Formation marketing gel abe 5 juillet 2012

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Nasser Harkat, qui dispose d’un master en Marketing et Communication, un master Recherche en Marketing et qui fait actuellement un doctorat en Marketing. Il travaille en autres comme consultant senior …

Nasser Harkat, qui dispose d’un master en Marketing et Communication, un master Recherche en Marketing et qui fait actuellement un doctorat en Marketing. Il travaille en autres comme consultant senior pour la société bruxelloise de communication InToTheMinds.

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  • 1. Formation GELAgence Bruxelloise pour l’Entreprise info@IntoTheMinds.com ©2010 www.IntoTheMinds.com Reproduction interdite
  • 2. L’essentiel• Sur votre formateur : – Nasser Harkat (IAE Lille-Ecole Universitaire de Management) nh@IntoTheMinds.com – Chercheur et enseignant en Sciences de Gestion – IAE de Lille – Consultant IntoTheMinds – Agence agréée par la Région IntoTheMinds (www.IntoTheMinds.com) Domaines d’expertise : • Différenciation • Stratégies de croissance pour PMEs • Satisfaction et Fidélisation client • Amélioration de la marge • Analyse des besoins clients cachés
  • 3. Rappel sur le marketing• Qu’est-ce que le marketing ?• La place de chaque outil dans l’analyse du marché• Les outils et analyse de la formation
  • 4. Plan de la formation• Introduction : – Quelques rappels sur l’étude de marché et définition du marketing• L’analyse microéconomique: 1. La zone de chalandise et de concurrence 2. La stratégie de différenciation 3. Liste de sites pour les statistiques et données économiques• L’analyse macroéconomique: 4. L’analyse des 5 forces de PORTER 5. La version simplifiée de l’analyse PESTEL 6. Outil de présentation online
  • 5. Matrice BCG / Partition du marché (segmentation) Analyse PORTERAnalyse PESTEL Évaluation de l’attrait de chaque Analyse SWOT / Matrice segment attraits/atouts Ciblage Définition du positionnement Positionnement Marketing-mix Communication (Product, Place, Price, Promotion) Opinion Produit Distribution Communication Prix Publique et Pouvoirs Publics
  • 6. Les tendances structurelles du marché= forces susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marchéIl faut avoir connaissance des concurrents présents sur le marché
  • 7. Rappel: la vision américaine• marketing = satisfaction du client• Satisfaction = moyenL’objectif = développement de la clientèle et les ventes pour le développement de l’entrepriseSa mission : Optimiser les coûts liés à la vente par le choix des clients cibles et par l’adaptation de l’offre aux attentes
  • 8. Points à toujours garder à l’esprit• Étudier et tenter d’anticiper les tendances du marché• Comprendre le comportement des consommateurs, leurs attentes et motivations• L’entreprise se doit de répondre aux demandes des clients, pour cela elle doit avoir connaissance de leurs attentes• Définir la politique en connaissance des pratiques des concurrents
  • 9. …un processus continu et dynamique• Analyse interne et externe en permanence• Être toujours au courant des nouveautés• Adapter la stratégie de l’entreprise selon l’évolution du marché…pour une évolution positive
  • 10. I. La zone de chalandise et de la concurrence• Délimiter la zone géographique• Evaluer le potentiel de la zone de chalandise
  • 11. La zone de chalandise et de concurrence1. La délimitation géographique de la zone de chalandise et de concurrence, l’identification des concurrents et des moyens d’attirer les clients2. La partie calculée de la zone de chalandise et de concurrence
  • 12. I.1. La zone de chalandise et de concurrence• Définition• La zone de chalandise et ses composantes• Le tracé de la zone géographique• Caractéristiques d’attractivité• Calcul de la zone de chalandise
  • 13. Définition de la zone de chalandise• La couverture d’un territoire se fait en fonction de la position des concurrents, soit en cherchant des zones à potentiels, soit en allant sur des territoires déjà occupés commercialement.• Chaque espace comprend un nombre d’habitants et donc un nombre de clients potentiels• Le contour de cette zone est influencé par les distances, les temps d’accès, l’attractivité du point de vente et sa concurrence
  • 14. La zone de chalandise• Zone ou espace géographique d’où proviennent les clients d’un point de vente. Il détermine la clientèle potentielle et en fonction de son pouvoir d’achat, le marché potentiel du point de vente.• Détermine les concurrents présents sur le même espace et les clients potentiels qui vont chez la concurrence
  • 15. La zone de chalandise et ses composantes• Zone géographique• Zone qui présente des attraits pour le client• Zone qui présente des risques avec la concurrence• Flux de consommation• Niveau d’attraction de la zone
  • 16. Sur quels éléments se baser ?Espace géographique entourant le pointde vente, dans lequel vivent, travaillentou passent les clients potentiels• Comment vit le quartier à différents moments de la journée ?• Quels sont les lieux les plus animés ?• Quels sont les commerces qui semblent marcher le mieux ?• Quels sont les moyens de transport utilisés pour y accéder ?
