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    Monografia Monografia Document Transcript

    • FACULTAD: <br /> ECONOMIA<br /> <br />CICLO:<br /> I<br />DOCENTE:<br /> MG. HERNANDEZ TORRES ALEX<br />CURSO:<br /> METODOS Y TECNICAS DE ESTUDIO<br />TEMA:<br /> MONOGRAFÍA<br />ALUMNOS:<br /> CORONADO AGUILAR JUAN MIGUEL<br /> CAJAMARCA, JULIO DEL 2011<br />Trece políticas y prácticas de recursos humanos<br />Dedicatoria<br />Este trabajo va dedicado a mis padres y a mi profesor, por incentivarnos a realizar este trabajo, ya que tiene por objetivo ver la a la realidad que nos encontramos en la actualidad, ver en qué policía nos encontramos y los recursos que tenemos para llevar a cabo un proceso económico.<br />Coronado Aguilar Juan Miguel<br />Agradecimiento <br />Agradezco a mi educador por incentivarme a realizar este trabajo tan educativo e interesante como es el estudio de las estrategias, pasos y políticas de los recursos humanos.<br />El estudiante.<br />Objetivos<br />Definir la gestión del talento humano y sus características fundamentales.<br />Describir el contexto en que funciona.<br />Comprender los procesos que involucra.<br />Entender los objetivos de la gestión del talento humano.<br />Evaluar lo que están haciendo las empresas exitosas.<br />Justificación.<br />La razón por la cual presentamos es para incentivar a la gente a comprender temas como la cultura organizacional y el funcionamiento de la misma.<br />A su vez, a conocer cómo funciona la gestión del talento humano al momento de introducir personas en la organización y su convivencia en el entorno de trabajo.<br />Presentación<br />Procesos de la gestión del talento humano.<br />La moderna gestión del talento humano implica varias actividades como descripción y análisis de cargos, planeación de recursos humanos, reclutamiento, selección, orientación y motivación de las personas, evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar, etc.<br />Sumario<br />Dedicatoria3<br />Agradecimiento 4<br />Objetivos 5<br />Justificación 6<br />Presentación 7<br />Sumario 8<br />Capitulo 1: Análisis y descripción de cargos<br />Capitulo 2: Diseño de cargos<br />Capitulo 3: Reclutamiento y selección de personal<br />Capitulo 4: Contratación de candidatos seleccionados<br />Capítulo 5: Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios<br />Capitulo 6: Administración de cargos y salarios<br />Capitulo 7: Incentivos salariales y beneficios sociales<br />Capitulo 8: Evaluación del desempeño con los empleados.<br />Capitulo 9: Comunicación con los empleados.<br />Capitulo 10: Capacitación y desarrollo de personal.<br />Capitulo 11: Desarrollo organizacional.<br />Capitulo 12: Higiene, seguridad y calidad de vidaen el trabajo.<br />Capitulo 13: Relaciones con empleados y relacionessindicales.<br />Análisis y Descripción del Cargo<br />Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer humano. La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas.<br />La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología industrial.<br />Los estudios preliminares en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en relación con algún principio científico. <br />La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de la tecnología de producción, la división y la especialización del trabajo, la producción en masa, mediante procedimiento de ensamble, así como la reducción del trabajo físico pesado. Con ella aparecieron métodos científicos aplicados a la ingeniería de producción y el desarrollo computarizado de control).<br />Como uno de los resultados de la revolución industrial, los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de interés mutuo y surgen los sindicatos que influyeron notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. El sindicalismo contribuyó a la expansión de programas de beneficio para los empleados, a la definición clara de las obligaciones laborales, a la implantación de estructuras sistemáticas de salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras más.<br />De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración científica que fue un intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la manera más eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el "padre" de este movimiento fue Frederick Taylor.<br />La administración científica contribuyó a la profesionalización de la GRH. Se sustituyó el enfoque de corazonada e intuición en la gestión, por el de diseño y planificación basados en técnicas para la administración.<br />Después de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de las tecnologías, las instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a finales de la década de 1940. <br />Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. Este reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en el mundo del trabajo, introduciéndose la idea de que los trabajadores tenían necesidades emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo, convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes, mejorando así algunos aspectos relacionados con la gestión del personal como la selección, capacitación, colocación, entre otras.<br />En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas fueron más valiosas, los métodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron en aspectos claves de las organizaciones<br />Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento. <br />Análisis y Descripción de los puestos de trabajo. Conceptos y Objetivos.<br />Antes de entrar en materia de conceptos, resulta conveniente realizar una serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo, a partir de la bibliografía consultada:<br />Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización Científica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalización del centro de trabajo como vía principal para la maximización del rendimiento de los trabajadores. El núcleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación a cada uno de estos elementos. <br />El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí . Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientación y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia también está presente en el proceso de valoración de los puestos de trabajo. <br />Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesión personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretación de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisión territorial molesta . <br />El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. <br />El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hágase constar en este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante económico recibido por tal concepto. <br />Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. En consecuencia el tándem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada. <br />Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo distintos que dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idéntico contenido, luego, generalmente el número de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía. No obstante, también pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural; no estructural. Las posibles combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo pueden ser observadas en el gráfico 2.