L'approche processus et l'entreprise agile
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Une trentaine de personnes se sont réunies le 25 juin à l'IMI, centre parisien de l'Université de Technologie de Compiègne, autour du sujet : "l'approche processus et l'entreprise agile", animé ...

Une trentaine de personnes se sont réunies le 25 juin à l'IMI, centre parisien de l'Université de Technologie de Compiègne, autour du sujet : "l'approche processus et l'entreprise agile", animé par Jean-Pierre Casliste.

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L'approche processus et l'entreprise agile L'approche processus et l'entreprise agile Presentation Transcript

  • JP. Caliste Les 5 à 7 de l’AFQPQ Contribution à une analyse typologique desys ypo og qu d s processus De la conformité à l’agilité Paris, 25 juin 2013
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 2/352/35 Teacher – Researcher UTC (Quality, Metrology and Project Management) Responsible for: • Post Master “Standardization, Quality and testing” • Master about “Quality Management” • Teaching Units about quality in industry and servicesservices Project Manager : • design and development of educational programs• design and development of educational programs • vocational training i t ti l ti• international cooperation
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 3/35 Plan de l’exposé 3/35 1. Bénéfices et difficultés de l’approche processus 2. Une proposition de typologie des processus 3. Ouverture vers la gestion dynamique de projets
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 4/35 Les Partenaires 4/35 • Christian BOURRET , Professeur à l’Université Paris Est Marne la Vallée membre du laboratoire DICENMarne la Vallée, membre du laboratoire DICEN, directeur le l’IFIS • Jean-Pierre CALISTE, Enseignant-Chercheur à l’UTC, membre de l’Unité d’Innovation CQP2I
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 5/35 Rappel 5/35 Processus Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments detransforme des éléments d entrée en éléments de sortie réf: NF EN ISO 9000 Principes essentiels et vocabulaire.
  • n° 6 AFQP - UTC Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 n 6 Approche processus : bénéfices et diffi ltédifficultés
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 7/35 Bénéfices et difficultés 7/35 Les bénéfices : la prise de conscience de la transversalité, • passer de problèmes de communication à l’identification et la gestion des interfaces • Attention être bon dans les actions n’est donc pas suffisant : il faut aussi être bon aux interfaces la gestion de la chaîne de la valeur client,la gestion de la chaîne de la valeur client, • le juste positionnement de la valeur ajoutée client
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 8/35 Bénéfices et difficultés 8/35 Les bénéfices (suite): la réduction des « pertes » • le Lean la gestion du risque • l’effet « aile de papillon » : une petite erreur interne peut générer un gros problème qui sera perçu parpeut générer un gros problème qui sera perçu par le client
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 9/35 Bénéfices et difficultés 9/35 Les difficultés : • le poids du hiérarchique (organigramme) • le mode de management au plus haut niveau Comment passer de la pyramide au net ?
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 10/35 Bénéfices et difficultés 10/35 Les difficultés (suite): • la multiplicité des possibilités d’identification des processus qui fait que la cartographie établie par leprocessus qui fait que la cartographie établie par le qualiticien n’est sans doute pas celle qui aurait été établie par la direction • Les modes de représentation par trop stéréotypés et de f it d t i iéce fait sans doute inappropriés l’ d l f l• l’existence de « processus naturels » informels et différents des processus « officiels »
  • n° 11 AFQP - UTC Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 n 11 Une proposition de typologie des processus
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 12/35 Trois types de processus 12/35 Les processus dont la finalité est la conformité Les processus dont la finalité est le changement Les processus de créativité
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 13/35 Processus dits de conformité 13/35 Les processus dont la finalité est la conformité Leur fonctionnement est pensé pour réduire au maximum les écarts par rapport aux règles définiesmaximum les écarts par rapport aux règles définies, l’objectif est de rendre la dispersion la plus faible possible (ils relèvent d’approches de type Lean Six- Sigma SPC )Sigma, SPC, …) E l l d d ti tiExemple : les processus de production ou servuction rentrent dans cette catégorie. Il convient, cependant de remarquer que si ces processus doivent être efficaces et efficients, ils doivent aussi faire l’objet d’une mesure de la qualité perçue (par les bénéficiaires)
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 14/35 Processus dits de changement 14/35 Les processus dont la finalité est le changement (1/4) Contrairement aux précédents, leur vocation est de d i bj t lproduire un « objet » nouveau, par exemple une innovation organisationnelle. Leur fonctionnement est pensé pour atteindre (déployer) les objectifs de changement voulus et gérer les aléas et les opportunités (veille, intelligence économique, …) Ils s’appuient pour créer le changement sur des projets plus ou moins innovants.plus ou moins innovants.