  • 17. Les éléments à la base de la délimitation de la zone• Il peut exister des découpages réalisés par les organismes en charge du commerce et de l’artisanat• La commune peut posséder un découpage du quartier• L’entreprise peut avoir une zone de contact plus vaste que son point de vente en fonction de son activité, de la présence de concurrence ou de sa renomméeLe distributeur doit chercher un pôled’attraction (rue piétonne, centrecommercial)
  • 18. Tracé de la zone géographique et caractéristiques du lieuGénéralement, on estime qu’il existe 3 zones dechalandise:• Zone Primaire: où les clients ne dépassent pas 5 min à pieds (0,3 km) ou en voiture (3,5 km)Taux d’attractivité supérieur à 50 %• Zone secondaire: où les clients mettent entre 5 et 10 min soit moins de 0,5 km à pieds et moins de 8 km en transportTaux d’attractivité compris entre 25 et 50 %• Zone tertiaire: supérieur à 10 min soit supérieur à 0,5 km à pied et à 8 km en transportTaux d’attractivité inférieur à 25 %
  • 19. Tracé de la zone géographique et caractéristiques du lieuMagasin MAC sur la Rue Neuve :• Zone Primaire: à 5 min autourTaux d’attractivité supérieur à 50 %• Zone secondaire: 5-10 min soit de gare du nord à gare centrale un peu prèsTaux d’attractivité compris entre 25 et 50 %• Zone tertiaire: supérieur à 10 min soit de toute la ville car la zone est bien desservie ring et transport en communTaux d’attractivité inférieur à 25 %
  • 20. Tracé de la zone géographique et caractéristiques du lieu• La notion de temps diffère selon le type de besoin. Ex: pour un commerce de 1ère nécessité le temps de déplacement est important.• La délimitation doit prendre compte de la disposition des lieux (pâtés de maison, artères, flux de passants,…) et ajuster le cercle de la zone potentielle
  • 21. Zone de concurrence• En se basant sur cette délimitation en 3 parties (Iaire, IIaire , IIIaire) de la zone de chalandise, l’entreprise doit évaluer le potentiel, les concurrents de chacune d’entre elles.• Il convient de comparer la demande de chaque zone
  • 22. Exercice Tracé de la zone de chalandise• Si vous devez ouvrir un magasin sur quoi allez-vous vous baser pour le tracé des 3 parties de la zone de chalandise ?• Si vous êtes situé dans une rue perpendiculaire à grand place par exemple avec un magasin de souvenirs
  • 23. Correction de l’exercice Tracé de la zone de chalandise• Quels sont les moyens d’accéder à cet emplacement ?• Quelle est sa fréquentation ?• Qui sont les entreprises présentes sur place ?• Combien de concurrents sont présent sur cette zone ?• Quels sont les clients qui achètent sur place ?
  • 24. Correction de l’exercice Tracé de la zone de chalandise• Données concrètes :• http://www.telebruxelles.net/por tail/info/info-regionale/19959- ytvttrj (reportage à visionner)• Chiffres sur les évolutions de fréquentation , la provenance des passants et leurs comportements
  • 25. Correction de l’exercice Tracé de la zone de chalandise• Atrium a dévoilé les chiffres de fréquentation des noyaux commerciaux. C’est la chaussée de Gand qui fait la plus belle progression, +42% de fréquentation.• Moins bonne nouvelle pour la rue Ravenstein au Mont des Arts qui perd 18% de clientèle.• La rue Neuve reste lartère la plus fréquentée de Belgique avec 50 000 piétons par jours. Suit la chausée dIxelles.
