Ccc.00 introducción al cambio cultural en Compras(28 d) v1

Herramienta CCC-00 :
Introducció n al cambio
cultural
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Douglas Regueros Consultoría CCC-00 Introducció n al cambio cultural
Revisión continua
Implementación de la estrategia
Creación/aprobación de la estrategia
Análisis de la situación
Inicio del proceso
Cambio Cultural en Compras
Mejoramiento
Continuo
Admón. de proveedores
Admón. del suministro
Admón. de especificaciones
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS ESTRATÉGICAS ACE©
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Inicio del proceso
Mejoramiento
Continuo

CCC-00 Introducció n al cambio cultural
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Inicio del proceso
Mejoramiento
Continuo
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Continuo
Algunas frases...
• “Nada es más difícil de manejar, más arriesgado de llevar
a cabo ni más incierto que ser líder en la introducció n de
un nuevo orden de cosas”. Nicolás
Maquiavelo.
• “Si usted realmente quiere entender algo, trate de
cambiarlo”.
Kurt Lewin.
• “Todo lo que el hombre puede hacer por sí mismo, ni
siquiera é l lo sabe. Una escala determinada de tiempo y
una cosa intangible y fantasmal llamada CAMBIO están
latiendo en é l”.
Losen Eiseley.• Siempre debemos mantener dentro de nosotros la
posibilidad del cambio; nunca debemos ser prisioneros de
las decisiones de pasado”.
Nathaniel Branden.
• “Todo ha cambiado excepto nuestra forma de pensar”.
Albert
Einstein, 1945.

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Mejoramiento
Continuo
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Mejoramiento
Continuo
Tipos de resistencia al cambio
Resistencia individual al
cambio:
Percepcione
s
Cultura
actual
Temor a lo desconocido
Amenazas
al poder y
la
influencia
Razones
econó mica
s
Hábitos
Personalida
d

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Continuo
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Mejoramiento
Continuo
Resistencia individual al cambio
• Percepciones: Percibe en forma selectiva las cosas que se
adaptan más có modamente a su punto de vista del mundo.
• Personalidad: Algunos aspectos de ella predisponen a
ciertas personas a resistirse al cambio.
• Hábitos: Un hábito es una fuente de satisfacció n porque
permite ajustarse al mundo y hacerle frente.
• Amenazas al poder y la influencia: Algunos necesitan
tener y mantener el control.
• Temor a lo desconocido: Genera angustia e incertidumbre.
• Razones econó micas: El dinero pesa mucho en la forma
de pensar de las personas.

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Inicio del proceso
Mejoramiento
Continuo
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Mejoramiento
Continuo
Tipos de resistencia al cambio
Resistencia organizacional al
cambio:
Cultura
actual
Limitació n
de recursos
Inversiones
fijas
Diseñ o de
la
organizació
n
Cultura
organizacion
al
Convenios
organizacionale
s
Homogeneidad
de grupo

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Continuo
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Continuo
Resistencia
organizacional al cambio
• Diseñ o de la organizació n: En las estructuras rígidas es
mayor la probabilidad de rechazo al cambio (status quo).
• Cultura organizacional: La cultura organizacional eficaz
tiene la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de
cambio.
• Limitaciones de recursos: Las empresas que no planean
recursos para el cambio siempre permanecerán iguales.
• Inversiones fijas: Quienes no invierten en el cambio
siempre se enfocarán en invertir en mantenimiento – no
mejora.
• Convenios organizacionales: Los convenios rígidos
limitan comportamientos (iniciativas) y por lo tanto las mejoras.
• Homogeneidad de grupo: Colusió n o “carteles” que están

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Continuo
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Continuo
Formas primarias de
resistencia al cambio
• Confusió n: Cuando estápresente, se hace
difícil visualizar el cambio y sus beneficios.
• Crítica inmediata: Negació n a cualquier
sugerencia de cambio sin importar la propuesta.
• Negació n: Negació n a ver o aceptar las cosas
de forma diferente.
• Hipocresía: Demostració n de conformismo
cuando en realidad hay desacuerdo.