<br />Puesto SI; Persona SIPuesto NO; Persona SIPUESTO CUBIERTOEXCEDENTE DE PLANTILLAPuesto SI; Persona NOPuesto NO; Persona NOPUESTO VACANTEPUESTO POTENCIAL<br />Gráfico 1. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993)<br />Normalmente este proceso es acometido en tres típicas ocasiones: una primera cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y, en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la implantación de nuevos métodos, procedimientos o tecnología, es alterado en su contenido significativamente.<br />Como última de las reflexiones apuntadas debemos señalar que la figura del puesto de trabajo es el principal referente de la gestión de carreras. Por tanto, los individuos y las organizaciones evaluarán esta faceta a partir de la relación de puestos de trabajo desempeñados durante el historial profesional de los empleados.<br />Los términos "Análisis de puestos de trabajo", "Descripción de puestos de trabajo" y "Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo" son habitualmente utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma teórica, una diferenciación conceptual:<br />Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de información acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean. <br />Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo. <br />Especificaciones del puesto de trabajo: esta relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto. Mediante esta información se elaboraría el perfil profesiográfico. Es importante, también, aclarar la diferencia existente entre ciertos términos comúnmente utilizados en el Análisis y descripción de puestos de trabajo:<br />Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo. <br />Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto. <br />Función: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área definida de trabajo. Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica.<br />Obligación: se le denomina así a las diversas compromisos que puede desarrollar una persona en una organización.<br />Puesto: Se trata de una o más funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. También puede definirse como "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros" .<br />Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí. Este término está relacionado con la calificación profesional de los individuos, que le capacita para el desempeño de determinados puestos de trabajo.<br />Por las características del tema objeto de estudio se hace necesario adentrarnos un poco en los aspectos relacionados con puesto de trabajo a partir del análisis e interpretación de las definiciones encontradas en la literatura consultada.<br />PERETTI (1987), en este sentido, afirma que este proceso debe responder a dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir los componentes (materiales, organizacionales, ambientales) del mismo.<br />PEÑA BAZTAN (1990) lo define como "la fijación del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, así como los niveles de formación, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. (...) Dada la importancia, de esta actividad, es preciso aplicar a su realización el máximo interés y esfuerzo, utilizando analistas capacitados, a los que se hayan señalado normas claras y concretas a fin de que, si se utilizan varios, puedan aplicar idénticos criterios de observación y análisis.".<br />Según LOUART (1994) puesto de trabajo no es más que: "punto de encuentro entre una posición, que es a la vez geográfica, jerárquica y funcional, y un nivel profesional, que se refiere a competencia, formación y remuneración. Comporta un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos y supone en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prácticos relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse".<br />Insistiendo un poco más en el puesto de trabajo, señalaremos que NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994) presentan esta figura desde una perspectiva de proceso; es decir, inputs concurren en un puesto de trabajo para dar lugar a una serie de outputs.<br />Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseñada todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la organización, por consiguiente ha de esperarse una aportación de dicho puesto para con la organización; además debe superar ciertos criterios de productividad y calidad. Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo están diseñados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. Finalmente señalar que en el desempeño de estas actividades están presentes una serie de factores mediáticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnología usada, herramientas disponibles, etc.) las condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar físico, iluminación, ruido, etc.).<br />De acuerdo a lo anteriormente comentado, el Análisis y Descripción de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de determinación, mediante la observación y el estudio, de los elementos componentes de un puesto específico, estableciéndose las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Los autores consultados lo definen como:<br />DESSLER (1994) define el análisis de puestos de trabajo como el "procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo así como el tipo de individuo idóneo para ocuparlo"(10).<br />CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995) señalan que es el "proceso por el cual la dirección investiga sistemáticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro de una organización. El proceso incluye la investigación del nivel de toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada categoría profesional, las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente, la autonomía del trabajo en cuestión y los esfuerzos mentales requeridos para desempeñar el puesto".<br />Similar resulta la definición ofrecida por DUCCESCHI (PUCHOL, 1993): "proceso de determinar, mediante observación y estudio, los elementos componentes de un trabajo específico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos físicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve".(30)<br />El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda la Gestión de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización.<br />En la descripción se detallan:<br />"Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto.<br />"Como lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea.<br />"Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.<br />Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito.<br />Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo cabe destacar los siguientes:<br />Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es más probable que encontremos suficiente número de personas que se ajustan a los requisitos exigidos.<br />Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o profesiograma en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta información guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características latitudinales y de personalidad que buscamos. También servirá de guía para la entrevista de selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinámicas de grupo, assesment center, etc.<br />Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos diseñar e implementar los planes de formación más adecuados.