  • 26. Zone de concurrence• Qui sont mes concurrents? Combien sont-ils? Leur offre? Leur prix? Leur part sur la zone?• Leur communication? Leur stratégie? Leur positionnement ?Éléments déterminants pour lastratégie de différenciation
  • 27. Zone de concurrence• Avantages concurrentiels ou surcoûts qu’ils peuvent proposer dans leurs services : jours et heures d’ouverture, temps d’attente aux caisses, livraison gratuite,…)
  • 28. Caractéristiques d’attractivité• L’emplacement en centre ville, en zone péri-urbaine, quartier d’affaires, en zone industrielle, …• Un lieu à proximité d’un centre historique, d’une enseigne phare, place réputée,…• Facilité d’accès et d’installation de la signalisation possible• Les infrastructures ont un impact sur la fréquentation, la déambulation des passants (cf. centre commercial ou dans un quartier résidentiel)
  • 29. Caractéristiques d’attractivité• L’existence d’un parking, d’une aire de stationnement est positif• La proximité de transport en commun, station avec plusieurs lignes de métro• La proximité d’un axe de communication important: grande avenue, proche du ring,…
  • 30. Zone d’attraits pour le chaland ou le client potentiel• Dépend de la disposition du quartier, de sa disposition des lieux, des centres de vie présents et des places commerciales déjà installées• Les horaires peuvent attirer les clients sur certains créneaux ou certains jours dans un périmètre plus vaste que la zone de chalandise initiale
  • 31. Zone d’attraits pour le chaland ou le client potentielIl faut définir la demandepotentielle:• La consommation sur la zone• La consommation de la clientèle hors zone• L’évasion commerciale
  • 32. Calcul de l’attractivité• Taux d’attractivité = population cliente population totale• C’est ce qui renvoie aussi aux différences entre les zones primaires, secondaires et tertiaires de la zone de chalandise
  • 33. Zone de risque avec les concurrents• Emplacement des concurrents• Les horaires différents peuvent constituer une différenciation• Les concurrents ne sont pas forcément une menace si les produits ne sont pas exactement les mêmes ou si la façon de vendre est différente• Les clients potentiels qui veulent comparer les offres permet d’élargir la zone de chalandise à celle des concurrents (au-delà de notre zone initiale)
  • 34. Flux de consommation• Flux naturel des chalands• La facilité: chemin le plus court, possibilité de se garer facilement, transport en commun à proximité,…• L’agrément: marcher sur un trottoir large, ensoleillé, bien éclairé, …• La commodité: accès à un centre commercial ou à un quartier commercial
  • 35. I.2. Zone de chalandise et de concurrence• Calcul de la zone de chalandise potentielle• Part visée par l’entreprise selon ses capacités et sa stratégie• Part détenue par les entreprises concurrentes• Caractéristiques des clients potentiels de la zone de chalandise
  • 36. Calcul de la zone de chalandise potentielle• Après avoir collecté les éléments pour délimiter une zone géographique, il faut déterminer le potentiel commercial de ce marché local, limité dans l’espace• Le potentiel peut dépasser la zone délimitée• Courbes isochrones (temps de parcours) et courbes isométriques (distance en cercles concentriques autour du point de vente)
  • 37. Calcul de la zone de chalandise potentielle• Quelques moyens pour déterminer sa zone de chalandise: – Utiliser les recensement s de population – Comptages du nombre de passants – Relevé de code postal – Étude de marché – Le nombre de clients des entreprises environnantes
  • 38. Exemples de zone de chalandiseCinéma : Kinepolis vs UGC• Zone de chalandise et d’attraction du Kinepolis• Zone de chalandise et d’attraction de l’UGC De Brouckère• Zone de chalandise et d’attraction de l’UGC Toison d’OrQuelles différences entre les 3 ?
  • 39. Comment se différencient les salles de cinéma ?• Le choix de l’emplacement (moyens d’accès, nombre de concurrents,…)• L’offre des films (nombre de salles, installation, …)• Coté pratique : facilité pour se garer, tarif, réductions, …• Autres entreprises ou autres attractions• Prix de la location pour le cinéma• …
  • 40. Chiffre d’affaire potentiel d’une zone de chalandise• Permet de choisir le lieu d’implantation du point de vente• Permet d’évaluer le CA potentiel d’un point de vente• Adapter sa politique commerciale et de communication
  • 41. Marché actuel / marché potentiel
  • 42. Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier)• Dans le cas de produits dont l’usage est à intervalles réguliers (ex. brosse à dent, pâte à dent, shampooing etc.), le calcul du marché potentiel se base sur – la fréquence d’utilisation, – la quantité consommée à chaque utilisation et – le contenu total du produit.• Le calcul est similaire à l’exercice suivant
  • 43. Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier)Exercice 1 :• Produit: Lait• Informations sur le marché: – Population totale ville X: 1 800 000 – Proportion de la population souffrant d’allergies à la Lactose: 3,8% – Fréquence d’utilisation: Tous les jours – Quantité consommée par utilisation: Selon le guide alimentaire (Pour manger de façon saine): 1 Portion (tasse de 250 ml) par jour – Prix moyen de vente au litre: 2,5 €
  • 44. Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier)Exercice 1 :• Quel est le marché potentiel hebdomadaire pour le lait dans cette ville (en litres et en € )?
