• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Daniel jancourt   illustration
 

Daniel jancourt illustration

on

  • 865 views

 

Statistics

Views

Total Views
865
Views on SlideShare
596
Embed Views
269

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

5 Embeds 269

http://www.acssss.qc.ca 244
http://acssss.qc.ca 15
http://acssss.dev.penega.com 7
http://dev.citadelrock.com 2
http://translate.googleusercontent.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Daniel jancourt   illustration Daniel jancourt illustration Presentation Transcript

    • Atelier N°5La confiance au cœur de la gestion ,les liens DG-DGA et Comité de direction Daniel Jancourt Directeur associé Exécutive MBA Santé 4 octobre 2012
    • Plan de l’intervention Le contexte français  Gouvernance  Politique nationale: le pacte de confiance Les compétences Les postures Les outils En conclusion, confiance et performance
    • Le contexte français Démographie médicale Tarification à l’activité…avec des corrections régionales pour financer des activités d’intérêt générale, d’enseignement, d’éducation thérapeutique… Une dépense de santé définie au niveau national par le Parlement chaque année et une mise en œuvre régionalisée  Déficit de l’assurance maladie  Cloisonnement du système de soins ( hospitalier-public et privé-, médecine libérale) Approche territoriale, mise progressive en filière et réseaux, réorganisation des établissements, coopération inter établissement Gouvernance du système assurée par un pilotage médico économique:  Efficience  Recherche d’une qualité de soins  Accessibilité au système de soins  Recherche de l’excellence au niveau la recherche pour les hôpitaux universitaires HPST Gouvernance des établissements publics de santé:  Un directeur au pouvoir renforcé et travaillant avec un executif de pôle ( chef de pôle, directeur ou cadre de pôle) le pôle est le vrai pivot du pilotage opérationnel de l’hôpital  Évolution de la place du rôle des usagers Rôle du leadership dans la transformation sanitaire et sociale
    • La gouvernance des établissements publics de santédepuis la loi Hôpital Patient Santé Territoire du 22/07/09  Le conseil de surveillance  missions centrées sur les orientations stratégiques de l’établissement et des fonctions de contrôle  Le directoire  consultation sur les principales décisions, adoption du projet médical et préparation du projet d’établissement  Le directeur d’établissement  pleine responsabilité, en tant que président du directoire, pour mettre en œuvre le projet d’établissement et fixer l’état des prévisions de recettes et de dépenses (Eprd)  Les chefs de pôle d’activité clinique et médico technique (Pôle hospitalo-universitaire)  Pilote des centres opérationnels de l’hôpital, organise le fonctionnement du pôle et l’affectation des ressources humaines en fonction de l’activité
    • Gouvernance des établissements publics de santé – Schémagénéral Conseil de surveillance Elus, personnels, personnalités qualifiées dont usagers Présidence du directoire Directeur Président Directoire Directoire CME Vice-présidence du directoire Pôl Pôl Pôl Pôl Pôl Pôl Pôl Pôl Pôl Pôl ee e ee ee ee e
    • Une politique nationale qui pose un cadre: le pactede confiance, « Confiance et dialogue social » La question de la confiance est au cœur des préoccupation des pouvoirs public français. (sang contaminé, vaccination grippe H1 N1, Médiator…) Proposition (7/9/2012)de Pacte de confiance qui repose sur trois piliers:  La confiance des français dans leur système de soins  La confiance entre les responsables politiques et les personnels du monde hospitalier  La confiance au sein même de l’hôpital public Ce troisième aspect nous concerne dans cet atelier et porte concrètement sur:  La représentativité syndicale  Modification du bilan social  Volet social dans chaque plan régional de santé et opérations de restructuration conduite  Enquête de satisfaction auprès des personnels  Meilleure articulation au sein des établissements entre les personnels médicaux et non médicaux Au final si notre sujet est dans le titre même de la politique nationale, force est de constater qu’on laisse aux acteurs le soin de trouver la voie de la Confiance…
