Digital workplace: parte 4°
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Quarta ed ultima parte dell'incontro “Nuove tecnologie e Digital Workplace: processi, persone, piattaforme”. Si è parlato di come la possibilità di produrre e condividere contenuti da parte del ...

Quarta ed ultima parte dell'incontro “Nuove tecnologie e Digital Workplace: processi, persone, piattaforme”. Si è parlato di come la possibilità di produrre e condividere contenuti da parte del personale sia la premessa alla collaborazione interna, e di come essa generi e dia visibilità all'organizzazione informale. Sono state anche presentate, molto brevemente, le problematiche legate all'introduzione e alla gestione di un progetto di "social enterprise".

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    Digital workplace: parte 4° Digital workplace: parte 4° Presentation Transcript

    • www.federmanageracademy.itinfo@federmanageracademy.itSAILING 2013Nuove tecnologie e Digital Workplace:processi, persone, piattaformeRoma, 14 maggio 2013Alvaro Busettialvaro.busetti@gmail.comParte 4: Contenuti e Collaborazione - Come gestire il Progetto
    • il posto di lavoro servono a: comunicare (e produrre) contenuti costruire e gestire le relazioni personaligli strumenti "social"
    • il posto di lavoro servono a: comunicare (e produrre) contenuti costruire e gestire le relazioni personaligli strumenti "social"
    • il posto di lavoro servono a: comunicare (e produrre) contenuti costruire e gestire le relazioni personaligli strumenti "social"
    • Nella comunicazione tra lepersone non cè solo ladistanza fisica…
    • Centralità dellIntranet 2.0:dalla comunicazione al "social"Comunicazione e organizzazione"emergente"
    • probabilità dicomunicarefrequenza dicomunicazionerelazionepersonalestrutturasocialeLA COMUNICAZIONE GENERALA STRUTTURA INFORMALECentralità dellIntranet 2.0:dalla comunicazione al "social"Comunicazione e organizzazione"emergente"
    • LA COMUNICAZIONE GENERALA STRUTTURA INFORMALECentralità dellIntranet 2.0:dalla comunicazione al "social"Comunicazione e organizzazione"emergente"
    • Centralità dellIntranet 2.0:dalla comunicazione al "social"Comunicazione e organizzazione"emergente"
    • legame fortelegame deboleprogetto / team / locationDALLA COMUNICAZIONEALLA STRUTTURA INFORMALEprobabilità dicomunicarefrequenza dicomunicazionerelazionepersonalestrutturasocialeprobabilità dicomunicarefrequenza dicomunicazionelegamefortestrutturasocialelegamedeboleFrequenza > 1 volta a settimana = ForteCentralità dellIntranet 2.0:dalla comunicazione al "social"Legami forti e legami deboli
    • legame fortelegame deboleprogetto / team / locationCentralità dellIntranet 2.0:dalla comunicazione al "social"Legami forti e legami deboliI legami deboli sono strategiciperché collegano areedellorganizzazione chealtrimenti non si parlanoDALLA COMUNICAZIONEALLA STRUTTURA INFORMALE
    • Centralità dellIntranet 2.0:dalla comunicazione al "social"Interazioni su contenuti e con obiettividiversi generano legami di tipo diverso…Dir.gen.ProduzioneProd. 1….Prod. nVenditeArea 1….Area mAmm.neOrganizzazioneTeam di ProgettoProcessiComunitàLegame = ruoloLegame = attività Legame = competenzaLegame = compito
    • Centralità dellIntranet 2.0:dalla comunicazione al "social"Le persone non si limitano a parlare, parlanodi qualcosa. Il "social object" è loggetto deldialogo tra due o più persone...X YCOSÈ IL "SOCIAL OBJECT"
    • Social Business, trend in atto:enterprise graphrelazioneInterazione suicontenutiRelazionesocialeLe persone non si limitano a parlare, parlanodi qualcosa. Il "social object" è loggetto deldialogo tra due o più persone...valutazionecommentocreazionemodificacreazionemodificavalutazionecommentoAzioneSoggetto Social ObjectLinterazione si scompone in azionielementari su "social objects" che possonoessere seguite (activity stream)...