  • 45. Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P• pour les marchés B2C• Marché potentiel = N x P x Q – N= Nombre d’acheteurs – P= Prix moyen par unité. – Q= Quantité achetée par un acheteur moyen.• N = marché potentiel en terme d’individus selon la méthode expliquée plus haut.
  • 46. Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P• Pour mesurer le nombre de consommateurs potentiels (N) selon la perspective de la demande, on peut utiliser deux sortes d’approches : 1. une approche de « construction »: la somme de tous les clients potentiels 2. ou encore une approche de «destruction»  marché global – non consommateurs
  • 47. Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q PExemple : taille du marché desromans pour adultes en 2010 enBelgique  calcul de N• nombre de non-consommateurs absolus ? = « qui sont les personnes qui ne peuvent pas utiliser le produit dans son état actuel ? »
  • 48. Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q PExemple : taille du marché desromans pour adultes en 2010 enBelgique• Calcul de N  nombre de non- consommateurs absolus ? – analphabètes et les non-voyants – Malvoyants – Enfants trop jeunes
  • 49. Calcul du marché potentiel La zone de chalandise• Pour rappel, le nombre deconsommateurs potentiels dépendde la zone de chalandise• TRES IMPORTANT pour lescommerces• Souvent mal évaluée
  • 50. Calcul du marché potentiel La zone de chalandise1) 300 m ?2) 500 m ?3) 700 m ? 150 m
  • 51. Business case Mil-Tek
  • 52. Part visée par l’entreprise selon ses capacités et sa stratégie• Elle correspond aux ambitions de l’entreprise et doit être proportionnelle à ses capacités de production• Elle est aussi liée à la stratégie marketing, au positionnement qui vont permettre à l’entreprise de se différencier de ses concurrents
  • 53. Qui sont les concurrents?Contre quelle concurrence ?• = Comment attaquer ses concurrents ?Avec quelles contraintes ?• Externes (réglementaires)• Internes (politique de l’entreprise, des partenaires)
  • 54. II. L’importance de la différenciation• Rappel sur le positionnement• Les 3 principaux axes de différenciation• La communication comme moyen de différenciation
  • 55. Le positionnement• Un choix stratégique essentiel• …qui découle des forces et des faiblesses de l’entreprise• …qui prend forme notamment par la communication de l’entreprise
  • 56. Comment le produit devra-t-il être perçu par la cible?• Elément fondamental de la cohérence de la stratégie marketing, le positionnement cest la volonté de contrôler limage de l’entreprise• Le consommateur tend à réfléchir, à aborder son univers, par étiquettes
  • 57. Le positionnementUn positionnement se définit sur deux dimensions:Lidentification – Cela consiste à sélectionner la catégorie à laquelle le consommateur devra rattacher le produit. – Ce choix doit seffectuer en fonction de limportance relative des éventuelles sources de volume, des avantages concurrentiels du produit dans chacun des univers de rattachement envisageables, et de la crédibilité de ces rattachements.• La différenciation – Elle doit permettre au produit dêtre reconnu, et distingué, au sein de sa catégorie de rattachement.
  • 58. 3 principaux axes de différenciation• le produit,• la cible visée,• l’image.• Les attentes de la cible, le positionnement des produits concurrents et les caractéristiques du produit qu’il est possible de mettre en avant
  • 59. Le produit ou le service• Les caractéristiques intrinsèques du produit : la conformité du produit, durabilité, fiabilité, style, design• Les caractéristiques du service : livraison, formation/information des clients, les conseils, les compétences de communication
  • 60. La cible visée• Elle est constituée les clients dont les attentes sont remplies par les produits et les services offert par l’entreprise• Il s’agit généralement d’une clientèle qui se trouve à proximité du point de vente ou qui est prête à se déplacer jusqu’à celui-ci• Les clients potentiels : consommateurs que l’entreprise doit transformer en client, prospects susceptibles de consommer les P&S de l’entreprise• Les clients des concurrents
  • 61. Le personnel au cœur de l’image de l’entreprise• Les compétences, la politesse, la crédibilité, la fiabilité (sérieux), la capacité de réponse, les compétences en termes de communication• Le rôle des salariés est essentiel car ils constituent la vitrine de l’entreprise
  • 62. L’image• L’image véhiculée par l’entreprise au travers : des symboles, des médias audio et vidéos, de l’atmosphère dégagée au sein du magasin, des évènements auxquels participent l’entreprise, la perception de la qualité de service• Le bouche-à-oreille peut être un moyen de diffuser la réputation d’une entreprise
  • 63. 3 principaux axes de différenciation• le produit,• la cible visée,• l’image.• Le cas du café Haagen dazs proche de Grand place.• Quelles différences avec les cafés concurrents ?
