero assim − Burocrático − As normas determinam assim − Tecnocrático − Tecnicamente é melhor fazer assim − Democrático − Como vamos fazer isto? − Mesmo em organizações que debatem os rumos a seguir pode existir o viés autoritário de decisão 22
  23. 23. Rede de pessoas Esta metáfora encoraja a ver  as organizações como redes de pessoas independentes, com interesses divergentes, que se juntam em função de oportunidades como: Ganhar a vida − Desenvolver uma carreira − Perseguir um objetivo − 23
  24. 24. Fontes de poder Controle da tecnologia Autoridade formal   Alianças interpessoais Controle de recursos escassos   Controle da contra- Uso da estrutura, regras e   organização (sindicato) regulamentos Simbolismo e administração Controle do processo de   de significado tomada de decisão Sexo e administração das Controle do conhecimento e   relações entre sexo da informação Fatores estruturais que Controle dos limites   definem a ação Habilidade de lidar com  Poder já acumulado incertezas  24
  25. 25. 6. Prisão psíquica Freud assinala que o  inconsciente é criado à medida em que seres humanos reprimem desejos É possível compreender a  cultura organizacional como as inquietações e interesses inconscientes daqueles que a criam e a mantêm 25
  26. 26. Vários tipos de prisões Considerando a mente humana, as  organizações podem tomar diversas formas: Sexualidade reprimida − Família patriarcal − Morte e imortalidade − Ansiedade − Bonecas e ursinhos − Sombra e arquétipos − 26
  27. 27. A família patriarcal Modelo comum no Brasil, as  relações na empresa reproduzem uma família patricarcal, de viés autoritário Empregados são “filhos”  Patrões são “pais”  Espera-se obediência, respeito,  A Família Soprano, família mafiosoa retidão que é o retrato acabado do modelo Mas as relações podem  empresarial de família patriarcal esconder comportamentos agressivos e hostis, que raramente são declarados, ficando submersos 27
  28. 28. Impossível escapar Uma vez consolidado o  modelo, é impossível fazer as coisas de modo diferente na organização Tudo tem que ser feito  como smepre foi feito, sem questionamentos A vida em uma “prisão psíquica” A organização se torna ma  torna-se gradativamente prisão de onde só é possível insuportável para aqueles que acreditam na importância das escapar rompendo os laços mudanças que unem o empregado à empresa 28
  29. 29. 7. Fluxo e transformação Nada no universo é estático  Tudo muda  Nesse sentido, é possível ver  a organização como fluxo e transformação: Evolução via auto-reprodução − Evolução via feed back positivo − e negativo Organizações com alma de Evolução através de crises e − fluxo e transformação podem mudar a tal de ponto de se contradições transformarem em algo completamente diferente do que eram 29
  30. 30. Sistemas vivos Os sistemas podem ser  caracterizados como tendo “ambientes” dentro de si As relações com qualquer ambiente  são internamente determinadas O ambiente é parte da organização  do sistema Transações de um sistema com seu  ambiente são, na verdade, transações do sistema consigo próprio 30
  31. 31. Mudanças internas Esta metáfora encoraja o entendimento da  transformação ou evolução dos sistemas organizacionais como o resultado de mudanças geradas internamente Sindicatos frequentemente mudam de posição em função de debates e conflitos internos 31
  32. 32. Quem olha? Quem decide? Empresas como fluxo e transformação mudam segundo o  olhar e a direção adotada por seu grupo dirigente Isso não significa que a mudança é necessariamente  positiva A empresa é vocacionada para a mudança, mas a mudança pode não ser exatamente o melhor 32
  33. 33. 8. Instrumentos de dominação Nesta metáfora, as organizações são vistas como reflexo  das divisões de classe Max Weber identifica 3 tipos de dominação:  Carisma: influência em virtude de qualidades pessoais − Tradição: influência com base no respeito a uma tradição − Razão ou lei: influência legitimada por leis − Líderes carismáticos conseguem coisas que poucos fariam se pudessem refletir duas vezes 33
  34. 34. Divisão Neste modelo, há uma  clara divisão na organização entre os “de cima” e os “de baixo” Esta divisão se manifesta  em vários sentidos: Remuneração muito − diferente Restaurantes diferentes − Divisão na organização repete Acomodações diferentes − a divisão social: os de cima têm tudo, os de baixo pouco 34
  35. 35. Metáforas são visões de mundo Além de possibilitarem uma  compreensão mais aprofundada das organizações, as metáforas permitem perceber como cada segmento da companhia vê a organização A oportunidade de compreender  estas visões distintas permite perceber se a organização tem uma visão articulada sobre si mesma ou se as visões sobre a empresa são As metáforas de Morgan permitem fragmentadas e diversas compreender, inclusive, o Império Romano e o fato de que os sistemas políticos fazem parte da história da humanidade 35
  36. 36. Teste de Self Este teste ajuda você a refletir  sobre a alma da orgnaização onde você atua Lembre-se de que esta é sua visão  Para dar abrangência ao teste, ele  teria que ser aplicado a várias pessoas na organização, A maior nota indica a maneira especialmente aquelas que têm como você vê a organização onde você atua poder de decisão 36