<br />Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos servirá para determinar hasta que punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se está utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos o por valores.<br />Valoración de Puestos: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar. Sin el análisis de puestos de trabajo no resultaría posible la posterior realización de la valoración, procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organización. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos más justos y equitativos.<br />Otras Finalidades en las que contribuye o participa:<br />Administración de salarios<br />Seguridad e higiene del trabajo<br />Planes de carrera<br />Mejora de la comunicación entre el personal de la organización y otras. (18)<br />Profesiograma De Cargos.<br />A partir del ADPT se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto.<br />Según A. Cuesta Santos "el Profesiograma, cuyos componentes esenciales se expresan en la figura 3, es el resultado de las actividades claves de ADPT, marca un hito metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico – organizativo.<br />Para J. M. Fourgous citado por M. Fernández Ríos, el Profesiograma debe contener las seis rúbricas siguientes:<br />La identificación del puesto: Denominación exacta, lugar de trabajo, número de personas que ejercen el mismo cargo. <br />El objetivo del puesto: La situación dentro del organigrama. <br />Las responsabilidades del puesto. <br />Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo, animación, contactos, influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relación de supervisión con el puesto que se describe y que es ejercida a través del intercambio de información o de opinión. <br />Las condiciones físicas de trabajo: descripción del lugar de trabajo, naturaleza del esfuerzo físico, riesgos posibles, así como las exigencias mentales inherentes al mismo. En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentración, reflexión, coordinación, juicio, discernimiento, etc., que el puesto requiera para el desarrollo de sus funciones, teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se los requiere cuanto la complejidad del razonamiento requerido. <br />Requerimientos para ocupar el puesto: Deberán indicarse las condiciones mínimas que debería reunir el ocupante ideal del puesto que se describe los cuales no coincidirán necesariamente con los que posee el ocupante real del puesto, incluye: <br />Estudios: Nivel mínimo y la especialidad de los estudios formales requeridos, se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa, con sus propósitos general y no necesariamente para un puesto específico. <br />Cursos de especialización: Se especificaran aquellos cursos o actividades complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto. <br />Experiencia previa y entrenamiento: Se indicará el tiempo mínimo de trabajo como para una persona de características medias y con el nivel de estudios ya descrito, esté en condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones y salarios, pensiones de jubilación, primas, beneficios, posibilidades de promoción, cambios, desarrollo de carreras.(14) <br />De acuerdo con el criterio de los autores consultados en la literatura especializada (Sikula, 1989 (33); Cadalzo, 1996(4); Harper y Lynch, 1992(18); Cuesta, 1997(9); Hernández, 2001(19)) en el profesiograma se deben reflejar los siguientes aspectos: <br />Nombre del cargo u ocupación <br />Dirección de trabajo. <br />Objetivos <br />Responsabilidades <br />Relaciones con otros puestos <br />Calificación técnica <br />Nivel de escolaridad requerido <br />Habilidades y conocimientos requeridos <br />Cualidades Físicas <br />Sexo <br />Características persono lógicas necesarias. <br />Es necesario precisar que el profesiograma no puede constituir un documento estático en el tiempo y ajeno al micro y macro entorno laboral. Sobre este aspecto señala A. Cuesta: "Como tendencia actual es hacia puestos polivalentes o de multihabilidades, habría que garantizar que los profesiogramas, perfiles de cargos o perfil por competencia se mantengan consecuente con esa tendencia, de manera que no signifique encasillamiento o traba legal, sino un marco referencial, flexible y coherente con un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo, tanto en vertiente horizontal como vertical" .<br />Para la confección de los profesiogramas de cargos es necesario durante el proceso de investigación brindar la mayor información posible familiarizando al personal implicado con las concepciones modernas de GRH, a fin de obtener la máxima colaboración de todos, fomentar el diálogo y la comunicación, para eliminar suspicacias que procedimientos de este tipo suelen generar entre los empleados.<br />En cuanto a la redacción de los profesiogramas de los cargos no existe un esquema fijo de presentación y descripción de un puesto, no obstante en la bibliografía consultada se sugiere el uso de un estilo sencillo, conciso y claro, procurando iniciar cada frase con un verbo de acción y en tiempo presente.<br />Fernández Ríos sobre el tema, recomienda:<br />Sólo valen hechos objetivos, no las opiniones e interpretaciones subjetivas. <br />La descripción debe ser sencilla. <br />Palabras ambiguas como: "tal vez", "puede", "ocasionalmente", "pocas veces", siempre son fuentes de conflictos interpretativos y en consecuencia habrán de evitarse. <br />Si se describe un puesto de trabajo es preciso asegurarse de que se ha hecho plenamente. De no ser así debe indicarse con la máxima claridad y transparencia. <br />Un puesto de trabajo no es ninguna "historieta" que haya que ser contada. En consecuencia debe usarse un correcto estilo literario, con corrección y fluidez sintáctica. <br />Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarse a la estructura previa del formato, evitando duplicaciones y redundancias innecesarias. <br />Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto de trabajo, debe mencionarse la denominación formal del mismo. <br />Teniendo en cuenta los estudios realizados es recomendable establecer un procedimiento para el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo y a partir de este elaborar el modelo de profesiograma de cargos, que permita recoger toda la información necesaria acerca de las características y requisitos del candidato para ocupar el puesto de trabajo.<br />El procedimiento de Análisis y Descripción de puestos de trabajo utilizado debe brindarle información detallada y abarcadora a la Organización de todos los puestos de trabajo, para su estudio y al grupo de experto que una vez procesada dicha información decidirán los aspectos claves que debe estar en el profesiograma de cargos, teniendo en cuenta la repercusión e importancia de estos en el desenvolvimiento del ocupante del puesto. <br />Esto nos permitirá que cuando se necesite consultar el profesiograma para un proceso de selección, un análisis de las necesidades y/o la evaluación del desempeño, se concentrará la atención en aquellos datos que realmente interesan.