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 15/35 Processus dits de changement 15/35 Les processus dont la finalité est le changement (2/4) Ils doivent être pensés de façon duale Changement et P j t d t l h t d t ilProjets pour prendre en compte le changement dont ils sont à l’origine et permettre aux objets créés par les projets leur insertion optimale dans leur environnement. Exemple : La LRU et les RCE dans les universités avecp comme projet la mise en place de la comptabilité analytique
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 16/35 Processus dits de changement 16/35 Les processus dont la finalité est le changement (3/4) Les processus dits de changement sont ceux qui identifiés t t t l t lé iti ité l t f tien tant que tels ont pour légitimité la transformation globale ou limitée de l’organisation, telle que la définit E. MORIN. Ils décrivent, entre autres, comment l’écoute des signaux, , g est exercée, comment ces signaux vont être pris en compte comme données d’entrée afin d’aboutir à des projets, moyens de transformation voulueprojets, moyens de transformation voulue
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 17/35 Processus dits de changement 17/35 Les processus dont la finalité est le changement (4/4) Il ne s’agit donc pas de mener des projets et d’accompagner le changement induit par ces projetsd accompagner le changement induit par ces projets. Au contraire il s’agit de déceler le besoin deAu contraire, il s agit de déceler le besoin de changement du à l’évolution de l’environnement et de déterminer quels sont les projets à mettre en œuvre d t l’ i ti l it t d lpour adapter l’organisation au plus vite et donc avec le maximum de réactivité
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 18/35 Processus dits de changement 18/35 Gestion du changementsignaux B Technique BesoinsProjet sProjet Projet Organisationnel ChangementProjet projet Culturel Changement projet Culturel
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 19/35 Processus dits de changement 19/35 Besoins en matière de téléphonie mobile Gestion du changementsignaux Technique de téléphonie mobile BesoinProjet 1 : technologiquensProjet 1 : technologique Projet 2 : distribution Organisationnel ChangementProjet 2 : distribution Projet 3 : normalisation Culturel Changement Projet 3 : normalisation Culturel Le téléphone portable
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 20/35 Processus dits de créativité 20/35 Les processus dont la finalité est la créativité (1/2) Ce sont des processus réseau dont la finalité est de favoriser la créativité et d’accompagner les idéesfavoriser la créativité et d accompagner les idées vers la création de nouvelles connaissances ou d’innovations. Contrairement aux précédents ces processus ne é it t l i t l ît i dnécessitent pas la connaissance et la maîtrise des actions qui leur sont spécifiques, ce qui compte c’est la maîtrise des conditions favorisant l’apparition d’interactions en chaîne
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 21/35 Processus dits de créativité 21/35 Les processus dont la finalité est la créativité (2/2) Exemple : l’existence de « lieux et de moments» de rencontre (la machine à café) au cœur d’un organismerencontre (la machine à café) au cœur d un organisme est une de ces conditions, elle n’est bien sûr pas suffisante à elle seule. Il s’agit de favoriser et de valoriser au plus la pluridisciplinarité permettre l’idée etvaloriser au plus la pluridisciplinarité, permettre l’idée et l’accompagner dans son développement.