    • valutazionecommentocreazionemodificaSocial Business, trend in atto:enterprise graphAzioneSoggetto Social ObjectLinterazione si scompone in azionielementari su "social objects" che possonoessere seguite (activity stream)...
    • Enterprise Graph:dai contenuti alla relazioneAzioneSoggetto Social ObjectLinterazione si scompone in azionielementari su "social objects" (checompaiono nellactivity stream)...fatturaBusiness Objects(applicazioni)ordineRdAschedaclientecontrattoAzioni(processi)compilarerivedereapprovareaggiornare
    • Enterprise Graph:dai contenuti alla relazione(PERSONE) + (AZIONI) + (BUSINESS OBJECTS) = ENTERPRISE GRAPHDoc 1Doc 2Doc 3Doc 4Gianni MarioElenaGinaDallenterprise graph al grafo sociale e allaforza dei legami…
    • Enterprise Graph:dai contenuti alla relazione(PERSONE) + (AZIONI) + (BUSINESS OBJECTS) = ENTERPRISE GRAPHDoc 1Doc 2Doc 3Doc 4Gianni MarioElenaGinaDallenterprise graph al grafo sociale e allaforza dei legami…
    • Enterprise Graph:dai contenuti alla relazione(PERSONE) + (AZIONI) + (BUSINESS OBJECTS) = ENTERPRISE GRAPHGianni MarioElenaGinaDallenterprise graph al grafo sociale e allaforza dei legami…
    • distanzaProbabilitàdicomunicareunavoltaasettimanaSOCIAL OBJECTS, LEGAMI FORTI E COLLABORAZIONE5%50 metristessa unità org.stesso progettoinversamente proporz. al n° dei membriproporz. allinterdipendenza delle attivitàCentralità dellIntranet 2.0:dalla comunicazione al "social"
    • distanzaProbabilitàdicomunicareunavoltaasettimana5%50 metristesso progettoLabstaffLoan materialStudentStudentLabstaff Determinerequest (*)StudentLabstaffGetID cardStudentEnrolstudent (*)LabstaffLabstaffStudentGet labpassand materialLabstaffStudent Loan furthermaterial (*)comunicazione operativacomunicazione informalecomunicazione informativaCentralità dellIntranet 2.0:dalla comunicazione al "social"Social Objects diversi:1. Contenuti operativi2. Comunicazione interna3. Comunicazione informale1 23SOCIAL OBJECTS, LEGAMI FORTI E COLLABORAZIONE
    • DAL TEAM DI LAVORO ALLA COOPERAZIONECentralità dellIntranet 2.0:dalla comunicazione al "social"Collaborare• Lavorare assieme su unprogetto o attività condivisiCooperare• Lavorare assieme per uninteresse o obiettivocondivisiOrientamentoallobiettivo"OpportunityDriven"Legami forti(strutturati)Legami deboli(informali)Team di lavoro(collaborazione)Comunità(collab. & coop.)Social Network(cooperazione)
    • Le piattaforme non bastano…
    • Le piattaforme non bastano…"By 2016, 50% of large organizations will haveinternal Facebook-like social networks — 30% ofthese will be considered as essential asemail/telephones are today…"Fonte Gartner Group: "Predicts 2013: Social and Collaboration Go Deeper and Wider""…Through 2015, 80% of social business effortswill not achieve the intended benefits due toinadequate leadership and an overemphasis ontechnology."