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Inicio del proceso
Mejoramiento
Continuo
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Inicio del proceso
Mejoramiento
Continuo
Formas primarias de
resistencia al cambio
• Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar
las iniciativas de cambio.
• Fácil acuerdo: Existe un acuerdo sin demasiada
resistencia sobre el cambio, aunque no hay
compromiso en dicho acuerdo.
• Desviació n o distracció n: Se evade el cambio
en sí pensando que talvez de esa forma sea
olvidado.
• Silencio: La excusa es que no existe una opinió n
formada del tema por falta de informació n.

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Mejoramiento
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Bloqueos para el cambio cultural
Cultura
actual
Regla
s
Creencias
Temores
Paradigma
s

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Mejoramiento
Continuo
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Mejoramiento
Continuo
Reglas
• “El modelo actual es mandatorio”
• “Los procesos no se pueden cambiar
porque alteran todos los demás”
• “Así lo ordena la gerencia actual”
• “Así lo ordena la ley”
• “Nuestras reglas son inamovibles”
• “No podemos gastar en proyectos
nuevos”

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Mejoramiento
Continuo
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Temores
• “Si lo cambiamos y no nos da resultado?”
• “La gente si lo aceptará?”
• “Tendrá conflicto con la cultura actual?”
• “Perderé (mos) poder con este cambio?”
• “Se desdibujará la estrategia
corporativa?”
• “Se justifica el costo vs. los beneficios
que se recibirán?”
• “Cuándo se verán los resultados?”

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Mejoramiento
Continuo
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Continuo
Creencias
• “El que otros lo hayan hecho no quiere
decir que tambié n nos sirva a nosotros”
• “Como nadie más lo ha hecho, talvez no
sea el momento para que nosotros lo
hagamos”
• “Implementar algo nuevo es muy
complejo”
• “No hay nada mejor que lo que ya
tenemos”

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Mejoramiento
Continuo
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Ejemplos de
paradigmas
“La tierra es plana”
Creencia popular – Edad Media
“La guerra actual, no
tiene el menor indicio
de humanización”.
The Washington Post

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Ejemplos de
paradigmas
“El hombre no volará
ni en mil años”.
Wilbur Wright
“El átomo es indivisible”.
John Dalton

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Continuo
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Continuo
Ejemplos de
paradigmas
“Sólo hay 9 planetas
en el sistema solar”.
Byron Lynch
Officially termed "TMR-1C," at the
announcement NASA press
conference Dr. Terebey described
her at first slow realization of the
uniqueness and potential importance
of this "find“.
OfficiallyOfficially termedtermed "TMR"TMR--1C,"1C," atat thethe
announcementannouncement NASANASA presspress
conferenceconference Dr.Dr. TerebeyTerebey describeddescribed
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uniquenessuniqueness andand potentialpotential importanceimportance
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“EU tiene su seguridad
nacional totalmente
bajo control”.
Collin Powell

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Ejemplos de
paradigmas
“No hay ninguna razón por
la que alguien quiera tener
una computadora en su
casa”.
Ken Olson
Presidente, fundador y Jefe de la Mesa
Directiva de Digital Equipment Corp.
1977
“Compras es solamente un
centro transaccional de la
empresa, cuyo potencial para
generar valor es muy limitado”.
Creencia empresarial actual

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El iceberg organizacional
Aspectos importantes
Aspectos muy importantes (donde se generan problemas)
Causas de conflicto
y de rechazo al
cambio
Lo que se ve (día a
día)
Creencia
s
Temores
Paradigma
s
Costumbre
s
ValoresRegla
s
El conflicto frente al cambio

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Continuo
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Estudios sobre el cambio
¿MERECE LA PENA INVERTIR EN CAMBIO CULTURAL
Y FORMACIÓN?
Las estadísticas claramente indican que SI
• Los usuarios no formados o funcionando con esquemas
obsoletos pueden llegar a tardar hasta seis veces más en realizar
un trabajo
• Formar a las personas aumenta el nivel de permanencia de los
empleados, en contra del extendido mito de "si formo a mis
empleados, se irán a otra empresa". Un estudio de Louis Harris &
Associates reveló que entre los empleados que consideran que su
empresa no invierte en su formación, un 41% piensa abandonarla en
el plazo de un año. En cambio, entre los empleados a los que las
empresas ofrecen formación, este nivel es de tan sólo el 12%. (Louis
Harris & Associates, Year final report, Business Training, 2002).