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 22/35 Processus dits de créativité 22/35 Conditions créant des champs de forceConditions créant des champs de force A C B innovation C diti é t d h d fConditions créant des champs de force
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 23/35 La coexistence des trois types de processus 23/35 Coexistence des types de processus (1/2) Dans toute organisation il y a coexistence et interrelation permanentes de ces trois catégories deinterrelation permanentes de ces trois catégories de processus. Si un organisme développe une approche processus comme base de sa démarche qualité, il convient de ne t t h h à éd i i lifi tisurtout pas chercher à réduire par une simplification excessive toute la richesse de ses activités à une seule catégorie de processus
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 24/35 La coexistence des trois types de processus 24/35 Coexistence des types de processus (2/2) De plus, dans toute activité il y a une coexistence permanente de ces trois types de processus Il nepermanente de ces trois types de processus. Il ne faudrait pas par simplification associer par exemple aux activités de production et de servuction uniquement des processus de type conformité et à la rechercheprocessus de type conformité et à la recherche développement des processus de type réseau. Dans les activités de production et de servuction il y a des activités dont on doit garantir la conformité mais il y a aussi des projets et il n’y est pas interdit de mener des innovations organisationnelles
  • n° 25 AFQP - UTC Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 n 25 3 Une proposition de management d i d j tdynamique de projet
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 26/35 Management dynamique de projet 26/35 • Une approche structurée autour d’une distinction : • Les projets « production » : la gestion de projet classiqueclassique • Les projets « innovation » : la gestion dynamique de• Les projets « innovation » : la gestion dynamique de projet
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 27/35 Management dynamique de projet 27/35 • Projet innovants et concepts d’une méthode dynamique • L’écoute des clients (voir les méthode de Conception à l’écoute du marché –S SHIBA)à l écoute du marché –S. SHIBA) • La confrontation des points de vue grâce à la pluricompétence de l’équipe projet, oser êtrep p q p p j , transgressif • La circulation de l’information • La confiance dans l’autorégulation • Le traitement itératif et dynamique
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 28/35 Management dynamique de projet 28/35 • Une approche structurée autour de trois principes : • Une nouvelle façon de découper le projet en tranches temporelles successives : une planificationtemporelles successives : une planification adaptative • La définition systématiques de « livrables cliquets » associés à chacune des tranches empêchant le retour iè l lité d f t d iten arrière : la qualité du futur produit d l l é d l d S O• des jalons remplacés par des analyses de type SWOT en fin de chaque période (un nouveau cycle qualité PDC-SWOT) : utiliser l’incertitude
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 29/35 Management dynamique de projet 29/35 • Une matrice SWOT, permet d’identifier : • Les forces (Strength) • Les faiblesses (Weakness) • Les opportunités (Opportunity) • Les menaces (threat) • Evaluation et ajustement
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 30/35 Management dynamique de projet 30/35 • Ajustement avec trois possibilités à chaque itération pour chaque action (tâche) :chaque action (tâche) : • Poursuivre normalement dans la continuité• Poursuivre normalement dans la continuité • Stopper l’action qui n’a pas donner les résultats• Stopper l action qui n a pas donner les résultats attendus (et étude d’une nouvelle solution) • Mettre en attente
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 31/35 management dynamique de projet 31/35 SWOT SWOT SWOT SWOT Possibilités accélératrices SWOT PA PA PA LIVRABLE Livrables Livrables Livrables TempsLivrables p
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 32/35 management dynamique de projet 32/35 SWOT SWOT SWOT Possibilités accélératrices SWOT SWOT PA PA PA LIVRABLE Livrables Livrables TempsLivrables Livrables p
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 33/35 management dynamique de projet 33/35 SWOT SWOT SWOT Possibilités accélératrices SWOT SWOT PA PA PA LIVRABLE Livrables Livrables TempsLivrables Livrables p
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 34/3534/35 • Un exemple de projet géré avec une méthode agile : • Déploiement d’un nouveau Système d’Information dans un grand hôpitalgrand hôpital • Technique : développement d’un système de formation• Technique : développement d un système de formation à distance non prévu à l’origine • Délais : réalisation en deux ans au lieu de trois ans • Réduction des coûts de 1.000.000€
  • Les 5 à 7 de l’AFQP Année 2013 AFQP - UTC 35/35 Bibliographie 35/35 • AFNOR, NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire. 2005. • D. Noyé, L’amélioration participative des processus. INSEP Editions. Paris, 1996. • H. Brandenburg et J.-P. Wojtyna, L’approche processus: mode d’emploi. Ed. d’Organisation, 2006. • B. Gruwez, J.-F. Penaud, V. Lecante, I. Lopez, et A. Dauphin, « Exemple d’analyse de processus de fabrication en pharmacotechnie hospitalière », Journal de Pharmacie Clinique, vol. 20, no 3, p. 145-8, nov. 2001. é é• A. Munos, « Servuction et coopération: une approche marketing de la coopération dans les services », Revue française du marketing, no 167, p. 51-64, 1998. • A. Vas, « Les processus de changement organisationnel à l’épreuve des faits : une approche multiparadigmatique » Management International vol 9 no 2 p 21-36approche multiparadigmatique », Management International, vol. 9, n 2, p. 21 36. • C. Martin, Le téléphone portable et nous: En famille, entre amis, au travail. Editions L’Harmattan, 2007. • Didier LEBOUC développer un produit innovant avec les méthodes agiles Eyrolles• Didier LEBOUC, développer un produit innovant avec les méthodes agiles, Eyrolles, Editions d’Organisation • Jeff JARVIS, la méthode Google • Edgar MORIN La méthode• Edgar MORIN, La méthode • NF X 50-176, AFNOR