  • 64. Le positionnement• Le positionnement perçu est la place qu’occupe un produit au sein du marché• Le positionnement voulu est la concrétisation des souhaits de l’entreprise
  • 65. Cas Coca-Cola• Comment se positionne Coca- cola sur le marché ?• Par rapport à son principal concurrent Pepsi ? Et par rapport à tous ses détracteurs (les opposants aux boissons gazeuses)?
  • 66. Coca-Cola correction• Un positionnement toujours en mouvement• Une lutte perpétuelle contre les opposants aux boissons gazeuses• Crée des gammes diet/sans sucre• Crée de la nouveauté et essaie de se démarquer de Pepsi par le ton de la communication L’image développée par l’entreprise et l’image réelle ne sont pas les mêmes
  • 67. La communication comme moyen de différenciation• La stratégie de communication• …reflet de l’image de l’entreprise• …contact avec les clients et les prospects• … vise aussi les concurrents• … à l’origine d’une stratégie de différenciation réussie
  • 68. La stratégie de communication• Elle est le reflet de l’image de l’entreprise• Elle permet d’avoir un contact avec les clients et les futurs clients de l’entreprise• Elle vise aussi les concurrents et les fournisseurs• Elle est à l’origine du succès de l’entreprise
  • 69. …reflet de l’image de l’entreprise• Elle fait partie intégrante de la stratégie marketing• Elle présente des différents objectifs en cohérence avec la stratégie globale de l’entreprise• Elle s’adapte à sa cible et au moment
  • 70. … contact avec les clients et les futurs clients de l’entreprise• Elle est sert à prospecter• Elle permet de garder le contact avec les clients et de les fidéliser• Elle permet de rassurer les clients• Lien entre les clients et l’entreprise
  • 71. … vise aussi les concurrents et les fournisseurs• Reflète la stratégie de l’entreprise et son positionnement• Permet de se distinguer de la concurrence• Permet de promouvoir les produits et les services proposés par l’entreprise
  • 72. … à l’origine du succès de l’entreprise• Communiquer est le 1er moyen de se faire connaître• Permet de créer un lien avec le client• Une stratégie marketing et commerciale réussie repose sur une bonne communication• Est aussi importante que la qualité des produits et les servicesC’est l’ensemble de ces éléments quipermet à l’entreprise de se différencier dela concurrence.
  • 73. Exercice sur la différenciation• le produit,• la cible visée,• l’image.• Dans le cas du magasin de la FNAC à Bruxelles quelle stratégie de différenciation pouvez-vous proposer ?
  • 74. III. Les données statistiques• Où les trouver ?• Comment les interpréter et les utiliser ?• Données sur le marché, les entreprises concurrentes et le comportement des clients
  • 75. Statistiques nationales et par secteur d’activité• http://statbel.fgov.be/fr/statistiq ues/chiffres/• http://www.belgium.be/fr/econo mie/informations_economiques/ statistiques/• http://economie.fgov.be/fr/
  • 76. Statistiques nationales et par secteur d’activité• http://www.atrium.irisnet.be (infos créateurs de commerces)• http://www.bruxelles.be (infos sur la ville de Bruxelles)• http://www.brussel.irisnet.be/a- propos-de-la-region/les- organismes-regionaux/atrium• http://bruxelles.irisnet.be/bruxell es?set_language=fr
  • 77. Données macroéconomiques• http://www.ibz.rrn.fgov.be/index. php?id=2471 (population)• http://www.ibz.rrn.fgov.be/index. php?id=2450 (population/ville)• http://www.oecd.org/statisticsda ta/0,3381,fr_33873108_3387326 1_1_1_1_1_1,00.html (pays données socioéconomiques)
  • 78. Données statistiques et macroéconomiquesQuelques exemples concrets à partir des sites• Cela peut servir à trouver des informations relatives à : – Zone de chalandise (cf. population) – Différenciation (cf. information sur le marché et les pratiques) – L’analyse PESTEL (cf. données macroéconomiques)• A utiliser pour estimations et évaluations du marché
  • 79. IV. Le modèle des 5 forces de la concurrence• Les matrices stratégiques de PORTER• L’avantage concurrentiel
  • 80. Les matrices stratégiques2 PORTER • Analyse économétrique • les différentes dimensions de la filière économique permettent l’analyse de l’importance stratégique • chaque secteur est pris en tenaille entre fournisseurs et clients
  • 81. Les matrices stratégiques2 PORTER • pressions variables qui exacerbent la lutte concurrentielle intra sectorielle. • Ma préférée  car aisément applicable aux PME’s dans le cadre de l’étude de marché
  • 82. Les matrices stratégiques PORTER
  • 83. pouvoir de négociation des2 fournisseurs • Indicateur de l’intensité de la lutte concurrentielle interne au secteur analysé. Sous-dimensions : – La concentration relative : concentration = un pouvoir de négociation donc capacité de pression sur l’autre.
