Enterprise social networking

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  1. 1. Digital Workplace e Enterprise Social Network l’accesso a risorse umane e di conoscenza, senza frontiere di spazio e tempo
  2. 2. perché il lavoro è un posto ? "vado al lavoro…"
  3. 3. perché il lavoro è un posto ?perché il lavoro è un posto ? "vado al lavoro…"
  4. 4. il posto di lavoro è :  un luogo fisico dove sono disponibili gli strumenti di lavoro il posto di lavoro
  5. 5. il posto di lavoro è :  un luogo fisico dove sono disponibili gli strumenti di lavoro  un posto dove si stabiliscono relazioni sociali (finalizzate all'attività produttiva) il posto di lavoro
  6. 6. il posto di lavoro è :  un luogo fisico dove sono disponibili gli strumenti di lavoro  un posto dove si stabiliscono relazioni sociali (finalizzate all'attività produttiva) il posto di lavoro
  7. 7. il posto di lavoro è :  un luogo fisico dove sono disponibili gli strumenti di lavoro  un posto dove si stabiliscono relazioni sociali (finalizzate all'attività produttiva) il posto di lavoro il posto di lavoro sta cambiando perché cambia il lavoro…
  8. 8. il posto di lavoro sta cambiando perché cambia il lavoro… Tutti d'accordo, aspettiamo finché qualcuno non ci dice di uscire...
  9. 9. Un esempio: scopo e percezione del cambiamento http://www.youtube.com/watch?v=ubNF9QNEQLA
  10. 10. "Quando l'unico strumento che possiedi (i.e. conosci) è un martello, ogni problema comincia ad assomigliare a un chiodo." Abraham Maslow Un altro esempio: La Fissità Funzionale
  11. 11. schema modello(re)azione percezione Funzione di: • esperienza • contesto / task “In passato ha sempre funzionato così. Quando affrontiamo una situazione totalmente nuova tendiamo ad affidarci all'esperienza del passato più recente. Guardiamo al presente attraverso il retrovisore e camminiamo verso il futuro a marcia indietro… Costruiamo i nostri strumenti e i nostri strumenti costruiscono noi.” Marshall Mc Luhan Perché è difficile percepire il cambiamento (e cambiare mentalità)
  12. 12. il posto di lavoro sta cambiando perché cambia il lavoro… Tutti d'accordo, aspettiamo finché qualcuno non ci dice di uscire...  il contesto lavorativo  la natura delle attività  il "knowledge work"
  13. 13. il posto di lavoro sta cambiando perché cambia il lavoro… Tutti d'accordo, aspettiamo finché qualcuno non ci dice di uscire...  il contesto lavorativo  la natura delle attività  il "knowledge work"
  14. 14. Il contesto lavorativo: Indicatori di produttività 8.625 aziende di 93 paesi con fatturato superiore a 500 milioni di $ link: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf
  15. 15. Il contesto lavorativo: pressione competitiva e politica del personale link: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf
  16. 16. il posto di lavoro digit cambia secondo dei trend che rientrano in tre categorie:  aspetti economici e organizzativi  aumento interdipendenza di attività e processi  aumento delle attività di tipo "knowledge work" il contesto lavorativo
  17. 17. Come cambia il contesto del lavoro: i trend secondo il management cambiamento 31% 16% 14% Frequenti cambiamenti organizzativi Incertezza finanziaria Downsizing organizzativo Aspetti economici e organizzativi 27% 21% 18% 15% Gruppi di lavoro cross funzionali o dipartimentali Organizzazione a matrice Dispersione geografica Lavoro in team Interdipendenza di attività e processi 27% 17% 15% Nuove tecnologie ICT Aumento del lavoro non di routine Disponibilità di maggiori q.tà di informazioni Knowledge work 2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf
  18. 18. Come cambia il contesto del lavoro: i trend secondo il personale 2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf Per me ultimamente sono aumentati: • le attività che richiedo di collaborazione attiva 67 % • il numero di decisioni da prendere 50 % • il numero di collaboratori in altre sedi geografiche 57 % • il numero di persone con cui interagisco (media 10) 60 % • la necessità di gestire rapporti con persone esterne 65 %
  19. 19. Tutti d'accordo, aspettiamo finché qualcuno non ci dice di uscire...  il contesto lavorativo  la natura delle attività  il "knowledge work" il posto di lavoro sta cambiando perché cambia il lavoro…
  20. 20. il posto di lavoro cambia:  esuberi di manodopera a bassa competenza  scarsità di "knowledge workers" il mercato del lavoro
  21. 21. Il mercato del lavoro: tipologie (secondo McKinsey) link: http://www.mckinsey.com/insights/organization/the_next_revolution_in_interactions  Interaction workers: comprendono professionisti, manager, venditori, e tutti i profili che richiedono complesse interazioni con altre persone, giudizio indipendente, e accesso alle informazioni. Svolgono attività non standardizzate e difficili da automatizzare.  Transaction workers: elaborano informazioni o effettuano operazioni ripetitive che hanno il potenziale per essere automatizzate (ad esempio, cassieri di vendita al dettaglio, cassieri di banca, e impiegati).  Production workers: svolgono un lavoro fisico per convertire materiali da uno stato all'altro o assemblare beni e componenti (ad esempio, operai di fabbrica e lavoratori edili).
  22. 22. Il mercato del lavoro: evoluzione link: http://www.mckinsey.com/insights/employment_and_growth/the_world_at_work
  23. 23. Il mercato del lavoro: esuberi e fabbisogni link: http://www.mckinsey.com/insights/employment_and_growth/the_world_at_work
  24. 24. Il mercato del lavoro: tipologia vs. costo link: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy
  25. 25. Tutti d'accordo, aspettiamo finché qualcuno non ci dice di uscire...  il contesto lavorativo  la natura delle attività  il "knowledge work" il posto di lavoro sta cambiando perché cambia il lavoro…
  26. 26. Cambia il lavoro: l'emergere del "knowledge work" Inbound logistics Operations Outbound logistics Marketing & Sales Service Procurement Technology Human Resource Management Firm infrastructure Margin Primary activities Support activities Inbound logistics Operations Outbound logistics Marketing & Sales Service acquisizione / produzione informazioni (es. ERP) la catena virtuale del valore Dalla catena virtuale del valore nasce il "marketspace" e la Internet Economy (J. Rayport, J. Sviokla 1995) link: http://hbr.org/1995/11/exploiting-the-virtual-value-chain/ar/
  27. 27. Cambia il lavoro: l'emergere del "knowledge work" (la "virtual value matrix") Inbound logistics Operations Outbound logistics Marketing & Sales Service Inbound logistics Operations Outbound logistics Marketing & Sales Service acquisizione organizzazione selezione sintesi distribuzione link: http://hbr.org/1995/11/exploiting-the-virtual-value-chain/ar/
  28. 28. Cambia il lavoro: l'emergere del "knowledge work" distribuzione sintesi selezione organizzazione acquisizione comunicazione produzione contenuti KNOWLEDGE WORK
  29. 29. Bibliografia utile  The Corporate Executive Board Company "Breakthrough Performance in the New Work Environment" 2013 http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf  Jeffrey F. Rayport eJohn J. Sviokla "Exploiting the Virtual Value Chain" Harvard Business Review Nov. 1995* http://hbr.org/1995/11/exploiting-the-virtual-value-chain/ar/  Bradford C. Johnson, James M. Manyika, e Lareina A. Yee "The next revolution in interactions" * McKinsey Quarterly Novembre 2005 http://www.mckinsey.com/insights/organization/the_next_revolution_in_interactions  McKinsey Global Institute (Giugno 2012), "The world at work: Jobs, pay, and skills for 3.5 billion people" * http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_social_economy  McKinsey Global Institute (Luglio 2012), "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies" * http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_social_economy * E' richiesta la registrazione (gratuita) al sito