<br />Diseño de cargos<br />Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran invertir más de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de puestos claves en la empresa. <br />Muy pocas empresas tienen presente que también el puesto de trabajo requiere diseño y una perfilación viable para la persona que lo detenta. Un diseño del puesto de trabajo erróneo es fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los recursos humanos (Malik, 2000). <br />Es así que Mondy, (1997) señala: “el diseño de puestos consiste en determinar las actividades específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización”. <br />Chiavenato, (1999): “el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”. <br />Como se puede apreciar estas definiciones se relacionan en contenido, pero se hallan algo pobres. A continuación, mencionaremos a otros autores que tratan el tema desde una óptica algo más amplia. <br />Gómez-Mejía (2000), describe el diseño de puestos como: “proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico”. <br />Fernández (2001) opina: “el diseño de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo”. <br />Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento agrega: “el diseño de los cargos es el proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organización”. <br />Analizando el conjunto de concepciones aquí citadas, sacamos como conclusión que, el Diseño de Puestos de Trabajo es un proceso de organización del trabajo que tiene como objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización<br />atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeño de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea brindar al cliente. <br />3 .Reclutamiento y selección de personal<br />1. DEFINICION<br />Se llama RECLUTAMIENTO al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento.<br />Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.<br />Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.<br />2. PROCESO DE RECLUTAMIENTO<br />Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.<br />El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.<br />3. ENTORNO DE RECLUTAMIENTO<br />Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. <br />Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:<br />•Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. <br />•Políticas de la compañía. <br />•Planes de recursos humanos. <br />•Prácticas de reclutamiento. <br />Componentes básicos del reclutamiento<br />El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. Consiste en un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la empresa el número suficiente de personas para conseguir los objetivos.<br />El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:<br />•Investigación interna sobre las necesidades.<br />•Investigación externa del mercado.<br />•Métodos de reclutamiento por aplicar <br />En otras palabras, en éstas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las técnicas de reclutamiento. Así, un esquema general de un proceso de reclutamiento implicaría:<br />• Planeación de los recursos Humanos <br />• Recepción de las solicitudes específicas de personal <br />• Identificar las vacantes requeridas <br />• Obtener información del análisis del puesto <br />• Confrontar las indicaciones de la gerencia <br />• Verificar los requerimientos del puesto <br />• Aplicar el método adecuado de reclutamiento <br />• Obtener los candidatos óptimos para el proceso de selección<br />. ACCIONES QUE DEBEN REALIZARSE ANTES DE INICIAR LAS ACTIVIDADES DE RECLUTAMIENTO.<br />De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento, con el fin de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en las circunstancias que rodean el entorno:<br />Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las políticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las prácticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prácticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras, subcontratación externa de actividades (outsourcing), empleados temporales.<br />La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de reclutamiento información referente a: Indicadores económicos, prácticas de reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas; políticas de promoción interna de la empresa, políticas salariales, etc.<br />Significación del término de reclutamiento interno<br />Qué significa el término reclutamiento interno ?. Ventajas y desventajas <br />El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). <br />El reclutamiento interno puede implicar:<br />- Transferencia de personal<br />- Ascensos de personal<br />- Transferencia con ascenso de personal<br />- Programas de desarrollo de personal<br />- Planes de "profesionalización" (carreras) de personal.<br />6.1 Ventajas del reclutamiento interno<br />Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son: <br />•Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración del nuevo empleado, etc.<br />•Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.<br />•Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las veces, integración ni inducción en la organización, o información amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de información que, por lo general, reúne la empresa acerca de sus empleados.<br />•Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad del progreso en la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una política coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de auto perfeccionamiento y autoevaluación constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.<br />•Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas veces sólo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.<br />•Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.<br />6.2 Desventajas del reclutamiento interno<br />El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:<br />•Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivación suficiente para llegar allí. Si la organización no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empatía, desinterés o el retiro de la organización para buscar oportunidades fuera de ella.<br />•Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningún ascenso en la organización o que no tienen potencial de desarrollo, éstos sitúan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o "frenan" el desempeño y las aspiraciones de los subordinados que podrían sobrepasarlos en el futuro.<br />•Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situación que Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al ascender insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su competencia. Para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en algún cargo, la organización lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca.<br />•Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la política y las directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los problemas y las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.<br />•No puede hacerse en términos globales dentro de la organización. La idea de que cuando el presidente se retira, la organización puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareció hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano: la organización pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse cuando los candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos externos. <br />6.3 Métodos que se utilizan en el reclutamiento interno:<br />Enunciar los métodos que se utilizan en el reclutamiento interno.