  • 84. pouvoir de négociation des2 fournisseurs – La qualité liée : la valeur du produit final est fortement déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur (exemple : avions de lignes et réacteurs  RR, Snecma, …) – La différenciation des produits : elle rend la substitution d’un produit à l’autre très difficile et confère un pouvoir au fournisseur sur son client.
  • 85. pouvoir de négociation des2 fournisseurs - coût de transfert - possibilités d’intégration : celles en aval à un coût acceptable confèrent au fournisseur un pouvoir de négociation important vis-à-vis de son partenaire. - répartition de la valeur ajoutée : connaissance précise des coûts et gains du partenaire  pressions de celui qui a la plus forte valeur ajoutée (exemple : fournisseurs de la grande distribution) - la protection des pouvoirs publics
  • 86. pouvoir de négociation des2 clients • concentration relative • qualité liée : importante si valeur du produit final n’est pas déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur • banalisation des produits : substitution facile
  • 87. pouvoir de négociation des2 clients • coût de transfert : coût de transfert faible = pouvoir important • possibilités d’intégration : pouvoir de négociation vis-à-vis de son partenaire mais barrières à l’entrée Exemple : Casino (distributeur  innovateur), Swatch (intégration verticale) • répartition de la valeur ajoutée • protection des pouvoirs publics envers le client
  • 88. rivalité entre les concurrents2 existants Facteurs d’appréciation - nombre et taille des concurrents qui donnent une première indication sur la nature de la structure concurrentielle - croissance de l’activité qui pèse sur le marché (une faible croissance accentue les tensions) - importance des coûts fixes ou de stockage conduit à peser sur la rentabilité des entreprises de plus petite taille
  • 89. rivalité entre les concurrents2 existants - indifférenciation des produits ou la faiblesse des coûts de transfert qui exacerbent la lutte intrasectorielle - diversité des concurrents rend difficile la perception des concurrents les plus dangereux - importance des enjeux stratégiques - existence à la sortie d’obstacles élevés
  • 90. 2 Menace de nouveaux entrants • Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant si elle y trouve un intérêt – Intégration – Marché en croissance – Rentabilité • Deux critères d’évaluation : – obstacles à l’entrée (économies d’échelles et de scope, différenciation du produit, besoin de capitaux – crainte de la riposte
  • 91. menace de produits de2 substitution • Dépend des évolutions technologiques (DVD, MP3, disquette) Pour anticiper la menace : • bien connaître la fonction d’usage • surveiller les technologies naissantes
  • 92. Le rôle des pouvoirs publics (la2 6ème force) • Régulation de la concurrence et la limitation des abus • Rôle d’amplificateur des autres forces
  • 93. Le rôle des pouvoirs publics (la2 6ème force) Exemple : législation sur les voitures de société (déductibilité en fonction de CO2/km)
  • 94. PorterApplication : ProDegustation
  • 95. ProDegustation (en 2006) Business Case• Thomas Cabrol et Steven Dillingham ont fondé Prodégustation en 2000 dans le but de rendre le monde du vin et la dégustation accessibles à tous quelque soit son niveau.• En 2006 : 350 à 400 formations par an• Produits distribués par Nouvelles- Frontières, Rêve en cadeaux, Selectour, …
  • 96. ProDegustationPosez vos questions pour remplir la matrice
  • 97. ProDegustation Corrigé
  • 98. ProDegustation Corrigé• Rivalité entre concurrents relativement faible  Société concurrentes de petite taille  Croissance forte
  • 99. ProDegustation Corrigé• Menace réelle des nouveaux entrants  Absences de barrières à l’entrée  Coûts de commutation inexistants  Technologie / savoir non propriétaire mais …  … économies d’échelle grâce au réseau
  • 100. ProDegustation Corrigé• Pouvoir de négociation des acheteurs trop fort• Pouvoir de négociation des fournisseurs trop élevé  Formateurs = menace réelle d’intégration avant
  • 101. ProDegustation Corrigé• Forte menace des produits de substitutions  Coûts de commutation inexistants  Absence de différentiation  Concurrence de produits comme cours de cuisine• Barrières à l’entrée / à la sortie inexistantes
  • 102. ProDegustationQue faire pour améliorer la situation ?