  30. 30. l'emergere del "knowledge work": organizzazione e comunicazione
  31. 31. Un'azienda, in economia aziendale, è un'organizzazione di persone e mezzi *finalizzata alla soddisfazione di bisogni umani attraverso la produzione, la distribuzione o il consumo di beni economici. Organizzazione e comunicazione Ambiente Organizzazione Struttura sociale *Scopi Partecipanti Tecnologie e strumenti Fonte: R.W. Scott, H.J. Leavitt Struttura Normativa Struttura Comportamentale Processi Dipendenti Fornitori Partners Clienti Struttura sociale
  32. 32. Organizzazione e comunicazione Ambiente Organizzazione Struttura sociale *Scopi Partecipanti Tecnologie e strumenti Fonte: R.W. Scott, H.J. Leavitt Struttura Normativa Struttura Comportamentale Processi Dipendenti Fornitori Partners Clienti Struttura sociale Partecipanti *Scopi La comunicazione in Azienda è l'insieme dei fenomeni che comportano la distribuzione di informazioni per il conseguimento degli scopi dei partecipanti e dell'organizzazione
  33. 33. Organizzazione e comunicazione richiedente esecutore condizioni di soddisfacimento, tempo Richiesta o offerta Accordo (2 Promesse Reciproche) Dichiarazione di Completamento Dichiarazione di Accettazione I processi possono essere rappresentati come "conversazioni" all'interno del sistema di relazioni (action workflow)…
  34. 34. Preparazione Negoziazione Accettazione Esecuzione richiedente esecutore condizioni di soddisfacimento, tempo Richiesta o offerta Accordo (2 Promesse Reciproche) Dichiarazione di Completamento Dichiarazione di Accettazione Organizzazione e comunicazione I processi possono essere rappresentati come "conversazioni" all'interno del sistema di relazioni (action workflow)…
  35. 35. Organizzazione e comunicazione I processi possono essere rappresentati come "conversazioni" all'interno del sistema di relazioni (action workflow)…
  36. 36. Organizzazione e comunicazione Ambiente Organizzazione Struttura sociale *Scopi Partecipanti Tecnologie e strumenti Fonte: R.W. Scott, H.J. Leavitt Struttura Normativa Struttura Comportamentale Processi Dipendenti Fornitori Partners Clienti Struttura sociale Partecipanti *Scopi La comunicazione in Azienda è l'insieme dei fenomeni che comportano la distribuzione di informazioni per il conseguimento degli scopi dei partecipanti e dell'organizzazione Tecnologie e strumenti Interna Esterna Formale  Documenti  Riunioni  E-mail  Telefono  Intranet  …  Pubblicità  Direct mail  Lettere / Fax  Telefono  Sito web / Internet  … Informale  Telefono  E-mail  Incontri  Passa parola  …  Internet  Passa parola  …
  37. 37. Organizzazione e comunicazione Ambiente Organizzazione Struttura sociale *Scopi Partecipanti Tecnologie e strumenti Fonte: R.W. Scott, H.J. Leavitt Struttura Normativa Struttura Comportamentale Processi Dipendenti Fornitori Partners Clienti Struttura sociale Partecipanti *Scopi Le relazioni sociali (lavorative) tra le persone sono rese possibili dai processi di comunicazione (inerenti le attività lavorative)  Partecipanti + relazioni (lavorative) = Struttura (rete) sociale aziendale
  38. 38. Organizzazione e comunicazione Dir.gen. Produzion e Prod. 1 …. Prod. n Vendite Area 1 …. Area m Amm.ne Organizzazione Team di Progetto Processi Comunità Le relazioni sociali (lavorative) tra le persone sono rese possibili dai processi di comunicazione (inerenti le attività lavorative)  Partecipanti + relazioni (lavorative) = Struttura (rete) sociale aziendale
  39. 39. Organizzazione e comunicazione: linea gerarchica e organizzazione informale Comunicazione verticale Comunicazione orizzontale Comunicazione diagonale Rob Cross, Andrew Parker "The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations" Harvard Business Press 2004 NB non si parla di tecnologia !
  40. 40. Organizzazione e comunicazione: linea gerarchica e organizzazione informale Comunicazione verticale Comunicazione orizzontale Comunicazione diagonale Rob Cross, Andrew Parker "The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations" Harvard Business Press 2004
  41. 41. Organizzazione e comunicazione: linea gerarchica e organizzazione informale Comunicazione verticale Comunicazione orizzontale Comunicazione diagonale Rob Cross, Andrew Parker "The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations" Harvard Business Press 2004
  42. 42. Organizzazione e comunicazione: linea gerarchica e organizzazione informale Comunicazione verticale Comunicazione orizzontale Comunicazione diagonale Rob Cross, Andrew Parker "The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations" Harvard Business Press 2004 Comunicazi one Struttura Sociale (rete) Processi La struttura sociale è dinamica !
  43. 43. Il nuovo modo di lavorare:  è figlio della pressione competitiva e dell'informatizzazione e automazione dei processi (tutti i processi)  è centrato sull'acquisizione, trasformazione e trasmissione delle informazioni (knowledge work)  modifica giorno dopo giorno la struttura sociale dell'organizzazione
  44. 44. Organizzazione e comunicazione distribuzione sintesi selezione organizzazione acquisizione comunicazione produzione contenuti KNOWLEDGE WORK
  45. 45. I processi di comunicazione definiscono il posto di lavoro come sistema di relazioni… Organizzazione e comunicazione: dal "knowledge work" al "capitale sociale" Processi Contenuti Relazioni Capitale Sociale
  46. 46. Bibliografia utile  Richard W. Scott "Le organizzazioni" Il Mulino 1994 http://www.ibs.it/code/9788815043313/scott-richard- w-/organizzazioni.html  Raul Medina-Mora, Terry Winograd, Rodrigo Flores, Fernando Flores "The action workflow approach to workflow management technology" Communications of ACM Nov 1992 http://cos.ufrj.br/~jano/CSCW2004/medina-mora_1992.pdf  D. Krackhardt e J. R. Hanson "Informal networks, the company behind the chart" Harvard Business Review 1993* http://hbr.org/1993/07/informal-networks-the-company-behind-the-chart/ar/1  Rob Cross, Andrew Parker "The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations" Harvard Business Press 2004 http://www.amazon.com/Hidden-Power-Social-Networks-Understanding/dp/1591392705  Ron Cross, , Andrew Parker e Sthepen P. Borgatti "A bird’s-eye view: Using social network analysis to improve knowledge creation and sharing" IBM Institute for Business Value http://www-07.ibm.com/services/hk/strategy/e_strategy/social_network.html  McKinsey Quarterly (Nov. 2007), Harnessing the power of informal employee networks* http://www.mckinseyquarterly.com/Harnessing_the_power_of_informal_employee_networks_2051  McKinsey Quarterly (Dic. 2010), The rise of the networked enterprise* http://www.mckinseyquarterly.com/The_rise_of_the_networked_enterprise_Web_20_finds_its_payday_2 716  McKinsey Quarterly (Feb. 2011), Rethinking knowledge work: A strategic approach* http://www.mckinseyquarterly.com/Rethinking_knowledge_work_A_strategic_approach_2739 * E' richiesta la registrazione (gratuita) al sito
  47. 47. gestire il capitale sociale: organizzazione e gestire la comunicazione
  48. 48. L'uso degli spazi per gestire la comunicazione in funzione del tipo di attività non è una cosa nuova… Organizzare e gestire la comunicazione
  49. 49. Organizzare e gestire la comunicazione è necessario capire come lo spazio e l'organizzazione influiscano sulla comunicazione…
  50. 50. Organizzare e gestire la comunicazione Per collocazione fisica… Per linea gerarchica… è necessario capire come lo spazio e l'organizzazione influiscano sulla comunicazione…
  51. 51. distanza Probabilitàdicomunicare unavoltaasettimana PROBABILITÀ DI COMUNICAZIONE E DISTANZA FISICA E ORGANIZZATIVA 5% 50 metri stessa unità org.stesso progetto inversamente proporz. al n° dei membri proporz. all'interdipendenza delle attività Organizzare e gestire la comunicazione (la curva di Allen) è necessario capire come lo spazio e l'organizzazione influiscano sulla comunicazione…