    • Social Business, RisorseUmane e Organizzazione(obiettivi delle persone)
    • Collaborazione "emergente"
    • Collaborazione "emergente" 1. Obiettivi comuni
    • Collaborazione "emergente" 2. Social Object
    • Collaborazione "emergente" 3. Strumenti di condivisione
    • Collaborazione "emergente" 4. Relazione sociale tra le persone
    • ObiettiviComuniSocialObjectsStrumenticondivisioneRelazioneSocialecollaborazioneemergenteSocial Business, RisorseUmane e Organizzazione
    • collaborazioneemergenteContenuti aziendali:• Trouble tickets• Specifiche• Piani di lavoro• ….Obiettivi reali delle personeStrumenti adeguati ?ObiettiviComuniSocialObjectsStrumenticondivisioneRelazioneSocialee-mail, telefono, passa-parolaStrutt. Organizzativa:• Formale• Informale• ProcessiSocial Business, RisorseUmane e OrganizzazioneIn azienda c’è sempre stata ma è gestita osfruttata ?
    • ObiettiviComuniSocialObjectsStrumenticondivisioneRelazioneSocialecollaborazioneemergenteContenuti aziendali:• Trouble tickets• Specifiche• Piani di lavoro• ….e-mail, telefono, passa-parolaPiattaforme Enterprise 2.0Strutt. Organizzativa:• Formale• Informale• ProcessiObiettivi reali delle personeLegenda: competenze coinvolteOrganizzazione e HRBPM - BPRPiattaforme Enterprise 2.0Integrazione S.I. – Piattaforme 2.0Infrastruttura ICTAvviamento e PresidioSocial Business, RisorseUmane e Organizzazione
    • Social Business, RisorseUmane e Organizzazione(obiettivi delle persone) http://www.effective-crm-consulting.com/2011/03/the-perception-gap-in-social/http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03391usen/GBE03391USEN.PDF"Customers do not want a relationship with yourbusiness, they want the benefits a relationshipcan offer to them…"
    • Social Business, RisorseUmane e Organizzazione(obiettivi delle persone) http://www.effective-crm-consulting.com/2011/03/the-perception-gap-in-social/http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03391usen/GBE03391USEN.PDF?Employees’ ranking:"Customers do not want a relationship with yourbusiness, they want the benefits a relationshipcan offer to them…"
    • Peoples Objectives• Career Advancement• Visibility & reputation• Skills / competencies• Contacts & information• Identity• Sense of community• Social CapitalBusiness/ProcessObjectives• Cost reduction• Improve productivity• Ask/answer questions,getting internaI peer support• Find subject matter experts• General communication• Marketing (announcements,events, releases, news)• Partner collaboration• Process management• Product management• Project management• Reduce duplication of contentOrganizational Objectives• Employee collaboration andengagement• Talent discovery• Social Learning• Idea generation andinnovation• Keep updated on whatpeers/company is working on• Reduce duplication of content• Shift towards more opencorporate culture? ?Social Business, RisorseUmane e Organizzazione(obiettivi delle persone)
    • il posto di lavoro digitale , grazie aglistrumenti "social" favorisce lemergeredella collaborazione…il posto di lavoro digitale…anche con clienti e fornitori
    • Social Business, trend in atto:le community "estese"…prima dei Social Network
    • Social Business, trend in atto:le community "estese"Mondo esterno Aziendan° verderete assistenzasito aziendalePartecipante esternoPartecipante aziendale…prima dei Social Network
    • Social Business, trend in atto:le community "estese"Aziendan° verderete assistenzasito aziendaleSocial network internet(twitter, youtube, linkedin,...)Il mondo esternoparla dell’azienda edei suoi prodotti …Partecipante esternoPartecipante aziendale…con lavvento dei Social Network
    • Social Business, trend in atto:le community "estese"Aziendan° verderete assistenzasito aziendaleSocial network internet(twitter, youtube, linkedin,...)Presidio commercialediretto o in outsourcingPartecipante esternoPartecipante aziendale…il modello "Community esterna"