  • 103. ProDegustationLa situation aujourd’hui
  • 104. Conclusion: L’avantage concurrentiel• L’avantage concurrentiel (AC) est tout ce qui permet à une organisation de surpasser la concurrence• Toute entreprise doit tenter d’acquérir une position de force qui lui permette de se démarquer de ses concurrents• Cette position de force sera obtenu grâce à un élément distinctif qui, s’il est perçu positivement par les consommateurs, constituera un avantage concurrentiel
  • 105. Exemples d’Avantages ConcurrentielsCet élément distinctif peut être: • Une particularité du produit • Une marque connue inspirant confiance • Une façon différente d’utiliser les réseaux de distribution • Un outil de promotion • Une politique avantageuse • D’ordre technologique: un savoir-faire particulier maîtrisé dans l’entreprise, un brevet donnant l’exclusivité sur l’utilisation d’une technique particulière
  • 106. Les enjeux stratégiques de l’AC• L’AC confère une position sur un marché• Mais l’AC peut être: – Obtenu ou potentiel – Temporaire ou durable• L’entreprise doit donc chercher: – À exploiter au mieux ses avantages compétitifs – Pour se différencier de manière durable de ses concurrents
  • 107. Avantage concurrentiel Conserver votre Réussite Elevé spécialité remarquable Degré dedifférentiation Espérer la Conserver Faible croissance du avantage de marché coûts Elevés Faibles Coûts relatifs
  • 108. Quelques conseils liés à l’analyse Porter• Attention au pouvoir des fournisseurs si ils sont en position de monopole (tarifs fixés) et aussi au risque d’intégration verticale• Risques ou menaces de l’environnement qui sont décelés au moment de l’étude SWOT (diagnostic interne et externe de l’entreprise)
  • 109. V. Version simplifiée de l’analyse PESTELAnalyse des environnements :• Politique• Economique• Socioéconomique• Technologique• Ecologique• Légal
  • 110. Les facteurs d’influence
  • 111. L’analyse PESTEL Environnement Politique • Stabilité gouvernementale • Politique fiscale • Régulation du commerce extérieur • Protection sociale Environnement Environnement Légal économique • Cycles économiques • Loi sur les monopoles • Evolution du PNB • Droit du travail • Législation sur la santé • Taux d’intérêt • Politique monétaire • Normes de sécurité • Inflation • Chômage PESTEL Environnement Socioculturel Environnement • Démographie écologique • Distribution des revenus • Lois sur la protection de • Mobilité sociale l’environnement • Changements de modes de • Retraitement des déchets vie • Consommation d’énergie • Attitude par rapport au loisir et au travail • Consumérisme Environnement technologique • Dépenses publiques de R&D • Its privés et publics sur la technologie • Nouvelles découvertes, nx dvts • Vitesse des transferts technologiques • Taux d’obsolescence
  • 112. Les facteurs d’influence• Quels sont les facteurs qui pèsent de manière + ou – sur mon marché ?• Quelles conséquences et quels choix stratégiques au vu de ces influences ?• Comment mettre en relief ces influences au regard de mes ressources et compétences?
  • 113. Définition d’un marchéLes facteursd’influence « PESTEL» (macro) : • Politico-légal • Economique • Sociologique • Technologique • Ecologique • Légal
  • 114. Analyse PESTEL 3 objectifs1. rechercher successivement dans chacun des environnements les tendances pouvant influencer l’activité de l’entreprise2. globaliser l’analyse de tous les environnements pour appliquer les facteurs d’évolution à un secteur ou un pays précis
  • 115. Analyse PESTEL 3 objectifs3. partir d’une problématique (technologie, commercialisation, compétences, marchés, etc …) et faire utiliser le filtre de chaque environnement pour proposer les évolutions lourdes les plus caractéristiques.
  • 116. Analyse PESTEL, quelles questions?La Politique : cette dimension fait référence au contexte politique national et international ayant parfois un impact positif ou négatif sur les échanges commerciaux. L’impact des décisions politiques sur l’emploi, la croissance,…Exemple : 11 septembre 2001.
  • 117. Analyse PESTEL, quelles questions?La dimension économique : elle est principalement caractérisée de nos jours par la globalisation des marchés. L’OMC a été créée pour élargir le champ du libre-échange à de nouveaux domaines par l’ouverture de cycle de négociation et elle doit veiller à la conformité de ces échanges.