  52. 52. distanza Probabilitàdicomunicare unavoltaasettimana 5% 50 metri stesso progetto è necessario capire come lo spazio e l'organizzazione influiscano sulla comunicazione… LabstaffLoan materialStudent StudentLabstaff Determine request (*) StudentLabstaff Get ID card StudentEnrol student (*) Labstaff LabstaffStudent Get labpass and material LabstaffStudent Loan further material (*) comunicazione operativa comunicazione informale comunicazione informativa Organizzare e gestire la comunicazione (la curva di Allen) PROBABILITÀ DI COMUNICAZIONE E TIPOLOGIA DI COMUNICAZIONE 1. Contenuti operativi 2. Comunicazione interna 3. Comunicazione informale 1 2 3
  53. 53. DAL TEAM DI LAVORO ALLA COOPERAZIONE Comunicazione, collaborazione e cooperazione Collaborare • Lavorare assieme su un progetto o attività condivisi Cooperare • Lavorare assieme per un interesse o obiettivo condivisi Orientamento all'obiettivo "Opportunity Driven" Legami forti (strutturati) Legami deboli (informali) Team di lavoro (collaborazione) Comunità (collab. & coop.) Social Network (cooperazione) 1. Contenuti operativi 2. Comunicazione interna 3. Comunicazione informale 1 2 3 Le barriere alla comunicazione incidono sulla possibilità di collaborare e cooperare…
  54. 54. Organizzare e gestire la comunicazione spazi e organizzazione sono progettati in funzione uno dell'altro…
  55. 55. Organizzare e gestire la comunicazione spazi e organizzazione sono progettati in funzione uno dell'altro… link: http://bib.convdocs.org/docs/18/17508/conv_1/file1.pdf
  56. 56. Bibliografia utile  Thomas J. Allen e Gunther W. Henn "The Organization and Architecture of Innovation" Elsevier 2007 http://bib.convdocs.org/docs/18/17508/conv_1/file1.pdf  Thomas J. Allen "Architecture and Communication among Product Development Engineers" MIT SLOAN The International Center for Research on the Management of Technology 1997 http://dspace.mit.edu/bitstream/id/2301/SWP-3983-38485315.pdf/  Thomas J. Allen "Organizing for Product Development" MIT Sloan School of Management 2001 http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/83298/PLN_0102_Allen_Org4ProdDev.pdf?sequence =1  Varghese P. George e Thomas J. Allen "Netgraphs: A Graphic Representation of Adjacency Matrices as a Tool for Network Analysis" MIT Alfred P. Sloan School of Management 1989 http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/48595/netgraphsgraphic00geor.pdf?sequence=1
  57. 57. Per il personale ultimamente sono aumentati: • il numero di collaboratori in altre sedi geografiche 57 % • il numero di persone con cui interagire (media 10) 60 % • la necessità di gestire rapporti con persone esterne 65 % • le attività che richiedono collaborazione attiva 67 % ? Organizzare e gestire la comunicazione
  58. 58. Per il personale ultimamente sono aumentati: • il numero di collaboratori in altre sedi geografiche 57 % • il numero di persone con cui interagire (media 10) 60 % • la necessità di gestire rapporti con persone esterne 65 % • le attività che richiedono collaborazione attiva 67 % Organizzare e gestire la comunicazione …e usare la tecnologia ?
  59. 59. il posto di lavoro può essere svolto ovunque sia disponibile un posto di lavoro digitale il "knowledge work"
  60. 60. il posto di lavoro è costituito dalle seguenti attività:  (cercare) e accedere a informazioni  produrre contenuti  comunicare e gestire relazioni  prendere decisioni il "knowledge work"
  61. 61. il posto di lavoro è l'insieme di tecnologie e strumenti per:  (cercare) e accedere a informazioni  produrre contenuti  comunicare e gestire relazioni  prendere decisioni il posto di lavoro digitale
  62. 62. il posto di lavoro digitale
  63. 63. il posto di lavoro digitale non è più un "posto" grazie alla disponibilità di:  rete / cloud  apparati mobili  strumenti social il posto di lavoro digitale mobilità comunicazione
  64. 64. il posto di lavoro digitale non è più un "posto" grazie alla disponibilità di:  rete / cloud  apparati mobili  strumenti social "consumerization" il posto di lavoro digitale
  65. 65. il posto di lavoro è l'uso aziendale di tecnologie nate per il mondo consumer… la "consumerization"
  66. 66. Social networks Mobile AppsCloud User generated content Big Data SNA
  67. 67. 97,2% 96,4% 87,9% 59,2% 87,2% 79,8% 54,2% 0,0% 44,6% 48,0% 51,2% 26,1% 17,8% 16,9% 5,5% 70,7% 73,2% 47,2% 17,5% 0,0% 50,0% 100,0% 11-17 anni 18-34 anni 35-54 anni 55-74 anni Ma gli italiani usano Internet ? Base: totale individui 11-74 anni (N=47.141.000) totale individui occupati (N=21.843.000) Fonte: "AUDIWEB TRENDS – Novembre 2013 Dati cumulati 3 cicli 2013" Generation X Generation Y Generation Z 82,4% 75,1% 47,5% 14,6% 46,8% 0,0% 50,0% 100,0% in qualche modo da casa (PC) dal lavoro (PC) da tablet da telefono 84,5% 80,4% 77,0% 73,3% 45,9% 50,0% 16,1% 13,1% 52,2% 41,5% 0,0% 50,0% 100,0% uomini donne
  68. 68. Ma gli italiani usano Internet ? (crescita % 2013 su 2012) Base: totale individui 11-74 anni (N=47.141.000) totale individui occupati (N=21.843.000) Fonte: "AUDIWEB TRENDS – Novembre 2013 Dati cumulati 3 cicli 2013" in qualche modo da casa (PC) dal lavoro (PC) da tablet da telefono totale 3,5% 1,2% -1,5% 160,7% 34,5% in qualche modo da casa (PC) dal lavoro (PC) da tablet da telefono 11-17anni 2,9% 1,2% NA 214,5% 37,0% 18-34anni 4,7% 1,0% -4,1% 147,2% 31,7% 35-54anni 1,6% -0,5% -2,0% 164,1% 37,6% 55-74anni 7,4% 6,3% 6,4% 129,2% 38,9% in qualche modo da casa (PC) dal lavoro (PC) da tablet da telefono uomini 4,1% 2,4% -1,7% 143,9% 34,9% donne 2,9% 0,0% -0,6% 184,8% 33,9%
  69. 69. Ma gli italiani usano Internet ? 97% 94% 72% 63% 61% 49% 45% 36% 0% 50% 100% Navigazione E-mail Social Network Acquisti Guarda filmati Lettura Blog Chatt Partecipa a forum elaborazione dati: "Rapporto Italia 2013 " Eurispes
  70. 70. il posto di lavoro è entrata in azienda con l'intranet… la "consumerization" 71 INTRANET = SITO WEB ? Insieme composto da una rete aziendale, protetta dal mondo esterno mediante dispositivi chiamati “firewall”, e dall’insieme di applicazioni che attraverso e su di essa vengono eseguite, sfruttando le tecnologie tipiche dell’Internetworking (basate sugli standard di comunicazione di Internet) William Safire, 1994
  71. 71. il posto di lavoro è un insieme di servizi di elaborazione dati prestati da provider usando risorse hw / sw accessibili da Internet. il "cloud computing" …in linea di principio quanto accessibile dalla rete aziendale è fruibile da cloud (pubblico o privato)
  72. 72. Due dimensioni "sociali" nella stessa persona ? Dimensione lavorativaDimensione consumer
  73. 73. Fonte: "The Genie Is Out of the Bottle: Managing the Infiltration of Consumer IT Into the Workforce" Accenture Institute for High Performance, Ottobre 2011 Fonte: "The Genie Is Out of the Bottle: Managing the Infiltration of Consumer IT Into the Workforce" Accenture Institute for High Performance, Ottobre 2011
  74. 74. la contaminazione della dimensione "business"… ?
  75. 75. Chi dei due sta lavorando ?
  76. 76. il posto di lavoro digitale non è più un "posto" grazie alla disponibilità di:  rete / cloud  apparati mobili  strumenti social il posto di lavoro digitale mobilità …gli strumenti di lavoro sono accessibili ovunque, ma come gestire le relazioni ?
  77. 77. il posto di lavoro digitale non è più un "posto" grazie alla disponibilità di:  rete / cloud  apparati mobili  strumenti social il posto di lavoro digitale
  78. 78. il posto di lavoro cosa sono…gli strumenti "social" in azienda
  79. 79. Gli strumenti "social" in azienda Molti nomi per (quasi) la stessa cosa:  SOCIAL BUSINESS  ENTERPRISE 2.0  ENTERPRISE SOCIAL NETWORK  INTRANET 2.0  ….