<br />•El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere llenar.<br />• El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas del proceso de gestión del recurso humano, a saber:<br />• Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a los que se sometió para su ingreso en la empresa.<br />• Resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato interno.<br />•Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el candidato interno. <br />• Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios. <br />• Planes de carrera o planeación de los movimientos de personal para conocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado. <br />6.4 Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo. <br />En el desarrollo de puntos anteriores, ya habíamos hablado de los métodos que permiten mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificación del inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la información que suministran los gerentes acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el inventario de habilidades que consiste en la información que genera la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se encuentran asignados en los formatos de promociones potenciales y en los cuadros de reemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar concursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos de participación.<br />Significación del término de reclutamiento externo<br />7.1 Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.<br />El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando se presenta una vacante, la organización intenta llenarla con personal de afuera, o sea los candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.<br />Una organización puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones siguientes:<br />•Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.<br />•Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.<br />•Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por las empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer estas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por los demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar salarios más elevados para evitar gastos adicionales de capacitación y desarrollo, y obtener resultados de desempeño a corto plazo.<br />7.2 Ventajas del Reclutamiento Externo:<br />El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:<br />•El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas. <br />•Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa. <br />•Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.<br />7.3 Desventajas del Reclutamiento Externo:<br />El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes:<br />•Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios. <br />•Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc. <br />•En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una práctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la práctica como desleal hacia su persona. <br />•Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio. <br />7.4 Factores y Métodos del Reclutamiento Externo<br />Distinguir entre los factores y los métodos del reclutamiento externo. <br />•? Identificar varias fuentes y métodos del mismo.<br />• Las técnicas de reclutamiento son los métodos utilizados por la organización para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos más adecuadas. <br />• Se denominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.<br />• En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.<br />7.5 Las Principales Técnicas de Reclutamiento Externo son:<br />Consulta de los archivos de candidatos<br />Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo o por área de actividad, dependiendo de la tipología de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente inscribir los candidatos por orden alfabético, considerando el sexo, la edad y otras características importantes. Lo fundamental es que siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Además la organización debe estimular la llegada espontánea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el interés. Debe tenerse en cuanta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.<br />4. Contratación de candidatos seleccionados<br />El responsable del área en que se presente una vacante, deberá notificar con toda anticipación, al DRH, su decisión final para la contratación del personal, a fin de que se lleven a cabo los tramites para darlo de alta oportunamente, considerando que las altas de personal únicamente se podrán efectuar los días<br />1o. y 16 de cada mes.<br />3.2 La documentación que deberán presentar el personal de nuevo ingreso para subcontratación es la siguiente:<br />¨ Acta de nacimiento<br />¨ Último comprobante de estudios<br />¨ Hoja Rosa, pre-afiliación o documento con número de IMSS.<br />¨ Comprobante de domicilio<br />¨ Dos cartas de recomendación<br />¨ Tres fotografías tamaño infantil<br />¨ Cartilla del Servicio Militar Nacional (varones)<br />¨ CURP (Cédula Única de Registro Poblacional).<br />3.3 El personal contratado para ocupar una plaza de base deberá ser dado de alt aal IMSS, a más tardar dentro de los primeros cinco días hábiles a partir de la fecha de ingreso.<br />3.4 Una vez que haya sido contratado el personal para ocupar una plaza de base, se le impartirá una plática de Inducción, en el momento en que se presente a entregar sus documentos.<br />3.5 El expediente del personal de nuevo ingreso deberá quedar integrado en un plazo no mayor de 5 días, a partir de la fecha de su ingreso. El personal que no entregue su documentación completa al momento de su contratación, tendrá como plazo máximo hasta el día hábil inmediato anterior a la fecha de su primer pago.<br />3.6 El expediente del personal deberá contener además de la documentación solicitada al empleado y referida en la política 3.2, el original del contrato de trabajo debidamente firmado, la solicitud de empleo, hoja de datos personales, así como toda aquella documentación interna que se llegue a generar por “Movimientos de Personal” (cambios de horario, de sueldo, de puesto, de adscripción).<br />5. Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios<br />El propósito fundamental de un programa de inducción según autores1, es lograr que el empleado nuevo identifique la organización como un sistema dinámico de interacciones internas y externas en permanente evolución, en las que un buen desempeño de parte suya, incidirá directamente sobre el logro de los objetivos corporativos. <br /> Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encausar el potencial de la nueva persona en la misma dirección de los objetivos de la empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de inducción deberá contener básicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada promulgación y conocimiento de éstos: <br />• Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas generales de la organización. <br />• Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y relevantes del oficio a desempeñar. <br />• Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones correspondientes. <br /> <br />Es fundamental que se le dé a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario y que se desarrolle en un ambiente de excelente comunicación y participación, para que se puedan alcanzar los objetivos planteados.