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Mejoramiento
Continuo
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Mejoramiento
Continuo
Estudios sobre el
cambio
TIEMPO DE REALIZACIÓN
DE UNA LABOR
0
10
20
30
40
50
60
PERSONAL
ENTRENADO
PERSONAL NO
ENTRENADO O
CON ESQUEMAS
OBSOLETOS
NIVEL DE PERMANENCIA DE
LOS EMPLEADOS
12%
88%
41%
59%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Empresas que
invierten en
formación de
personal
Empresas que NO
invierten en
formación de
personal
Retiro posterior a un año
Retiro en un año o menos
(Louis Harris & Associates, Year
final report, Business Training,

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Mejoramiento
Continuo
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Inicio del proceso
Mejoramiento
Continuo
Estudios sobre el cambio
¿MERECE LA PENA INVERTIR EN CAMBIO CULTURAL Y
FORMACIÓN?
Las estadísticas claramente indican que SI
• Durante cuatro años, la American Society of Training and
Development comparó empresas que invierten más de 1.000 € por
empleado al año en formación con aquellas que invierten menos de 150 €
por empleado y año. El estudio mostró que las primeras obtenían un 24%
más margen comercial y un 218% más de ingresos o reducción de
costes por empleado. (Investing in your personnel, ASTD, June 2001).
• Durante dos años, Ernst & Young examinaron y entrevistaron
representantes de miles de empresas en relación con sus políticas de
formación y sus prácticas de negocio. El resultado fue totalmente claro :
por cada dólar invertido en formación, la media del retorno sobre la
inversión era del 300%. En casos excepcionales como el de Motorola, el
retorno era treinta veces superior a la inversión realizada.

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Mejoramiento
Continuo
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Inicio del proceso
Mejoramiento
Continuo
Estudios sobre el
cambio
EMPRESAS QUE INVIERTEN MÁS
DE 1.000 € POR EMPLEADO AL
AÑO EN FORMACIÓN
24%
218%
0%
50%
100%
150%
200%
250%
MARGEN
COMERCIAL
INCREMENTAL
REDUCCIÓN DE
COSTES O
INGRESO
INCREMENTAL
(Investing in your personnel, ASTD, June 2001).
PRODUCTIVIDAD Y
RETORNO
10
30
INVERSION
INVERSION x
30
$ 0
$ 10
$ 20
$ 30
$ 40
$ 50
$ 60
$ 70
$ 80
$ 90
$ 100
Empresas que invierten en
formación de personal
Caso Motorola
Retorno de la inversión
Inversión
(Ernst & Young, Training
investment, and payback, 1999-

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Mejoramiento
Continuo
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Inicio del proceso
Mejoramiento
Continuo
Modelo de sistemas del
cambio
Internas
• Fortalezas
• Debilidades
Externas
• Oportunidades
• Amenazas
Internas
• Fortalezas
• Debilidades
Externas
• Oportunidades
• Amenazas
Estructura
Organizacional
• Políticas
• Procedimientos
• Papeles
• Estructura
• Retribució n
• Entorno físico
Objetivos
• Resultados
finales buscados
• Prioridades
• Normas
• Recursos
• Vinculació n en to-
da la organizació n
Mé todos
• Procesos
• Flujo de trabajo
• Diseñ o de
puestos
• Tecnología
Personas
• Conocimientos
• Capacidad
• Actitudes
• Motivació n
• Comportamiento
Factores sociales
• Estructura
organizacional
• Procesos de grupo
• Interacciones
personales
• Comunicació n
• Liderazgo
• Nivel
organizacional
• Nivel
departamental /
grupal
• Nivel individual
• Nivel
organizacional
• Nivel
departamental /
grupal
• Nivel individual
Estrategia
Elementos blanco del cambio
Entradas Salidas