  80. 80. Fonte: "Enterprise 2.0 study D4 Final report" IDC – European Commission Contract ref. 30-CE-0264260/00 SMART 2009/0021 , Dicembre 2010
  81. 81. Gli strumenti "social" in azienda dall'Enterprise 2.0 al Social Biz AZIENDA Tecnologie & standards (intranet) Applicazioni / Servizi Funzionalità / Attività utente Processi (organizzazione) INTERNET Tecnologie & standards (internet) Applicazioni / Servizi Funzionalità / Attività utente SOCIAL NETWORKSSOCIAL BUSINESS ENTERPRISE 2.0 WEB 2.0 Il "social business" applica la cultura e gli strumenti del social networking agli stakeholder, ai processi e ai risultati allo scopo di creare valore consumerization
  82. 82. Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies" McKinsey Global Institute, Luglio 2012
  83. 83. Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies" McKinsey Global Institute, Luglio 2012
  84. 84. Gli strumenti "social" in azienda dall'Intranet 1.0 all'Intranet 2.0.. 85 INTRANET = SITO WEB ? Tecnologie & standards (intranet) Applicazioni / Servizi Funzionalità / Attività utente Processi (organizzazione) AZIENDA Insieme composto da una rete aziendale, protetta dal mondo esterno mediante dispositivi chiamati “firewall”, e dall’insieme di applicazioni che attraverso e su di essa vengono eseguite, sfruttando le tecnologie tipiche dell’Internetworking (basate sugli standard di comunicazione di Internet) William Safire, 1994
  85. 85. Gli strumenti "social" in azienda dall'Intranet 1.0 all'Intranet 2.0.. Tecnologie & standards (intranet) Applicazioni / Servizi Funzionalità / Attività utente Processi (organizzazione) AZIENDA
  86. 86. Gli strumenti "social" in azienda dall'Intranet 1.0 all'Intranet 2.0.. Tecnologie & standards (intranet) Applicazioni / Servizi Funzionalità / Attività utente Processi (organizzazione) AZIENDA comunicazione gestione contenuti collaborazione attività caratteristiche attività gestionali Intranet 1.0 comunicazione gestione contenuti collaborazione attività caratteristiche attività gestionali Intranet 2.0
  87. 87. Dall'Intranet 1.0 all'Intranet 2.0: verso il modello collaborativo… Modi e strumenti della comunicazione nell'Intranet 1.0: canali e piattaforme
  88. 88. Stesso luogo Luoghi diversi Spazio Sincrono Tempo Asincrono Dall'Intranet 1.0 all'Intranet 2.0: verso il modello collaborativo… La mail come prosecuzione della conversazione…
  89. 89. Dall'Intranet 1.0 all'Intranet 2.0: verso il modello collaborativo…
  90. 90. cc cc cc cc cc cc cc cc Dall'Intranet 1.0 all'Intranet 2.0: verso il modello collaborativo… La mail come prosecuzione della conversazione…
  91. 91. Dall'Intranet 1.0 all'Intranet 2.0: verso il modello collaborativo… La mail come prosecuzione della conversazione…
  92. 92. Stesso luogo Luoghi diversi Spazio Sincrono Tempo Asincrono Dall'Intranet 1.0 all'Intranet 2.0: verso il modello collaborativo… L'Intranet da bacheca elettronica a strumento per la comunicazione "da uno a molti" e "da molti a molti"
  93. 93. Dall'Intranet 1.0 all'Intranet 2.0: verso il modello collaborativo… Il problema dei contenuti… Fonte: "Strategic Insight: socialising the intranet" MWD Advisors, Ottobre 2011
  94. 94. Stesso luogo Luoghi diversi Spazio Sincrono Tempo Asincrono Dall'Intranet 1.0 all'Intranet 2.0: verso il modello collaborativo… …da dove viene il problema dei contenuti e come risolverlo I canali:  informazioni create e distribuite da tutti  bassa visibilità e condivisione Le piattaforme:  contenuto creato e gestito da pochi  alta visibilità e condivisione
  95. 95. Le piattaforme (Intranet, siti WEB):  il loro contenuto è creato e gestito da pochi,  il contenuto è visibile a tutta l’azienda, la condivisione è alta. I canali (es. e-mail, SMS):  le informazioni sono create e distribuite da chiunque,  il grado di condivisione è basso. Le piattaforme WEB 2.0:  possibilità per tutti di produrre contenuti (caratteristica dei canali)  la possibilità per tutti di accedere ai contenuti (caratteristica delle piattaforme). Enterprise 1.0 Enterprise 2.0 siti intranet blog, wiki e-mail activity stream instant messaging microblogging videoconferenza web conference cartelle condivise, e-mail con allegati condivisione contenuti -- presence e profili personali -- tags, tassonomie Dall'Intranet 1.0 all'Intranet 2.0: verso il modello collaborativo…
  96. 96. canale di comunicazione A B Avrei la richiesta x*. A chi mi rivolgo ? C v. 1.0v. 1.0v. 2.0 Ti mando una mail Ho una richiesta x*. So che B mi può aiutare Avrei la richiesta x*, mi puoi aiutare ? * Richiesta di un documento, soluzione a un problema, nome di un contatto,… NB A deve sapere che B lo può aiutare !! altrimenti prima deve trovare chi sa a chi rivolgersi… Enterprise 2.0: le nuove tecnologie della comunicazione La comunicazione tramite canali
  97. 97. Piattaforma A B Avrei la richiesta x*. A chi mi rivolgo ? C v. 1.0 v. 2.0 Vai sull'intranet Avrei la richiesta x*, mi puoi aiutare ? v. 1.0 alert * Richiesta di un documento, soluzione a un problema, nome di un contatto,… v. 2.0B 1. A viene aggiornato sulle nuove versioni; 2. C non ha bisogno di sapere chi lo può aiutare; 3. C conosce chi lo può aiutare; 4. C riceve l’informazione aggiornata. Enterprise 2.0: le nuove tecnologie della comunicazione La comunicazione tramite piattaforme 2.0
  98. 98. ROI ? Esempio: organizzare un "potluck party" http://www.youtube.com/watch?v=wQcqlO5Gk8A
  99. 99. Stesso luogo Luoghi diversi Spazio Sincrono Tempo Asincrono I canali:  informazioni create e distribuite da tutti  bassa visibilità e condivisione Le piattaforme 2.0:  contenuto creato e gestito da tutti *  alta visibilità e condivisione Enterprise 2.0: le nuove tecnologie della comunicazione * …la produzione e l'accesso ai contenuti sono profilati, non è consentita la partecipazione anonima
  100. 100. Stesso luogo Luoghi diversi Spazio Sincrono Tempo Asincrono I canali:  informazioni create e distribuite da tutti  bassa visibilità e condivisione Le piattaforme 2.0:  contenuto creato e gestito da tutti  alta visibilità e condivisione Enterprise 2.0: le nuove tecnologie della comunicazione …le piattaforme si integrano con i canali
  101. 101. Stesso luogo Luoghi diversi Spazio Sincrono Tempo Asincrono Enterprise 2.0: le nuove tecnologie della comunicazione Dal contenuto alla riunione: "presence" e Unified Comm. & Collab.
  102. 102. Enterprise 2.0: le nuove tecnologie della comunicazione mailbox Intranet 2.0 activity stream UCC Dal contenuto alla riunione: "presence" e Unified Comm. & Collab.