<br />1.1 INDUCCIÓN GENERAL <br />En esta etapa, se debe brindar toda la información general de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de éste, se profundizará en algunos aspectos específicos), considerando la organización como un sistema. Sin embargo, es importante considerar que todo el personal de una empresa son vendedores o promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental una orientación de todos hacia una misma imagen corporativa. <br /> <br />En esta etapa, se deberá presentar entre otros la siguiente información: <br /> <br />• Estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión, valores corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensión o tamaño de la empresa (ventas en pesos o toneladas al año). <br />• Presentación del video institucional y charla motivacional. <br />• Productos, artículos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su contribución a la sociedad. <br />• Certificaciones actuales, proyectos en los que está trabajando la empresa y planes de desarrollo. <br />• Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo, tiempos de alimentación y marcaciones, prestaciones y beneficios, días de pago, de descanso y vacaciones entre otros). <br />• Programas de desarrollo y promoción general del personal dentro de la organización. <br />• Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo. <br />• Los sistemas de retribución, reglamentos, régimen disciplinario y otros aspectos de interés institucional, que sean pertinentes para el caso. <br />• Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotación general, ubicación de baños, comedor y vistieres, salidas de emergencia y otros). <br />• Políticas y compromiso de la gerencia o de la dirección de la empresa con la salud y la seguridad, y capacitación general en salud ocupacional y seguridad industrial. <br />Sobre éste último punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es responsabilidad de la empresa y está a cargo del personal dirigente; por lo que es responsabilidad de los funcionarios con nivel de dirección y coordinación, ofrecer adecuadas condiciones de trabajo, controlar la adopción de medidas preventivas en el desarrollo de las actividades laborales y velar por la cobertura total del personal a su cargo. <br /> De igual forma, la compañía debe atribuirle tanta importancia a la seguridad como a la producción, a la calidad y al control de los costos, ya que se trata de convencer al trabajador de que él es responsable de la seguridad de su trabajo. <br />1.2 INDUCCIÓN ESPECÍFICA <br />En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del oficio a desarrollar dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es supremamente importante recordar, que toda persona necesita recibir una instrucción clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en cómo va a ser evaluada individual y colectivamente. <br />Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizará la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de las personas claves de las distintas áreas. Entre otros, se deberá presentar la siguiente información: <br /> <br />• El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio: breve información sobre la forma en que será entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan. <br />• Estructura (organigrama) específica, y ubicación de su cargo y de todas las personas con las que debe interactuar. <br />• Diagrama de flujo de generación o producción de los productos y subproductos o servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo. <br />• La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto del proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendrá relaciones. <br />• El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la mayor claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones específicas del cargo a desempeñar incluyendo su ubicación dentro del organigrama y del proceso productivo, sus relaciones e interacciones con otras áreas y dependencias, los planes de contingencias, los procedimientos para obtener ayuda de terceros, etc. <br />• El sistema de turnos de producción, las rotaciones y los permisos: es necesario que se le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentación, pausas, permisos para ausentarse del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotación de los turnos, etc. <br /> <br />• El panorama específico de factores de riesgo, de acuerdo a la sección o puesto de trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas conozcan los riesgos a los que se someterán mientras desempeñan sus funciones y las medidas de control que se implementan en la empresa para mantenerlos en niveles de baja peligrosidad. Es importante destacar que en el artículo 62 de la resolución 1295 de 1994, el gobierno nacional a través del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, estableció la obligatoriedad de los empleadores de informar a los trabajadores propios o contratados, sobre los riesgos a que se exponen durante el desarrollo de sus labores. A esto se le llama el derecho de saber de los trabajadores. <br /> <br />• Los estándares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una copia de los estándares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en práctica en su puesto de trabajo. Esta información le servirá al empleado como material de consulta <br />• Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la salud ocupacional. <br />• Mecanismo y proceso para la dotación de ropas de labor: aún cuando parezca evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa de trabajo. Aquí se debe tratar además lo concerniente al uso de los guardarropas o vestideros, y la reglamentación y procedimientos establecidos para su empleo. <br />• Equipos de protección personal requeridos en la sección: es preciso que antes de entregárselos, se desarrolle una capacitación que tienda a generar la sensibilización y la consciencia necesaria en el empleado, para lograr con mayor facilidad y grado de compromiso la aceptación de los mismos y la adaptación a su uso permanente. Esta capacitación debe considerar como mínimo los siguientes aspectos : <br /> <br />El sistema de dotación: es decir cómo y bajo que procedimiento puede el empleado acceder a estos (préstamo o de dotación personal), tanto en horarios diurnos como nocturnos y en días feriados. <br />ü El mantenimiento: se refiere a la forma correcta de asearlos y guardarlos, con el propósito de prolongar su vida útil y mantenerlos en las mejores condiciones de uso. <br />ü Entrenamiento para uso correcto: el futuro usuario debe conocer con toda claridad cuál es la forma técnica y correcta para el empleo de los elementos de protección personal. Es común que debido a la falta de esta información los protectores sean utilizados en forma incorrecta disminuyendo por esta causa la eficiencia del mismo con lo cual se somete el trabajador a una falsa protección. Se debe tener en cuenta que aún cuando la persona manifieste que conoce el modo de usarlos, se debe efectuar un reentrenamiento para verificar tal afirmación. <br />ü Estándares de disciplina aplicados a quien no los emplee: el trabajador debe conocer todo lo relativo al sistema disciplinario