    • Social Business, trend in atto:le community "estese"n° verderete assistenzasito aziendaleSocial network internet(twitter, youtube, linkedin,...)Social network intranet?Partecipante esternoPartecipante aziendaleCreazione del SocialNetwork Interno…il modello "Community interna"
    • Social Business, trend in atto:le community "estese"Social network internet(twitter, youtube, linkedin,...)Social network intranetServizio clientiEspertoEspertoQuesto è darisolvere…La risposta vabene…Partecipante esternoPartecipante aziendaleSi deve farecosì…Ho questoproblema…Io ho lo stessoproblema……il modello "Community estesa"
    • Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies"McKinsey Global Institute, Luglio 2012
    • fare un progetto…
    • “Se vuoi costruire una nave, nonassillare le persone perchéraccolgano il legname e nonassegnare loro compiti e lavori,ma insegna loro a desiderarelimmensità senza fine del mare“Antoine de Saint-Exupéry
    • Social Enterprise: la tecnologiaè solo un fattore (come perl’ERP)Fonte: "The Future of Social Inside the Enterprise" Dion Hinchcliffe, Alan Lepofsky, Settembre 2012
    • 1.–2. Creare e comunicare la vision:– Adattare il messaggio ai diversi stakeholder3.––4. Fare leva su entusiasmo/desiderio di cambiamento:– Identificare e sostenere i champions– Ottenere il supporto (attivo) del senior management5.––6. Sostenere i valori "emergenti":– Incoraggiare la sperimentazione– Creare dei progetti pilota che portino "lezioni utili"Introdurre lEnterprise 2.0 in Azienda: principi chiave1. Creare una strategia di implementazione:– La governance è un fattore abilitante– Identificare le barriere specifiche dellAzienda2.–3. Progettare per i risultati:– Partire dai processi, non dagli strumenti– Rendere il lavoro/i processi più semplici4.––5. Applicare un approccio per fasi:– Limitare gli obiettivi iniziali/ avvio informale– Adottare da subito piattaforme enterprise6.––
    • abusetti.wordpress.comIntrodurre lEnterprise 2.0 in Azienda: un processo iterativoComprendere idriverCreare un"frameworkabilitante"Supportare leiniziativeGuidareadozione egenerazione divalore• Esaminare i driver organizzativi• Mappare gli stakeholder e lacultura interni• Identificare gli utilizzi conmaggior potenziale• Identificare rischi e barriereinterne• Definire vision e fonti divantaggio competitivo• Creare un framework per lagovernance• Definire e comunicare lepolicies• Costruire un business case• Scoprire e selezionare iprogetti pilota• Identificare e sostenere ichampions• Ambiente a livello enterprise• Partecipazione e lacomunicazione del topmanagement• Assessment dei progetti pilota• Sfruttare le storie di successo• Iniziative di adozione su largascala• Programma di cambiamentocontinuoITERARERAFFINARE
    • abusetti.wordpress.comComprendere i driver Esaminare i driver organizzativi:– macro: accelerazione dei cicli, globalizzazione, innovazione, scarsità di talenti…– micro: collaborazione interna/esterna, efficienza, superamento della mail,distribuzione delle attività, cicli di innovazione interna,… Mappare gli stakeholder e la cultura interni:– CdA, IT, HR e Comunicazione Interna, Marketing, neoassunti,… Identificare gli utilizzi con maggior potenziale (benefici):– Collaborazione interna/esterna, aumento di efficienza (processi), superamentodella mail, distribuzione delle attività, accelerazione dellinnovazione,… Identificare rischi e barriere interne:– Sicurezza, perdita di controllo, reputation, affidabilità dellinformazione,produttività, risorse (tecnologiche),…Comprendere idriverCreare un"frameworkabilitante"Supportare leiniziativeGuidareadozioneegenerazione divalore• Esaminare i driver organizzativi• Mappare gli stakeholder e la cultura interni• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale• Identificare rischi e barriere interne• Definire vision e fonti divantaggio competitivo• Creare un framework per lagovernance• Definire e comunicare lepolicies• Costruire un business case• Scoprire e selezionare iprogetti pilota• Identificare e sostenere ichampions• Ambiente a livello enterprise• Partecipazione e lacomunicazione del topmanagement• Assessment dei progetti pilota• Sfruttare le storie di successo• Iniziative di adozione su largascala• Programma di cambiamentocontinuoITERARERAFFINARE