  103. 103. Stesso luogo Luoghi diversi Spazio Sincrono Tempo Asincrono Enterprise 2.0: le nuove tecnologie della comunicazione Copertura dell'intero "spazio della comunicazione" (escluso il "face to face")
  104. 104. Piattaforma Enterprise 2.0 ACTIVITY STREAM  Dall' Enterprise 2.0 all'Enterprise Social Network L'activity stream: il lettore decide cosa ricevere Seguire persone / contenuti 
  105. 105. Dall' Enterprise 2.0 all'Enterprise Social Network L'activity stream: il lettore decide cosa ricevere
  106. 106. 10108108 Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies" McKinsey Global Institute, Luglio 2012
  107. 107. Social Business: Enterprise Social Network e i clienti
  108. 108. Social Business: Enterprise Social Network e i clienti Azienda n° verde rete assistenza sito aziendale Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Il mondo esterno parla dell’azienda e dei suoi prodotti … Partecipante esterno Partecipante aziendale …con l'avvento dei Social Network
  109. 109. Social Business: Enterprise Social Network e i clienti Azienda n° verde rete assistenza sito aziendale Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Presidio commerciale diretto o in outsourcing Partecipante esterno Partecipante aziendale …il modello "Community esterna"
  110. 110. Social Business: Enterprise Social Network e i clienti n° verde rete assistenza sito aziendale Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Social network intranet ? Partecipante esterno Partecipante aziendale Creazione del Social Network Interno …il modello "Community interna"
  111. 111. Social Business: Enterprise Social Network e i clienti Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Social network intranet Servizio clienti Esperto Esperto Questo è da risolvere… La risposta va bene… Partecipante esterno Partecipante aziendale Si deve fare così… Ho questo problema… Io ho lo stesso problema… …il modello "Community estesa"
  112. 112. Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies" McKinsey Global Institute, Luglio 2012
  113. 113. Bibliografia utile  Andrew McAfee (Spring 2006), Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration – MIT Sloan Management Review http://www.wikiservice.at/upload/ChristopheDucamp/McAfeeEntrepriseDeux.pdf  Altimeter Group (Feb. 2012), Making the Business Case for Enterprise Social Networking http://www.altimetergroup.com/2012/02/making-the-business-case-for-enterprise-social-networks.html  Chess Media Group (Sett. 2011), State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011 http://www.chessmediagroup.com/resource/state-of-enterprise-2-0-collaboration/  Dion Hinchcliffe, Alan Lepofsky (Sett. 2012), The Future of Social Inside the Enterprise http://www.slideshare.net/alanlepo/the-future-of-social-in-the-enterprise  McKinsey Quarterly (Nov. 2011), How social technologies are extending the organization* http://www.mckinseyquarterly.com/How_social_technologies_are_extending_the_organization_2888  McKinsey Global Institute (Luglio 2012), The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies* http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_social_economy  The Boston Consulting Group (Apr. 2011), Fattore Internet, l'impatto del web sull'economia Italiana http://www.fattoreinternet.it/  The Boston Consulting Group (Dic. 2013), The 2013 BCG e-Intensity Index http://www.bcgperspectives.com/content/interactive/telecommunications_media_entertainment_bcg_e_i ntensity_index/ * E' richiesta la registrazione (gratuita) al sito
  114. 114. Organizzare e gestire la comunicazione Per il personale ultimamente sono aumentati: • le attività che richiedo di collaborazione attiva 67 % • il numero di collaboratori in altre sedi geografiche 57 % • il numero di persone con cui interagisco (media 10) 60 % • la necessità di gestire rapporti con persone esterne 65 % …e usare la tecnologia ?
  115. 115. Organizzare e gestire la comunicazione Per il personale ultimamente sono aumentati: • le attività che richiedo di collaborazione attiva 67 % • il numero di collaboratori in altre sedi geografiche 57 % • il numero di persone con cui interagisco (media 10) 60 % • la necessità di gestire rapporti con persone esterne 65 % ok ma… e l'organizzazione ?
  116. 116. Le reti (strutture) sociali in Azienda Una rete sociale (in inglese social network) consiste di un qualsiasi gruppo di individui connessi tra loro da diversi legami sociali. Per gli esseri umani i legami vanno dalla conoscenza casuale, ai rapporti di lavoro, ai vincoli familiari. La mappatura e la misurazione delle reti sociali, può essere condotta usando la cosiddetta "social network analysis".
  117. 117. Le origini dei social network Jacob L. Moreno (1889-1974)
  118. 118. A B Nodo Nodo Legame Una rete è un insieme di cose (nodi) e relazioni (archi)
  119. 119. Kite Network Example – David Krackhardt, Carnegie Mellon University Una rete è un insieme di cose (nodi) e relazioni (archi) H I F G E B A C D L Gli archi possono rappresentare qualsiasi tipo di relazione. H I G F E B A C D L
  120. 120. Kite Network Example – David Krackhardt, Carnegie Mellon University Una rete è un insieme di cose (nodi) e relazioni (archi) H I F G E B A C D L Gli archi possono rappresentare qualsiasi tipo di relazione. Gli archi possono essere di tipo diverso (rete multiplex) H I G F E B A C D L
  121. 121. Kite Network Example – David Krackhardt, Carnegie Mellon University Una rete è un insieme di cose (nodi) e relazioni (archi) H I F G E B A C D L Gli archi possono rappresentare qualsiasi tipo di relazione. Gli archi possono avere un "peso" H I G F E B A C D L 1 0,5 1,5 0,5 0,5 1 0,5 3,51,1 0,1 2 2,5 10,5 0,2 2 1,5 0,5
  122. 122. Kite Network Example – David Krackhardt, Carnegie Mellon University Una rete è un insieme di cose (nodi) e relazioni (archi) Gli archi possono rappresentare qualsiasi tipo di relazione. Gli archi possono avere un verso (rappresentano relazioni non simmetriche) H I G F E B A C D L
  123. 123. Kite Network Example – David Krackhardt, Carnegie Mellon University Una rete è un insieme di cose (nodi) e relazioni (archi) H I F G E B A C D L Gli archi possono rappresentare qualsiasi tipo di relazione. Una sequenza di archi definisce un cammino H I G F E B A C D L
  124. 124. Kite Network Example – David Krackhardt, Carnegie Mellon University Una rete è un insieme di cose (nodi) e relazioni (archi) Gli archi possono rappresentare qualsiasi tipo di relazione. Una sequenza di archi definisce un cammino H I G F E B A C D L
  125. 125. Kite Network Example – David Krackhardt, Carnegie Mellon University Una rete è un insieme di cose (nodi) e relazioni (archi) H I F G E B A C D L I nodi possono rappresentare: persone, oggetti, entità organizzative, documenti,… H I G F E B A C D L
  126. 126. Kite Network Example – David Krackhardt, Carnegie Mellon University Una rete è un insieme di cose (nodi) e relazioni (archi) I nodi possono rappresentare: persone, oggetti, entità organizzative, documenti,… I nodi possono rappresentare oggetti di una stessa categoria (rete unimodale) H I G F E B A C D L JaneIkeHeather Fernando Garth Carol Ed Beverly Andrè Diane YX lavorano insieme
  127. 127. Kite Network Example – David Krackhardt, Carnegie Mellon University Una rete è un insieme di cose (nodi) e relazioni (archi) I nodi possono rappresentare: persone, oggetti, entità organizzative, documenti,… I nodi possono rappresentare oggetti di categorie diverse (reti multimodali) H I G F E B A C D L JaneIke Fernando Garth Carol Beverly Andrè YX segue
  128. 128. X e Y non appartengono mai alla stessa categoria ! Kite Network Example – David Krackhardt, Carnegie Mellon University Una rete è un insieme di cose (nodi) e relazioni (archi) I nodi possono rappresentare: persone, oggetti, entità organizzative, documenti,… I nodi possono rappresentare oggetti di due categorie (reti bipartite o affiliazioni) H I G F E B A C D L Ike Fernando Garth Carol Beverly Andrè YX ha modificato
  129. 129. X e Y non appartengono mai alla stessa categoria ! Kite Network Example – David Krackhardt, Carnegie Mellon University Una rete è un insieme di cose (nodi) e relazioni (archi) I nodi possono rappresentare: persone, oggetti, entità organizzative, documenti,… I nodi possono rappresentare oggetti di due categorie (reti bipartite o affiliazioni) H I G F E B A C D L Ike Fernando Garth Carol Beverly Andrè YX ha modificato n volte 2 1 5 8 12 9 1 9 2 3 6
  130. 130. X e Y non appartengono mai alla stessa categoria ! Kite Network Example – David Krackhardt, Carnegie Mellon University Una rete è un insieme di cose (nodi) e relazioni (archi) I nodi possono rappresentare: persone, oggetti, entità organizzative, documenti,… I nodi possono rappresentare oggetti di due categorie (reti bipartite o affiliazioni) H I G F E B A C D L Ike Fernando Garth Carol Beverly Andrè YX ha lavorato n settimane P1P2 P3 P4 2 1 5 8 12 9 1 9 2 3 6
  131. 131. Kite Network Example – David Krackhardt, Carnegie Mellon University Le (più comuni) misure di una rete vista nel suo insieme H I G F E B A C D L  Densità: la percentuale delle connessioni esistenti rapportate a tutte le connessioni possibili.  Distanza: grado di separazione o diametro della rete.  Reciprocità: la percentuale di archi orientati per i quali esiste un arco con orientamento inverso.  Centralizzazione: la misura di quanto una rete è organizzata attorno ad uno o più nodi centrali.