  • 118. Analyse PESTEL, quelles questions?La dimension sociologique : elle concerne l’organisation du travail dans l’entreprise et les conditions des salariés. Elle est aussi l’image du travail pour la société (ex: du travail associatif)
  • 119. Analyse PESTEL, quelles questions?La culture et l’éthique : cette dimension a pris beaucoup d’importance ces dernières années.La politique d’une entreprise peut- elle être globale ?Exemple : doit-on faire travailler des enfants nos usines là où la loi l’autorise ?
  • 120. Analyse PESTEL, quelles questions?La démographie : important pour le développement international de l’entrepriseExemple : la conquête du marché chinois pour Nokia est indispensable pour contrer des concurrents asiatiques
  • 121. Analyse PESTEL, quelles questions?La technologie : quels sont les pays qui assureront le leadership technologique dans les dix prochaines années ?La technologie demande des efforts de R&D considérables et durables nécessitant sur certains secteurs des partenariats afin d’en maîtriser les coûts.
  • 122. Analyse PESTEL, quelles questions?La dimension écologique : le souci écologique est assez récent et il traduit une volonté de la part des différents partenaires de l’entreprise de se responsabiliser ensemble pour développer durablement leurs activités.
  • 123. Analyse PESTEL, quelles questions?La dimension juridique et réglementaire : la construction européenne et la formation d’espace économique de libre échange (ALNEA par exemple) ont fortement modifié les relations entre les entreprises et les Etats.
  • 124. Champs d’application de l’analyse PESTEL Environnement Politique • Dans le cadre d’un diagnostic externe on résumera l’influenceEnvironnement légal Environnement économique de ces divers environnements PESTEL avec l’outil d’analyse «PESTEL», signifiant que les diverses • L’analyse peut porter sur unEnvironnement Environnement écologique Social Environnement technologique pays, sur une zone géographique, voire le monde entier.
  • 125. Exercice PESTEL• Quelle serait l’analyse PESTEL de l’ouverture d’une pâtisserie avec des produits originaux pour soirées et évènements particuliers ?
  • 126. VI. Outil d’étude de marché en ligne• Outil propriétaire en cours de développement par IntoTheMinds• Présentation du contenu de l’outil• Sous forme de questionnaires• L’objectif de cet outil
  • 127. Contenu de l’outil d’étude de marché online• Profil des porteurs de projet• L’analyse de la concurrence avec les 5 forces de PORTER• L’analyse de l’environnement avec la méthode PESTEL• La composition du marché avec la place de l’entreprise au sein de son environnement
  • 128. Sous forme de questionnaires• Pour chaque point abordé, nous avons mis en place une série de questions qui s’adapte en fonction des réponses• Chaque questionnaire est à remplir indépendamment• Le questionnaire reprend un plan pour faciliter la méthode d’étude de marché à suivre et ne rien laisser au hasard
  • 129. L’objectif de cet outil d’étude de marché online• L’objectif est de poser le cadre de l’étude, aborder l’ensemble des aspects essentiels pour une étude de marché,• Se forcer à répondre à toutes les questions qui sont souvent négligées par les entreprises• Elaborer un travail collaboratif entre le porteur de projet et nous• Gagner du temps car le porteur de projet répond aux questions seul
  • 130. L’objectif de cet outil d’étude de marché online• Permettre au porteur de projet de se poser les bonnes questions et d’aller chercher l’information nécessaire• Permet de mieux se connaitre et de mieux définir sa stratégie• Donner suffisamment d’information pour développer une étude de marché complète
  • 131. Socioéconomique
  • 132. Quelques particularités• Le marketing pour les consommateurs (B2C)• Le marketing des services et le Business-to-Business (B2B)
  • 133. Le marketing pour les consommateurs• communication de l’entreprise = image de l’entreprise• publicité = promesses de l’entreprise aux clients• traitement reçu au cours de la rencontre = perception client• salarié = représentant de l’entreprise
  • 134. Le marketing des services et le Business-to-Business• services et produits de qualité• clients spécialistes = niveau d’exigence élevé• respect des normes du secteur• réseau et partenariat essentiel pour l’activité
  • 135. Conseils pour les créateurs d’entreprises• toujours être attentif aux nouveautés et aux évolutions de son environnement• les politiques gouvernementale, fiscale, législative, économique, … ont des répercussions directes sur l’activité de l’entreprise• une nouvelle loi peut couler une entreprise ou au contraire booster son activité
  • 136. Retrouvez toute cette formation sur l’extranet www.IntoTheMinds.com pn@IntoTheMinds.com
  • 137. Idées, Conseils et Actualité Marketing sur http://blog.IntoTheMinds.com Newsletter gratuite