    • abusetti.wordpress.comComprendere i driver (driver organizzativi)Fonte: "State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011" Chess Media GroupComprendere idriverCreare un"frameworkabilitante"Supportare leiniziativeGuidareadozioneegenerazione divalore• Esaminare i driver organizzativi• Mappare gli stakeholder e la cultura interni• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale• Identificare rischi e barriere interne• Definire vision e fonti divantaggio competitivo• Creare un framework per lagovernance• Definire e comunicare lepolicies• Costruire un business case• Scoprire e selezionare iprogetti pilota• Identificare e sostenere ichampions• Ambiente a livello enterprise• Partecipazione e lacomunicazione del topmanagement• Assessment dei progetti pilota• Sfruttare le storie di successo• Iniziative di adozione su largascala• Programma di cambiamentocontinuoITERARERAFFINARE
    • abusetti.wordpress.comPrevedere e gestire le resistenze (Management)Fonte: "State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011" Chess Media GroupComprendere idriverCreare un"frameworkabilitante"Supportare leiniziativeGuidareadozioneegenerazione divalore• Esaminare i driver organizzativi• Mappare gli stakeholder e la cultura interni• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale• Identificare rischi e barriere interne• Definire vision e fonti divantaggio competitivo• Creare un framework per lagovernance• Definire e comunicare lepolicies• Costruire un business case• Scoprire e selezionare iprogetti pilota• Identificare e sostenere ichampions• Ambiente a livello enterprise• Partecipazione e lacomunicazione del topmanagement• Assessment dei progetti pilota• Sfruttare le storie di successo• Iniziative di adozione su largascala• Programma di cambiamentocontinuoITERARERAFFINARE
    • abusetti.wordpress.comPrevedere e gestire le resistenze (IT)Fonte: "State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011" Chess Media GroupComprendere idriverCreare un"frameworkabilitante"Supportare leiniziativeGuidareadozioneegenerazione divalore• Esaminare i driver organizzativi• Mappare gli stakeholder e la cultura interni• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale• Identificare rischi e barriere interne• Definire vision e fonti divantaggio competitivo• Creare un framework per lagovernance• Definire e comunicare lepolicies• Costruire un business case• Scoprire e selezionare iprogetti pilota• Identificare e sostenere ichampions• Ambiente a livello enterprise• Partecipazione e lacomunicazione del topmanagement• Assessment dei progetti pilota• Sfruttare le storie di successo• Iniziative di adozione su largascala• Programma di cambiamentocontinuoITERARERAFFINARE
    • abusetti.wordpress.comPrevedere e gestire le resistenze (Utenti)Fonte: "State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011" Chess Media GroupComprendere idriverCreare un"frameworkabilitante"Supportare leiniziativeGuidareadozioneegenerazione divalore• Esaminare i driver organizzativi• Mappare gli stakeholder e la cultura interni• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale• Identificare rischi e barriere interne• Definire vision e fonti divantaggio competitivo• Creare un framework per lagovernance• Definire e comunicare lepolicies• Costruire un business case• Scoprire e selezionare iprogetti pilota• Identificare e sostenere ichampions• Ambiente a livello enterprise• Partecipazione e lacomunicazione del topmanagement• Assessment dei progetti pilota• Sfruttare le storie di successo• Iniziative di adozione su largascala• Programma di cambiamentocontinuoITERARERAFFINARE