  132. 132. Kite Network Example – David Krackhardt, Carnegie Mellon University Le (più comuni) misure dei singoli nodi di una rete H I G F E B A C D L  Connessioni (degree centrality): il numero di archi (unici) di un nodo; se gli archi sono orientati ci sono due misure: connessioni in entrata e connessioni in uscita .  Betweenness: il numero di volte in cui un dato nodo si trova sul cammino minimo tra due altri nodi.  Vicinanza (closeness): la distanza media più breve di un dato nodo rispetto ad ogni altro nodo.  Eigenvector: la misura di quanto un dato nodo è vicino ai nodi con più connessioni (con maggiore "degree centrality).  Coefficiente di clustering: misura quanto sono connessi tra di loro i nodi adiacenti un nodo dato.
  133. 133. Kite Network Example – David Krackhardt, Carnegie Mellon University Le (più comuni) misure dei singoli nodi di una rete H I G F E B A C D L  Connessioni (degree centrality): il numero di archi (unici) di un nodo; se gli archi sono orientati ci sono due misure: connessioni in entrata e connessioni in uscita .  Betweenness: il numero di volte in cui un dato nodo si trova sul cammino minimo tra due altri nodi.  Vicinanza (closeness): la distanza media più breve di un dato nodo rispetto ad ogni altro nodo.  Eigenvector: la misura di quanto un dato nodo è vicino ai nodi con più connessioni (con maggiore "degree centrality).  Coefficiente di clustering: misura quanto sono connessi tra di loro i nodi adiacenti un nodo dato. Contando il numero di collegamenti diretti che ha ogni persona della rete, mostra quanta attività è in corso e quali sono i membri più attivi. Non misura necessariamente potere o influenza. Le persone al centro della rete: • sono I connettori o "hub" della rete, • possono trovarsi in una posizione di vantaggio nella rete, • di solito dipendono di meno da alter persone, • sono spesso intermediari o broker. Fornitori e Cercatori
  134. 134. Kite Network Example – David Krackhardt, Carnegie Mellon University Le (più comuni) misure dei singoli nodi di una rete H I G F E B A C D L  Connessioni (degree centrality): il numero di archi (unici) di un nodo; se gli archi sono orientati ci sono due misure: connessioni in entrata e connessioni in uscita .  Betweenness: il numero di volte in cui un dato nodo si trova sul cammino minimo tra due altri nodi.  Vicinanza (closeness): la distanza media più breve di un dato nodo rispetto ad ogni altro nodo.  Eigenvector: la misura di quanto un dato nodo è vicino ai nodi con più connessioni (con maggiore "degree centrality).  Coefficiente di clustering: misura quanto sono connessi tra di loro i nodi adiacenti un nodo dato. Broker e Gatekeeper Mostra chi: • collega gruppi diversi all'interno della rete, • ha una posizione di favore o di potere nella rete, • ha una grande influenza su ciò che viene comunicato attraverso la rete, • agisce come intermediario tra gruppi. Identifica i "ponti" all'interno della rete. Possono essere veri "gatekeeper" che scelgono cosa passare o meno da un gruppo all'altro, o agire come “terzo beneficiario” passando informazioni da un gruppo all'altro per proprio tornaconto. .
  135. 135. Kite Network Example – David Krackhardt, Carnegie Mellon University Le (più comuni) misure dei singoli nodi di una rete H I G F E B A C D L  Connessioni (degree centrality): il numero di archi (unici) di un nodo; se gli archi sono orientati ci sono due misure: connessioni in entrata e connessioni in uscita .  Betweenness: il numero di volte in cui un dato nodo si trova sul cammino minimo tra due altri nodi.  Vicinanza (closeness): la distanza media più breve di un dato nodo rispetto ad ogni altro nodo.  Eigenvector: la misura di quanto un dato nodo è vicino ai nodi con più connessioni (con maggiore "degree centrality).  Coefficiente di clustering: misura quanto sono connessi tra di loro i nodi adiacenti un nodo dato. Trasmettitori e Ricevitori Evidenzia le persone che sono più vicine agli altri e quindi di passare e ricevere informazioni prima di altri nell'organizzazione. È una misura fortemente correlate con l'influenza organizzativa se l'individuo è un bravo comunicatore. Questi individui sono sovente anche dei Broker. Spesso sono quelli che ‘hanno il polso’ dell'organizzazione.
  136. 136. Kite Network Example – David Krackhardt, Carnegie Mellon University Le (più comuni) misure dei singoli nodi di una rete H I G F E B A C D L  Connessioni (degree centrality): il numero di archi (unici) di un nodo; se gli archi sono orientati ci sono due misure: connessioni in entrata e connessioni in uscita .  Betweenness: il numero di volte in cui un dato nodo si trova sul cammino minimo tra due altri nodi.  Vicinanza (closeness): la distanza media più breve di un dato nodo rispetto ad ogni altro nodo.  Eigenvector: la misura di quanto un dato nodo è vicino ai nodi con più connessioni (con maggiore "degree centrality).  Coefficiente di clustering: misura quanto sono connessi tra di loro i nodi adiacenti un nodo dato. Influenzatori Misura quanto una persona sia "ben collegata" e quanta influenza diretta abbia sulle persone più attive della rete. Misura quanto una persona sia vicina ad altre persone molto connesse localmente o globalmente rispetto alla alla rete. È una misura ragionevole di una posizione di vantaggio nella rete e/o di potere percepito.
  137. 137. Kite Network Example – David Krackhardt, Carnegie Mellon University Le (più comuni) misure dei singoli nodi di una rete H I G F E B A C D L  Connessioni (degree centrality): il numero di archi (unici) di un nodo; se gli archi sono orientati ci sono due misure: connessioni in entrata e connessioni in uscita .  Betweenness: il numero di volte in cui un dato nodo si trova sul cammino minimo tra due altri nodi.  Vicinanza (closeness): la distanza media più breve di un dato nodo rispetto ad ogni altro nodo.  Eigenvector: la misura di quanto un dato nodo è vicino ai nodi con più connessioni (con maggiore "degree centrality).  Coefficiente di clustering: misura quanto sono connessi tra di loro i nodi adiacenti un nodo dato. Socializzatori e Team Leader Misura quanto la (sotto)rete di collegamenti attorno ad una persona ("ego network") sia densa ovvero quanto una persona sia capace di generare e sostenere relazioni tra le persone con cui è in relazione. È una misura ragionevole della capacità di una persona di "fare squadra".