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Mejoramiento
Continuo
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Inicio del proceso
Mejoramiento
Continuo
Los 8 pasos de Kotter
PASO DESCRIPCIÓN RELACIÓN CON
ACE©
1. Establecer la
sensació n de urgencia
“No cambiar la forma tradicional de comprar deja a
la empresa en manos de los proveedores y de las
fuerzas externas del mercado”
Etapa 0 - Cambio cultural en Compras
2. Crear una coalició n
guiadora
Crear y comprometer a un equipo directivo de alto
nivel que tenga el poder de liderar el cambio hacia
una “Cultura de Compras”
Etapa 1 – Carta General
3. Desarrollar una
visió n y una estrategia
Crear una visió n y plan estratégico que guíen el
proceso de cambio
Etapa 2 – Análisis de la situació n y
Etapa 3 – Creació n y aprobació n de
la estrategia
4. Comunicar la visió n
del cambio
Crear e implantar una estrategia de comunicació n
que informe constantemente sobre la nueva visió n
y logros del plan estratégico
Herramienta IP-16 – Planificació n de
la Comunicació n
5. Aplicar acciones de
base amplia
Eliminar barreras al cambio. Estimular la asumció n
de riesgos y la solució n creativa de problemas
Herramienta IP-06 Pensamiento
Innovador y Etapa 3
6. Generar victorias de
corto plazo
Planear y obtener “ganancias rápidas”. Reconocer y
retribuir a las personas que contribuyan con ellas
Herramienta AS-20 – Ganancias
Rápidas
7. Consolidar ganancias Definir como se miden los beneficios, y consolidar
las ganancias rápidas en esta definició n. Vigorizar el
proceso de cambio con compromiso total
Resultado del proceso
8. Enraizar nuevos
enfoques en la cultura
Formalizar los grandes cambios y efectuar ajustes a
los cambios menores. Potenciar la visió n de una
“Cultura de compras estratégicas” hacia el interior
de toda la organizació n
Etapa 5 – Mejoramiento continuo y
adoptar ACE© como proceso
“corporativo”.

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Inicio del proceso
Mejoramiento
Continuo
Revisión continua
Inicio del proceso
Mejoramiento
Continuo
 Sólo existen dos áreas que generan UTILIDADES: Ventas y
Compras.
 Generar utilidades por Ventas es cada vez mas limitado debido a las
actividades de la competencia y a las limitantes del mercado.
 Cuando se impactan las utilidades de la empresa, se dan recortes en
personal, innovación y entrenamiento, limitando así su crecimiento.
 Con lo anterior, las empresas que no generen una cultura de
“Compras Estratégicas” estarán siempre en manos de su competen-
cia y de las fuerzas del mercado.
 Las empresas que promuevan una cultura de “Compras Estratégi-
cas” tendrán mucho mas control sobre su crecimiento potencial.
 En la metáfora de la cadena:
“La cadena es tan fuerte como el más débil de sus eslabones”
Una Empresa es tan fuerte como tan débil sea su proceso
Compras!

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Mejoramiento
Continuo
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Inicio del proceso
Mejoramiento
Continuo
Casos de é xito
Producción Europea de Etiquetas, Estuches De Cartón e InsertosProducción Europea de Etiquetas, Estuches De Cartón e Insertos
ImpresosImpresos

Trabajando en conjunto con los Mayores Interesados (dueños delTrabajando en conjunto con los Mayores Interesados (dueños del
presupuesto particular de las categorías mencionadas y principalespresupuesto particular de las categorías mencionadas y principales
afectados por la estrategia) y con los proveedores, el Departamentoafectados por la estrategia) y con los proveedores, el Departamento
de Compras redujo la base de suministro de 23 a 5 proveedores yde Compras redujo la base de suministro de 23 a 5 proveedores y
logró eliminar todas las operaciones de impresión que se hacían enlogró eliminar todas las operaciones de impresión que se hacían en
las plantas farmacéuticas – la impresión no es su negocio central o “core”. Los Mayoreslas plantas farmacéuticas – la impresión no es su negocio central o “core”. Los Mayores
Interesados fueron comprometidos a entender claramente los requerimientos delInteresados fueron comprometidos a entender claramente los requerimientos del
negocio (necesidades – no deseos) y los proveedores retados a someter propuestas denegocio (necesidades – no deseos) y los proveedores retados a someter propuestas de
formas de optimizar el desempeño general y de reducir el costo, sin detrimento de laformas de optimizar el desempeño general y de reducir el costo, sin detrimento de la
calidad.calidad.