    • Les compétences des dirigeants de demain Aux termes d’une enquête effectuée auprès de 210 établissements ( publics, privés, prestataires de service et cabinet de conseil), le dirigeant d’un établissement de santé doit d’abord être :  Un chef pour 35 %  Un visionnaire pour 21 %  Un innovateur pour 19 %  Un leader pour 18 % Les compétences les + importantes:  Management stratégique ( vision, leadership et innovation)  Management opérationnel (organisation, gestion de projet)  Finances, contrôle de gestion et comptabilité Les compétences les moins importantes:  Gestion générale et suivi  commerciales
    • Les postures du dirigeant pour un management en confianceDix règles pour développer la confiance:  Cible (rappeler ce que l’on fait ensemble)  Cohérence ( le discours sur les valeurs soit suivi d’effet)  Coopération (confiance si travail en commun)  Compétence (s’assurer que les collaborateurs progressent sans cesse)  Communication  Créativité  Convivialité ( contrepartie à la rigueur de la gestion)  Contrat social ( droit versus devoir)  Changement ( expliquer aux collaborateurs)  Courage ( celui de prendre des risques et de faire confiance) Chaleur humaine, solidarité et confiance vont souvent ensemble
    • Les postures du dirigeant pour unmanagement en confiance ++ = analyse les problèmes et les opportunités, propose des occasions de progresser, soucieux de son développement et de celui d’autrui sa devise est allons de l’avant ensemble +- = tu iras par ce que je le dis -+ = je renonce car tu as raison -- = je ne sais que dire nous sommes dans l’impasse Un travail essentiel d’analyse et de compréhension de soi et du rapport à l’autre
    • Acquérir, conserver et renforcer La confiance en soi La confiance envers ses subordonnés La confiance des subordonnés envers le chef
    • DG DGA comité de direction et exécutifdes pôlesA l’heure des réseaux sociaux, contraint par la réalisation d’objectifs, le management traditionnel de type hiérarchique est toujours difficile à mettre en œuvre.Dans les structures publiques que sont les EPS, la fonction publique française et les statuts proches ( médecins) sont très pyramidaux, sans contrat ni confiance mais avec une hiérarchie à respecter. On parle d’ailleurs en droit administratif d’agent de droit public… le terme d’agent est loin de notre recherche d’association des personnels dans la gestion des affaires qui les concernent.Pour autant, les modalité d’exercices professionnels au sein de l’équipe de direction vis-à-vis à des tiers est essentielle. Au sein de l’équipe de direction Objectifs communs, vision partagée, missions communes Des périmètres délimités ( fiche de poste, objectifs annuels) Une large place à l’innovation managérial dans un climat respectueux + portefeuille de projets Confiance= gain de temps car reconnaissance des uns par les autres et réciproquement Effort du management pour:  faire partager des objectifs qui ne peuvent se limiter à la seule contrainte financière  Accès facile et informel à la direction
    • Les outils d’une confiance réciproque Les leviers d’action doivent être à l’interface entre la Direction et l’exécutif de pôle:  Contrat, projet, délégation  Outil de pilotage partagé  Lettre de mission  Coaching individuel de dirigeant ( 24 %) ou coaching d’équipe de direction (70%) Organisation matricielle davantage que verticale Management par projet Contrôle de gestion solide et reconnu N’y a-t-il pas un décalage croissant entre la gouvernance et le terrain Attention, la spirale de la confiance demande du temps pour être construite mais peut disparaitre en quelques secondes A titre d’illustration: choix du collaborateur qui est loyal ou qui est compétent ?
    • Confiance et contrat Confiance et contrat nécessite évaluation et sanction qu’elle soit positive ou négative… pas facile quand une partie des équipes échappent au management de la direction – médecin, cf RAMQ-
    • Confiance et performance La confiance est une condition de la performance  Confiance=notion prospective ( foi, amour, camaraderie, croyance dans la justice, dans des valeurs…)  Performance=notion quantitative ( souvent mesure actuelle à un passé) objectif poursuivi, moyens associés… Valoriser la stabilité…et assumer les changements Assurer l’engagement des chefs (processus de repérage fort) S’entourer de collaborateurs qui osent la contradiction
    • Confiance et Exécutive MBA Santé Le programme de formation que Béatrice Fermon et moi-même dirigeons aide et accompagne les managers de la santé – médecins et non médecins du public et du privé – sur ces aspects:  Sur 5 modules représentant environ 450 h en présentiel, ce thème est abordé dans  Ethique et management  Le module « le manager en action »  Le pilotage ( financier, RH …)
    • Merci de votre attention