  138. 138. Le (più comuni) misure dei singoli nodi di una rete  Eigenvector: la misura di quanto un dato nodo è vicino ai nodi con più connessioni (con maggiore "degree centrality).  Coefficiente di clustering: misura quanto sono connessi tra di loro i nodi adiacenti un nodo dato.  Connessioni (degree centrality): il numero di archi (unici) di un nodo; se gli archi sono orientati ci sono due misure: connessioni in entrata e connessioni in uscita .  Betweenness: il numero di volte in cui un dato nodo si trova sul cammino minimo tra due altri nodi.  Vicinanza (closeness): la distanza media più breve di un dato nodo rispetto ad ogni altro nodo. H I G F E B A C D L Degree Betweenness Closeness Eigenvector Clustering A 3,00 0,000 0,056 0,102 1,000 B 4,00 0,833 0,059 0,125 0,667 C 5,00 8,333 0,071 0,142 0,500 D 6,00 3,667 0,067 0,171 0,533 E 4,00 0,833 0,059 0,125 0,667 F 3,00 0,000 0,056 0,102 1,000 G 5,00 8,333 0,071 0,142 0,500 H 3,00 14,000 0,067 0,070 0,333 I 2,00 8,000 0,048 0,017 0,000 L 1,00 0,000 0,034 0,004 0,000
  139. 139. Le (più comuni) misure dei singoli nodi di una rete  Eigenvector: la misura di quanto un dato nodo è vicino ai nodi con più connessioni (con maggiore "degree centrality).  Coefficiente di clustering: misura quanto sono connessi tra di loro i nodi adiacenti un nodo dato.  Connessioni (degree centrality): il numero di archi (unici) di un nodo; se gli archi sono orientati ci sono due misure: connessioni in entrata e connessioni in uscita .  Betweenness: il numero di volte in cui un dato nodo si trova sul cammino minimo tra due altri nodi.  Vicinanza (closeness): la distanza media più breve di un dato nodo rispetto ad ogni altro nodo. Degree Betweenness Closeness Eigenvector Clustering Andrews 2,00 3,82 0,022 0,045 0,00 Bell 3,00 6,20 0,021 0,043 0,33 Cohen 3,00 15,19 0,024 0,060 0,33 Cole 10,00 114,63 0,034 0,145 0,09 Cross 3,00 19,08 0,020 0,032 0,00 Hughes 3,00 7,00 0,024 0,062 0,33 Hussain 4,00 25,64 0,026 0,064 0,17 Jones 2,00 3,82 0,022 0,045 0,00 Kelly 4,00 19,25 0,025 0,069 0,33 Miller 2,00 0,00 0,023 0,053 1,00 Moore 1,00 0,00 0,014 0,008 0,00 O'Brien 2,00 0,00 0,017 0,025 1,00 Paine 3,00 8,00 0,023 0,060 0,67 Ramirez 3,00 2,67 0,020 0,041 0,33 Sen 1,00 0,00 0,018 0,018 0,00 Shapiro 4,00 24,50 0,024 0,065 0,50 Smith 1,00 0,00 0,017 0,017 0,00 Stock 3,00 0,50 0,017 0,036 0,67 Taylor 5,00 31,52 0,026 0,073 0,10 Williams 3,00 3,17 0,019 0,040 0,00
  140. 140. Le (più comuni) misure dei singoli nodi di una rete  Eigenvector: la misura di quanto un dato nodo è vicino ai nodi con più connessioni (con maggiore "degree centrality).  Coefficiente di clustering: misura quanto sono connessi tra di loro i nodi adiacenti un nodo dato. Degree Betweenness Closeness Eigenvector Clustering Andrews 2,00 3,82 0,022 0,045 0,00 Bell 3,00 6,20 0,021 0,043 0,33 Cohen 3,00 15,19 0,024 0,060 0,33 Cole 10,00 114,63 0,034 0,145 0,09 Cross 3,00 19,08 0,020 0,032 0,00 Hughes 3,00 7,00 0,024 0,062 0,33 Hussain 4,00 25,64 0,026 0,064 0,17 Jones 2,00 3,82 0,022 0,045 0,00 Kelly 4,00 19,25 0,025 0,069 0,33 Miller 2,00 0,00 0,023 0,053 1,00 Moore 1,00 0,00 0,014 0,008 0,00 O'Brien 2,00 0,00 0,017 0,025 1,00 Paine 3,00 8,00 0,023 0,060 0,67 Ramirez 3,00 2,67 0,020 0,041 0,33 Sen 1,00 0,00 0,018 0,018 0,00 Shapiro 4,00 24,50 0,024 0,065 0,50 Smith 1,00 0,00 0,017 0,017 0,00 Stock 3,00 0,50 0,017 0,036 0,67 Taylor 5,00 31,52 0,026 0,073 0,10 Williams 3,00 3,17 0,019 0,040 0,00  Connessioni (degree centrality): il numero di archi (unici) di un nodo; se gli archi sono orientati ci sono due misure: connessioni in entrata e connessioni in uscita .  Betweenness: il numero di volte in cui un dato nodo si trova sul cammino minimo tra due altri nodi.  Vicinanza (closeness): la distanza media più breve di un dato nodo rispetto ad ogni altro nodo.
  141. 141. Bibliografia utile  D. Krackhardt e J. R. Hanson "Informal networks, the company behind the chart" Harvard Business Review 1993 http://hbr.org/1993/07/informal-networks-the-company-behind-the-chart/ar/1  "Social Network Analysis Theory and Applications" http://train.ed.psu.edu/WFED- 543/SocNet_TheoryApp.pdf  D. Easley e J. Kleinberg "Networks, Crowds, and Markets: Reasoning about a Highly Connected World" Cambridge University Press 2010 http://www.cs.cornell.edu/home/kleinber/networks- book/networks-book.pdf Software :  NODEXL (Add in per Excel 2007 o superiore) https://nodexl.codeplex.com/  D. Hansen, B. Schneiderman e M. A. Smith "Analyzing Social Media Networks with NodeXL: Insights from a Connected World" Morgan Kaufmann 2010 http://www.amazon.com/Analyzing- Social-Media-Networks-NodeXL/dp/0123822297
  142. 142. Dall'Enterprise 2.0 all'Enterprise Social Network Le persone non si limitano a parlare, parlano di qualcosa. Il "social object" è l'oggetto del dialogo tra due o più persone... IL "SOCIAL OBJECT"
  143. 143. Dall'Enterprise 2.0 all'Enterprise Social Network Le persone non si limitano a parlare, parlano di qualcosa. Il "social object" è l'oggetto del dialogo tra due o più persone... X Y IL "SOCIAL OBJECT"
  144. 144. Dall'Enterprise 2.0 all'Enterprise Social Network relazione Interazione sui contenuti Relazione sociale Le persone non si limitano a parlare, parlano di qualcosa. Il "social object" è l'oggetto del dialogo tra due o più persone... valutazione commento creazione modifica creazione modifica valutazione commento
  145. 145. Enterprise Graph: dai contenuti alla relazione Azione Soggetto Social Object L'interazione si scompone in azioni elementari su "social objects" (che compaiono nell'activity stream)... fattura Business Objects (applicazioni) ordine RdA scheda cliente contrattoAzioni (processi) compilare rivedere approvare aggiornare
  146. 146. Enterprise Graph: dai contenuti alla relazione (PERSONE) + (AZIONI) + (BUSINESS OBJECTS) = ENTERPRISE GRAPH Doc 1 Doc 2 Doc 3 Doc 4Gianni Mario Elena Gina Dall'enterprise graph al grafo sociale e alla forza dei legami…
  147. 147. Enterprise Graph: dai contenuti alla relazione (PERSONE) + (AZIONI) + (BUSINESS OBJECTS) = ENTERPRISE GRAPH Doc 1 Doc 2 Doc 3 Doc 4Gianni Mario Elena Gina Dall'enterprise graph al grafo sociale e alla forza dei legami…
  148. 148. Enterprise Graph: dai contenuti alla relazione (PERSONE) + (AZIONI) + (BUSINESS OBJECTS) = ENTERPRISE GRAPH Gianni Mario Elena Gina Dall'enterprise graph al grafo sociale e alla forza dei legami…
  149. 149. Enterprise Graph: dai contenuti alla relazione (PERSONE) + (AZIONI) + (BUSINESS OBJECTS) = ENTERPRISE GRAPH Gianni Mario Elena Gina Dall'enterprise graph al grafo sociale e alla forza dei legami…
  150. 150. Enterprise Graph: dai contenuti alla relazione (PERSONE) + (AZIONI) + (BUSINESS OBJECTS) = ENTERPRISE GRAPH Gianni Mario Elena Gina Dall'enterprise graph al grafo sociale e alla forza dei legami… • Dall'interazione sui contenuti di interesse aziendale emerge la rete (struttura) sociale aziendale… • Le piattaforme di "enterprise social networking" forniscono in tempo reale i dati che descrivono l'organizzazione informale tramite la "social network analysis"…
  151. 151. Le piattaforme non bastano…
  152. 152. Le piattaforme non bastano… "By 2016, 50% of large organizations will have internal Facebook-like social networks — 30% of these will be considered as essential as email/telephones are today…" Fonte Gartner Group: "Predicts 2013: Social and Collaboration Go Deeper and Wider" "…Through 2015, 80% of social business efforts will not achieve the intended benefits due to inadequate leadership and an overemphasis on technology."
  153. 153. Social Business, Risorse Umane e Organizzazione (obiettivi delle persone)
  154. 154. Social Enterprise: la tecnologia è solo un fattore (come per l’ERP) Fonte: "The Future of Social Inside the Enterprise" Dion Hinchcliffe, Alan Lepofsky, Settembre 2012
  155. 155. Collaborazione "emergente"
  156. 156. Collaborazione "emergente" 1. Obiettivi comuni
  157. 157. Collaborazione "emergente" 2. Social Object
  158. 158. Collaborazione "emergente" 3. Strumenti di condivisione
  159. 159. Collaborazione "emergente" 4. Relazione sociale tra le persone
  160. 160. collaborazione emergente Contenuti aziendali: • Trouble tickets • Specifiche • Piani di lavoro • …. Obiettivi reali delle persone Strumenti adeguati ? Obiettivi Comuni Social Objects Strumenti condivisione Relazione Sociale e-mail, telefono, passa-parola Strutt. Organizzativa: • Formale • Informale • Processi Social Business, Risorse Umane e Organizzazione In azienda c’è sempre stata ma è gestita o sfruttata ?