  37. 37. A origem da cultura GE Tida como uma empresa arrogante antes da era Jack Welch (e  depois também), a GE foi criada pelo inventor Thomas Edison, ele próprio uma personalidade arrogante Veja este filme e entenda a origem da cultura da GE  A GE é grande demais para o seu contínuo sucesso? Na verdade, é errado supor que a GE é uma única grande empresa 37
  38. 38. O processo de Marketing Compreenda a alma da organização Compreenda a missão e objetivos da empresa reais Faça pesquisa de Marketing SWOT Defina seus objetivos Crie a estratégia Produto Preço Promoção Praça Implemente, avalie e controle Fonte: Laurent Bouty
  39. 39. Missão • Se a missão determina o processo de Marketing, é preciso clareza em sua definição • Muitas empresas – Formulam missões equivocadas – Não formulam missão alguma • Veja neste vídeo a missão e objetivos da Sucrilhos Kellog's – “Somos uma companhia de gente dedicada, elaborando produtos de alta qualidade, para um MUNDO MAIS SÃO”
  40. 40. Missão do Unibanco • É real? “Contribuir ativamente, como instituição financeira, para o desenvolvimento econômico do país, atendendo de forma equilibrada às expectativas, necessidades e interesses de clientes, funcionários e acionistas.”
  41. 41. Como definir a missão real? • Definir a missão real da empresa não é algo fácil • É preciso abandonar a tendência para criar “missões” bonitas, que mereçam um quadro • O teste de Força Motriz ajuda nesse processo
  42. 42. O que é Força Motriz? Força que move a empresa  É definida pela ideologia central e  pela alma da empresa Tregoe e Zimmermann  identificaram 5 forças motrizes: Foco em produtos  Foco no mercado  Foco na infra-estrutura  Foco na distribuição  Foco no lucro 
  43. 43. Foco em Produtos Organização motivada pela oferta de seus produtos ao  mercado Tende a produzir, sempre, produtos semelhantes aos  atuais, gradativamente aperfeiçoados Buscará melhor penetração nos mercados que já atende  Tentará atingir outros mercados para vender produtos que  já fabrica Gillette  Volkswagen  IBM 
  44. 44. Foco no Mercado Organização motivada pelo  atendimento de novas necessidades dos consumidores Tenderá a desenvolver novos  produtos Dará muita ênfase à pesquisa  Necessidade de pessoas atuantes  3M  Dell  HP 
  45. 45. Foco na infra-estrutura Organização motivada por técnicas produtivas,  tecnologia e equipamentos Tenderá a fabricar produtos acessíveis a sua tecnologia  Buscará inovação e adaptação tecnológica  Ênfase na análise de custos  Petrobras  CSN 
  46. 46. Foco na Distribuição Organização motivada pelo uso de sua estrutura de  vendas e de distribuição de produtos Procurará atuar com produtos que possa vender através  de sua estrutura Poderá comercializar produtos de terceiros  Dará ênfase à propaganda  Natura  Avon  Carrefour  Pão de Açúcar  Editora Abril 
  47. 47. Foco em Lucro Organização motivada, acima de tudo,  pelo retorno financeiro de seus investimentos Buscará produtos rentáveis  Pessoal com excelência em gestão de  produtos financeiros, controle de orçamento, redução de custos Itaú  Bradesco  Credicard  Ambev  Telefonica 
  48. 48. As melhores e maiores Estudo de Silvio Luiz Johann com  as Maiores e Melhores da Revista Exame apontou: Tipos de força motriz entre as maiores empresas do Brasil Força motriz organizacional Quantidade de empresas Porcentagem do total Crescimento e Lucro 24 37% Produção e Tecnologia 16 25% Produtos Oferecidos 12 18% Necessidades do Mercado 8 12% Venda e Distribuição 5 8% Total 65 100%
  49. 49. O processo de Marketing Compreenda a alma da organização Compreenda a missão e objetivos da empresa reais Faça pesquisa de Marketing SWOT Defina seus objetivos Crie a estratégia Produto Preço Promoção Praça Implemente, avalie e controle Fonte: Laurent Bouty
  50. 50. Pesquisa de Marketing • SWOT – Strengths (Forças) Mais voltadas para o mundo – Weaknesses (Fraquezas) interno – Opportunities (Oportunidades) Mais voltadas para o mundo – Threats (Ameaças) externo
  51. 51. Strengths - Forças • Habilidades tecnológicas • Marcas líderes • Canais de distribuição • Lealdade dos clientes • Qualidade da produção • Escala • Gestão • Profissionais
  52. 52. Weaknesses - Fraquezas • Sem diferenciais • Marcas frágeis • Controle da distribuição limitado • Produtos não confiáveis • Baixa escala • Gestão limitada • Profissionais despreparados
  53. 53. Opportunities - Oportunidades • Mudanças de hábitos • Novos mercados • Avanços tecnológicos • Mudanças de governo • Menos impostos • Mudanças populacionais • Novos canais de distribuição
  54. 54. Threats - Ameaças • Mudanças de hábitos • Fechamento de mercados • Avanços tecnológicos • Mudanças de governo • Mais impostos • Mudanças populacionais • Novos canais de distribuição
  55. 55. O processo de Marketing Compreenda a alma da organização Compreenda a missão e objetivos da empresa reais Faça pesquisa de Marketing SWOT Defina seus objetivos Crie a estratégia Produto Preço Promoção Praça Implemente, avalie e controle Fonte: Laurent Bouty
  56. 56. Definição de objetivos • Analisadas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, que objetivos a empresa vai perseguir? – Retorno financeiro? – Mudança do ciclo de vida do consumidor? – Resultados rápidos – Resultados de longo prazo?