usado en la empresa para el control de los estándares de seguridad establecidos, que se encuentran establecidas en el reglamento, interno de trabajo, en el reglamento de higiene y seguridad de la empresa y en el artículo 22 de la Decreto ley 1295 de 1994. <br /> <br />• Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: las principales finalidades de este espacio son las de lograr que se mejore el registro de los reportes de accidente de trabajo y que se disminuyan las posibilidades de agravamiento o complicación de lesiones aparentemente leves, que resultan como consecuencia de estos siniestros. <br />• Procedimientos básicos de emergencia: todo personal dirigente debe cerciorarse de que en la etapa de inducción, el trabajador conozca las emergencias más comunes que se pueden presentar, las salidas y vías de evacuación, la ubicación de los extintores y otros aspectos generales que la empresa considere conveniente tratar en éste momento, de acuerdo a la clase de riesgo de su actividad económica. <br /> <br />Toda esta información debe tratarse con especificidad, dado que de ella dependerá en buena medida el nivel de desempeño en el proceso del nuevo empleado. <br /> <br />Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia de haber recibido la capacitación en todas las actividades realizadas en éste proceso de inducción. <br />2. RESALTANDO LOS BENEFICIOS DE UN BUEN PROCESO DE INDUCCION, Y LA IMPORTANCIA DEL COMPROMISO Y ACOMPAÑAMIENTO POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN <br />Es un hecho, que de forma paralela al proceso de inducción, se debe ir presentando una motivación por parte de los directivos del cargo (jefes inmediatos), como acompañamiento y sostenimiento de un excelente ambiente laboral. Por lo tanto, no se puede definir exactamente cuándo termina la inducción ni cuando empieza la motivación; pero independiente de esto, al iniciarse cualquiera de los dos programas se comienza a integrar al personal al desarrollo del sentido de pertenencia por la empresa. <br /> <br />“Hubo una época en que se creía que la única manera de conseguir que el trabajador hiciera un esfuerzo adicional era pagándole mas, otorgándole mayores prestaciones y si eso no daba resultado, amenazándole con el despido. <br /> <br />En la actualidad, la administración sabe que ni más dinero, ni más beneficios dan por resultado una mayor productividad. Hoy en día, un número cada vez mayor de organizaciones llegan a la conclusión de que la forma más segura de obtener la colaboración plena del trabajador es motivándolo”2 según dice Jesús Encinas, y actuando mediante mecanismos que promuevan un funcionamiento adecuado de la organización y haga que las personas se sientan más satisfechas. <br /> <br />Todo esto parte de un compromiso gerencial por parte de de los directivos de la organización como tal, y es por esto que aquí radica el éxito o no de todo proceso de inducción y motivación de una compañía. <br /> <br />Independiente de que exista o no la cuantificación real de la incidencia de un proceso de inducción sobre el estado de resultados de una organización, se puede considerar de una forma aproximada la visualización de éste, mediante la consideración de los siguientes puntos que se ven favorecidos por un buen proceso de inducción: <br /> <br />• Se cuenta con toda una cantidad de documentación escrita, que sirve como material de consulta permanente por parte de los empleados, la cual disminuye los tiempos, posibilidades de errores y costos del proceso de inducción y de capacitación por parte de los empleados mismos de la organización, al evitar la improvisación de éste al momento de dictarla. Adicionalmente, y desde el comienzo, se fomenta y promueve la cultura de la documentación del conocimiento, en donde se busca que todo quede por escrito, en pro de favorecer la continuidad y disminuir la concentración de la información. <br /> <br />• Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estará listo para el desempeño completo de sus funciones (para las que fue contratado) en un tiempo menor comparativamente contra una organización sin un buen proceso de inducción definido. A nivel de ejemplo, consideremos que un trabajador puede comenzar a desarrollarse al 100% de su potencial en 30 días, contra un período de tiempo de 45 días. <br /> <br />• Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los accidentes al interior de la organización, y favorecen la promoción de una cultura segura. Esto a su vez, se puede reflejar en la disminución del valor de las pólizas de seguros, de los costos internos por incapacidades, ARP y otros. <br /> <br />• El conocimiento y la capacitación específica en el área de trabajo, disminuye los riesgos y daños de la maquinaria, de los procesos y del personal mismo. Esto se puede reflejar en los costos de mantenimiento, disminución de producto no conforme y accidentes de trabajo. <br /> <br />• El conocimiento físico de la organización, evita las pérdidas de tiempo por desconocimiento, genera bienestar en las personas (la mayoría de la gente no pregunta por pena), y favorece el ambiente de trabajo; en cuanto al conocimiento global de la organización, se favorece la buena imagen corporativa, y en ocasiones, es generador de ventas indirectas por recomendación del personal de la empresa. <br /> <br />• Se ahorra dinero por el buen uso y mantenimiento de los equipos de protección personal (seguridad industrial), ya que independientemente del buen uso o no de estos equipos, la empresa debe de reponerlos por la seguridad del empleado. <br /> <br />• Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente trabaja mejor y puede ser más efectiva (eficiente + eficaz) al estar más comprometida. Cuando la gente conoce el pasado (historia), el presente, el futuro (hacia dónde vamos), los objetivos, sabe lo que va a obtener y como hacerlo, se pone la camiseta de la organización. <br /> <br />• Se mejora la comunicación interna entre todo el personal, lo cual evita errores, facilita y agiliza los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente y clima organizacional. La idea es lograr generar una cultura de apoyo y ayuda al recién ingresado a la organización. <br /> <br />• Es un primer proceso motivador interno, el cual induce a las personas a trabajar mejor, con más ánimos y empeño en las funciones para las que fue contratado. <br /> <br />En cierta forma, y como consecuencia de todo lo anterior, de una motivación permanente, más toda una serie de políticas que favorezcan el crecimiento personal y profesional de los empleados, se favorece la disminución de la rotación del personal, evitando así la fuga de conocimiento; lo cual a su vez, induce indudablemente a incurrir nuevamente en los costos, tiempos y cambios que trae consigo todo proceso de inducción. <br /> <br />Para finalizar, no está de más recordar que todo buen proceso de inducción, deberá ser actualizado y complementado permanentemente a la altura de la organización, dado que las empresas, tiempos, objetivos, proyectos y en general todo es cambiante y se modifica día a día.<br />6. Administración de cargos y salarios <br />Es toda retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo.<br />Según el Código Laboral – Artículo 227º<br />"La remuneración sea cual fuere su denominación o método de cálculo que pueda evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo estipulado en el Contrato de Trabajo."