El ahorro totalizó 5 millones de libras esterlinas (cerca de 24 millones de pesos), lo cualEl ahorro totalizó 5 millones de libras esterlinas (cerca de 24 millones de pesos), lo cual
representó una reducción de costo del 28%. Los niveles generales de servicio serepresentó una reducción de costo del 28%. Los niveles generales de servicio se
incrementaron de un 60% CPV (Correcto la Primera Vez) a un 97%, y en el transcursoincrementaron de un 60% CPV (Correcto la Primera Vez) a un 97%, y en el transcurso
de 18 meses los tiempos de entrega se redujeron poco más del 50%, bajando a menosde 18 meses los tiempos de entrega se redujeron poco más del 50%, bajando a menos
de tres semanas. Actualmente se llevan a cabo reuniones de revisión con losde tres semanas. Actualmente se llevan a cabo reuniones de revisión con los
proveedores preferentes para compartir inquietudes, identificar oportunidades y darleproveedores preferentes para compartir inquietudes, identificar oportunidades y darle
continuidad al proceso de mejora continua. (GSK)continuidad al proceso de mejora continua. (GSK)

Revisión continua
Inicio del proceso
Mejoramiento
Continuo
Revisión continua
Inicio del proceso
Mejoramiento
Continuo
Casos de é xito
COMPRAS PARA OPERACIONES DE MANTENIMIENTO YCOMPRAS PARA OPERACIONES DE MANTENIMIENTO Y
REPARACION (OMR) EN ESTADOS UNIDOSREPARACION (OMR) EN ESTADOS UNIDOS

Un equipo interdisciplinario de una importante firma del sectorUn equipo interdisciplinario de una importante firma del sector
de la salud en Estados Unidos, liderado por Compras, fuede la salud en Estados Unidos, liderado por Compras, fue
conformado para evaluar el potencial de contratar externamen-conformado para evaluar el potencial de contratar externamen-
te (outsourcing) las compras y servicios de OMR. Trabajandote (outsourcing) las compras y servicios de OMR. Trabajando
con un proveedor de sólida trayectoria, el equipo logró reducircon un proveedor de sólida trayectoria, el equipo logró reducir
sus costos en 3 millones de dólares (8,9 millones de pesos),sus costos en 3 millones de dólares (8,9 millones de pesos),
el 10% de su gasto en esa categoría, reduciendo a la vez su capital de trabajo alel 10% de su gasto en esa categoría, reduciendo a la vez su capital de trabajo al
venderle al proveedor tanto su inventario de bienes de capital como de repuestos.venderle al proveedor tanto su inventario de bienes de capital como de repuestos.
El entonces personal de OMR fue transferido a trabajar con el proveedor,El entonces personal de OMR fue transferido a trabajar con el proveedor,
permitiendo al personal de Ingeniería y Compras enfocarse en asuntos máspermitiendo al personal de Ingeniería y Compras enfocarse en asuntos más
estratégicos. Se implementó un Acuerdo de Niveles de Servicio (ANS) que incluíaestratégicos. Se implementó un Acuerdo de Niveles de Servicio (ANS) que incluía
un modelo de ganancias compartidas para direccionar el mejoramiento continuo y elun modelo de ganancias compartidas para direccionar el mejoramiento continuo y el
compromiso del proveedor de optimizar su gasto en OMR para beneficio de lacompromiso del proveedor de optimizar su gasto en OMR para beneficio de la
compañía. (GLAXO WELLCOME)compañía. (GLAXO WELLCOME)

Revisión continua
Inicio del proceso
Mejoramiento
Continuo
Revisión continua
Inicio del proceso
Mejoramiento
Continuo
Beneficios de una
“Cultura de Compras”
 Mayores utilidades vía reducció n de costos
 Menor recorte de personal y de requerimientos básicos
 Enfoque de las demás áreas en su labor
 Criterio “corporativo” de buenas prácticas de suministro
 Apoyo a finanzas en la gestió n de control
 Menor tiempo de auditoría
 Transparencia de gestió n
 Crecimiento y profesionalizació n del personal
 Reinversió n en áreas no presupuestadas
 Reducció n de costos – precio de ventas – más clientes

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