    • abusetti.wordpress.comCreare un "framework abilitante" Definire la vision e le principali fonti di vantaggio competitivo Creare un framework per la governance:– Individuare project leader e project sponsor– Identificare gli stakeholders chiave e i loro interessi– Definire gli obiettivi prioritari e le loro misure– Identificare i rischi– Definire le linee guida IT Definire e comunicare le policies:– Policies esistenti: codice di comportamento, uso dellIT– Nuove policies: uso dei social media, stabilire la responsabilità personale,indirizzare produttività e ritorni,… Costruire un business case:– ROI (?), Balanced Scorecard, SNA,…Comprendere idriverCreare un"frameworkabilitante"Supportare leiniziativeGuidareadozioneegenerazione divalore• Esaminare i driver organizzativi• Mappare gli stakeholder e la cultura interni• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale• Identificare rischi e barriere interne• Definire vision e fonti divantaggio competitivo• Creare un framework per lagovernance• Definire e comunicare lepolicies• Costruire un business case• Scoprire e selezionare iprogetti pilota• Identificare e sostenere ichampions• Ambiente a livello enterprise• Partecipazione e lacomunicazione del topmanagement• Assessment dei progetti pilota• Sfruttare le storie di successo• Iniziative di adozione su largascala• Programma di cambiamentocontinuoITERARERAFFINARE
    • abusetti.wordpress.comSupportare le iniziative Scoprire e selezionare i progetti pilota:– Individuare un terreno fertile (motivazione ed obiettivi individuali vs. aziendali)– Il team di progetto è critico– Sviluppare attorno ai processi, non agli strumenti– Definire lambito ma incoraggiare la sperimentazione– Progettare il pilota per imparare ed estendere– Fornire coaching e visibilità– Misurare i progressi e "aggiustare il tiro" Identificare e sostenere i champions Implementare un ambiente a livello enterprise Sfruttare la partecipazione e la comunicazione del top managementComprendere idriverCreare un"frameworkabilitante"Supportare leiniziativeGuidareadozioneegenerazione divalore• Esaminare i driver organizzativi• Mappare gli stakeholder e la cultura interni• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale• Identificare rischi e barriere interne• Definire vision e fonti divantaggio competitivo• Creare un framework per lagovernance• Definire e comunicare lepolicies• Costruire un business case• Scoprire e selezionare iprogetti pilota• Identificare e sostenere ichampions• Ambiente a livello enterprise• Partecipazione e lacomunicazione del topmanagement• Assessment dei progetti pilota• Sfruttare le storie di successo• Iniziative di adozione su largascala• Programma di cambiamentocontinuoITERARERAFFINARE
    • abusetti.wordpress.comGuidare ladozione e la generazione di valore Assessment dei progetti pilota: estensione, chiusura, riallineamento, riuso Identificare e sfruttare le storie di successo– Semplificare i processi– Incoraggiare riuso (communities)– Sostenere lemergere di nuovi utilizzi Avviare iniziative di adozione su larga scala Gestire un programma di cambiamento continuo– Coinvolgimento funzione HR– Comunicazione interna– Interventi del top management (video, CEO / senior management blogging,…)– Annunci e disseminazione delle informazioni– Interventi sui processiComprendere idriverCreare un"frameworkabilitante"Supportare leiniziativeGuidareadozioneegenerazione divalore• Esaminare i driver organizzativi• Mappare gli stakeholder e la cultura interni• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale• Identificare rischi e barriere interne• Definire vision e fonti divantaggio competitivo• Creare un framework per lagovernance• Definire e comunicare lepolicies• Costruire un business case• Scoprire e selezionare iprogetti pilota• Identificare e sostenere ichampions• Ambiente a livello enterprise• Partecipazione e lacomunicazione del topmanagement• Assessment dei progetti pilota• Sfruttare le storie di successo• Iniziative di adozione su largascala• Programma di cambiamentocontinuoITERARERAFFINARE
    • abusetti.wordpress.comGrazie per la vostra attenzione !Alvaro Busettialvaro.busetti@gmail.comhttp://it.linkedin.com/in/abusettihttp://abusetti.wordpress.com/http://twitter.com/ABusettihttp://www.slideshare.net/abusettihttp://gplus.to/ABusettihttp://www.youtube.com/user/AlvaroBusettihttp://www.facebook.com/AlvaroBusettihttp://www.delicious.com/A.Busetti