  57. 57. O processo de Marketing Compreenda a alma da organização Compreenda a missão e objetivos da empresa reais Faça pesquisa de Marketing SWOT Defina seus objetivos Crie a estratégia Produto Preço Promoção Praça Implemente, avalie e controle Fonte: Laurent Bouty
  58. 58. Estratégia • Diretamente associada aos objetivos • Reveja as aulas sobre: – Produto – Preço – Distribuição – Comunicação
  59. 59. O processo de Marketing Compreenda a alma da organização Compreenda a missão e objetivos da empresa reais Faça pesquisa de Marketing SWOT Defina seus objetivos Crie a estratégia Produto Preço Promoção Praça Implemente, avalie e controle Fonte: Laurent Bouty
  60. 60. Implementação e controle • Comece devagar e escale • Acompanhe os resultados real time • Considere as redes sociais e mercados emergentes • Tenha a certeza de que seus fornecedores também são flexíveis
  61. 61. Isso vale para os novos negócios online?
  62. 62. Ele segue o processo de marketing?
  63. 63. Ele tem um plano?
  64. 64. SIM!
  65. 65. Evolução do conceito de marketing Webster 1994
  66. 66. Orientação para o cliente • É cada vez mais DECISIVO
  67. 67. Por que? • É preciso lidar com a saturação – Mais marcas – Mais produtos – Mais escolhas
  68. 68. Por que? • É preciso lidar com a segmentação crescente do consumidor – Novos segmentos de consumidores – Influências étnicas – Estilo de vida diferenciado no que diz respeito a consumo
  69. 69. Por que? • O consumidor está conectado – Redes sociais – Conteúdo gerado pelo usuário – Comunidades – Blogs – Comparação de produtos e preços
  70. 70. Por que? • Mudanças no comportamento do consumidor – Menos tempo – Menos atenção – Menos ignorância – Menos estabilidade – Menos lealdade
  71. 71. Por que? • Novos pontos de contato para vendas e distribuição – Novos canais (e- commerce) – Novos pontos de contato (mensagens de celular) – Novos parceiros de distribuição (e- commerce)
  72. 72. Por que? • Diversidade de veículos de comunicação – Velha Mídia • Tv • Rádio • Imprensa – Nova Mídia • Internet • Marketing viral • Banner • Vídeo online
  73. 73. Os desafios ao novo Marketing • Como se diferenciar? • Como criar valor? • Como capturar valor? • Como alcançar as pessoas? • Como gerenciar? • Como sobreviver?
  74. 74. Como inovar? • O que devemos mudar em um plano de marketing considerando os novos tempos?
  75. 75. Mudar as regras • Aumente o número de testes e diminua o tamanho • Foque em avaliação, mensuração e feedback • Orçamentos precisam ser flexíveis • Explore as redes sociais • Construa relações flexíveis com os fornecedores
  76. 76. Processo de Marketing • O processo de marketing segue sendo válido • Mas as regras mudaram • A gestão de Marketing se tornou ainda mais complexa
  77. 77. Starbuck • Veja o vídeo sobre a Starbuck, uma das maiores redes de cafeteria do mundo, e analise: – Stregths – Forças – Weaknesses – Fraquezas – Opportunities – Oportunidades – Threats - Ameaças
  78. 78. Dúvidas? • Armando Levy – armando@epress.com.br

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