  161. 161. Obiettivi Comuni Social Objects Strumenti condivisione Relazione Sociale collaborazione emergente Contenuti aziendali: • Trouble tickets • Specifiche • Piani di lavoro • …. e-mail, telefono, passa-parola Piattaforme Enterprise 2.0 Strutt. Organizzativa: • Formale • Informale • Processi Obiettivi reali delle persone Legenda: competenze coinvolte Organizzazione e HR BPM - BPR Piattaforme Enterprise 2.0 Integrazione S.I. – Piattaforme 2.0 Infrastruttura ICT Avviamento e Presidio Social Business, Risorse Umane e Organizzazione
  162. 162. Social Business, Risorse Umane e Organizzazione (obiettivi delle persone) http://www.effective-crm-consulting.com/2011/03/the-perception-gap-in-social/ http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03391usen/GBE03391USEN.PDF "Customers do not want a relationship with your business, they want the benefits a relationship can offer to them…"
  163. 163. Social Business, Risorse Umane e Organizzazione (obiettivi delle persone) http://www.effective-crm-consulting.com/2011/03/the-perception-gap-in-social/ http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03391usen/GBE03391USEN.PDF ? Employees’ ranking: "Customers do not want a relationship with your business, they want the benefits a relationship can offer to them…"
  164. 164. People's Objectives • Career Advancement • Visibility & reputation • Skills / competencies • Contacts & information • Identity • Sense of community • Social Capital Business/Process Objectives • Cost reduction • Improve productivity • Ask/answer questions, getting internaI peer support • Find subject matter experts • General communication • Marketing (announcements, events, releases, news) • Partner collaboration • Process management • Product management • Project management • Reduce duplication of content Organizational Objectives • Employee collaboration and engagement • Talent discovery • Social Learning • Idea generation and innovation • Keep updated on what peers/company is working on • Reduce duplication of content • Shift towards more open corporate culture ? ? Social Business, Risorse Umane e Organizzazione (obiettivi delle persone)
  165. 165. Organizzare e gestire la comunicazione Per il personale ultimamente sono aumentati: • le attività che richiedo di collaborazione attiva 67 % • il numero di collaboratori in altre sedi geografiche 57 % • il numero di persone con cui interagisco (media 10) 60 % • la necessità di gestire rapporti con persone esterne 65 % ok ma… e l'organizzazione ?
  166. 166. Organizzare e gestire la comunicazione Per il personale ultimamente sono aumentati: • le attività che richiedo di collaborazione attiva 67 % • il numero di collaboratori in altre sedi geografiche 57 % • il numero di persone con cui interagisco (media 10) 60 % • la necessità di gestire rapporti con persone esterne 65 % …e come cambia il mio ruolo?
  167. 167. Il ruolo manageriale… Non va confuso con il governo dell'Azienda Governare è garantire il funzionamento di tutte le tipologie di attività:  Tecniche (attività caratteristiche)  Commerciali  Finanziarie  Protezione aziendale  Contabili  Gestionali / Manageriali …allo scopo di conseguire gli obiettivi aziendali ATTIVITÀ PRINCIPALI Pianificare prevedere e definire programmi d'azione Organizzare fornire ai processi tutto quello che è necessario al loro funzionamento Dirigere assegnare e far eseguire I compiti alle persone Coordinare collegare, unire e armonizzare le attività Controllare vegliare a che tutto avvenga secondo le regole stabilite e le direttive date
  168. 168. Henry Fayol (Istanbul 1841 – Parigi 1925) "Administration industrielle et générale" (Dunot et Pinat, Parigi 1916)* *Ed. It. "Direzione industriale e generale. Programmazione, organizzazione e controllo" (Guerini e Associati, 2011) ciao Il ruolo manageriale… è stato definito così nel 1916 Da allora sono intervenuti i cambiamenti che abbiamo visto… Il contesto del lavoro Gli strumenti di comunicazione Composizione forza lavoro
  169. 169. Il ruolo manageriale… Transactional Leadership This role calls for organizing and directing employees to ensure efficient strategy execution and focuses on the leader’s relationship with his or her chain of command. It particularly relates to traditional concepts, roles, and behaviors of management, such as setting objectives and goals, monitoring performance, managing employee work, and distributing rewards. link: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2014-annual-final.pdf?cn=pdf Il ruolo manageriale tradizionale è centrato sulla massimizzazione della performance del singolo (Taylor)…
  170. 170. Dalla performance individuale alla performance del "network" "…leaders must focus not just on maximizing the individual (task-based) contributions of employees but also their contributions to the performance of others...” Individual Task Performance An employee’s effectiveness at achieving his or her individual tasks and assignments Network Performance An employee’s effectiveness at improving others’ performance and using others’ contributions to improve his or her own performance Enterprise Contribution An employee’s effectiveness at his or her individual tasks, contribution to others’ performance, and use of others’ contributions to improve his or her own performance Business Unit Outcomes Increased profit and revenue link: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2014-annual-final.pdf?cn=pdf
  171. 171. Vecchi e nuovi ruoli… Transactional Leadership This role calls for organizing and directing employees to ensure efficient strategy execution and focuses on the leader’s relationship with his or her chain of command. It particularly relates to traditional concepts, roles, and behaviors of management, such as setting objectives and goals, monitoring performance, managing employee work, and distributing rewards. link: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2014-annual-final.pdf?cn=pdf
  172. 172. Vecchi e nuovi ruoli… Transactional Leadership This role calls for organizing and directing employees to ensure efficient strategy execution and focuses on the leader’s relationship with his or her chain of command. It particularly relates to traditional concepts, roles, and behaviors of management, such as setting objectives and goals, monitoring performance, managing employee work, and distributing rewards. Transformational Leadership This role involves setting direction and inspiring others to foster change and focuses on shaping the organization’s mission, culture, and strategy. Leaders should take steps to drive change across the organization and motivate others to perform beyond expectations. Network Leadership This role involves establishing strong network performance by building, aligning, and enabling broad networks both internal and external to the organization. Network leadership is more about influence than control; it is also a more indirect than direct form of leadership, requiring leaders to create a work environment based on autonomy, empowerment, trust, sharing, and collaboration. link: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2014-annual-final.pdf?cn=pdf
  173. 173. Network Leadership significa:  Aiutare gli altri a costruire e a partecipare al network. – Progettare attivamente (e gestire) la partecipazione al network – Garantire l'eterogeneità dei partecipanti (skill diversity) – Intervenire modificare quando necessario (dinamicità)  Allineare e dirigere il network (obiettivi). – Rinforzare il ruolo della strategia aziendale nei network e viceversa – Allineare le attività (e i progetti) del network agli obiettivi aziendali – Riconoscere i contributi individuali e di gruppo  "Caricare" e sostenere il network. – Creare tensione creativa e non cercare semplicemente l'armonia – Far nascere le soluzioni e non darle – Favorire l'autonomia a tutti i livelli – Minimizzare l'attrito organizzativo link: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2014-annual-final.pdf?cn=pdf
  174. 174. Network Leadership richiede:
  175. 175. Bibliografia utile  H. Fayol "Direzione industriale e generale. Programmazione, organizzazione e controllo" Guerini e Associati, 2011 http://www.ibs.it/code/9788862502795/fayol-henri/direzione-industriale-generale.html  The Corporate Executive Board Company "The Rise of the Network Leader" 2014 http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2014-annual- final.pdf?cn=pdf  Hughes, Ginnett, Curphy "Organizational Leadership" Mc Graw-Hill 2006 http://khg.edu.vn/upload/file/eBook_Organizational%20Leadership.pdf
  176. 176. Grazie per la vostra attenzione ! Alvaro Busetti alvaro.busetti@gmail.com http://it.linkedin.com/in/abusetti http://abusetti.wordpress.com/ http://twitter.com/ABusetti http://www.slideshare.net/abusetti http://www.delicious.com/A.Busetti http://www.youtube.com/user/AlvaroBusetti http://www.facebook.com/AlvaroBusetti

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