<br />DIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO<br />SALARIO <br />Se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o de taller.<br />SUELDO<br />Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de Supervisión o de Oficina.<br />CLASES DE SALARIOS:<br />POR EL MEDIO UTILIZADO PARA EL PAGO<br />•Salario en Moneda:<br />Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero.<br />•Salario en Especie (30%):<br />Es el que se paga en productos, servicios, habitación, etc. Sobre este aspecto el Código Laboral en su Art. 231 determina que "el pago podrá hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta por ciento), siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable". <br />•Pago Mixto:<br />Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie. <br />POR SU CAPACIDAD ADQUISITIVA <br />•Salario Nominal: <br />Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado periódicamente, sufre erosión (no puede soportar todas las necesidades del trabajador). <br />•Salario Real: <br />Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial: "El salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el anterior", de aquí proviene la distinción entre reajuste del salario (reposición del salario real) y el aumento real del salario (crecimiento del salario real). <br />POR SU CAPACIDAD SATISFACTORIA<br />•Individual:<br />Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador. <br />•Familiar:<br />Es el que requiere la sustentación de la familia del trabajador. <br />POR SU LIMITE<br />•Salario Mínimo: <br />Según el código laboral (ART 249º): aquel suficiente para satisfacer las necesidades normales de la vida del trabajador consistente en: <br />a.Alimentación <br />b.Habitación <br />c.Vestuario <br />d.Transporte <br />e.Previsión <br />f.Cultura y recreaciones honestas. <br />A.Salario Máximo: Es el salario mas alto que permite a las empresas a una producción costeable. <br />POR RAZON DE QUIEN PRODUCE EL TRABAJO O RECIBE EL SALARIO<br />Salario Personal: <br />Es el que produce quien sustenta la familia, normalmente el padre. <br />Salario Colectivo:<br />Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave daño puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo: el padre, la madre y los hermanos mayores de 16 años. <br />De Equipo:<br />Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribución de los salarios entre sí.<br />POR LA FORMA DE PAGO<br />Por Unidad de Tiempo:<br />Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposición del patrón. <br />Por unidad de Obra. :<br />Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al número de unidades producidas <br />IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS<br />El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.<br />•El salario para las personas representan una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. Así, a cambio de este elemento simbólico intercambiable, EL DINERO, el hombre es capaz de empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida. <br />•El salario para las organizaciones, para las organizaciones los salarios son a la vez un costo y una inversión. Costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversión, porque representa aplicación de dinero en un factor de producción. El trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor. <br />La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de actividad de la organización. Cuanto más automatizada sea la producción (tecnología de capital intensiva), menor será la participación de los salarios y los costos de producción. En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado. <br />EL SALARIO PARA LA SOCIEDAD: <br />Es el medio de subsistir de una gran parte de la población. Siempre la mayor parte de la población <br />vive del salario. <br />EL SALARIO PARA LA ESTRUCTURA ECONOMICA DEL PAIS:<br />Siendo el salario, elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de la economía actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad. <br />Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organización, los empleadores deben considerar que la compensación ofrecida es la más equitativa posible, con relación a los conocimientos y experiencias al servicio de la empresa.<br />ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS<br />Es aquella parte de la administración de personal que estudia los principios y técnicas para <br />lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:<br />•Su puesto <br />•Su eficiencia personal <br />•Las necesidades del empleado <br />•Las posibilidades de la empresa<br />ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIÓN DE LOS SALARIOS<br />•El puesto: una de las razones básicas para que existan diferencias en el monto del salario, es con relación a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneración debe estar en proporción directa a: Trabajo igual, salario igual. <br />•La eficiencia: es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempeña, ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo. <br />La eficiencia se aplica a través de:<br />1.Incentivos y aumento de salarios <br />2.Calificación de meritos <br />3.Normas de rendimiento <br />4.Ascensos y promociones<br />Necesidades del trabajador: Se refieren a la justicia conmutativa y a la justicia social, no se puede desconocer la realidad social. <br />Posibilidades de la Empresa: <br />A. Participación de Utilidades: Estimula la eficiencia de los trabajadores.<br />B. Las prestaciones que la empresa ofrece sea: Las gratificaciones, jubilaciones, habitación, <br />Cafetería. Se dan cuando las posibilidades de la empresa permiten.<br /> 7.- Incentivos salariales y beneficios sociales<br />Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia, se conceden sobre bases individuales.<br />La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Por lo común, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.<br />El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafíos de un mayor nivel de competencia.<br />Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:<br />• Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad. <br />•Reducir los costos de compensación. <br />•Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado. <br />•Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común. <br />A pesar de que la compensación individual se puede incrementar, los costos generales de la compensación de la organización pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de productividad.<br />Entorno de los sistemas de incentivos y de participación de utilidades.<br />Los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades establecen una relación entre los costos de la compensación y el desempeño de la organización. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización.<br />Además de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de éxito que obtenga la empresa, los incentivos y la participación en las utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una política.<br />8. Evaluación del desempeño de los empleados<br />La evaluación de desempeño resulta útil para: 1) validar y refinar las actividades de la empresa (tal como la selección y capacitación) y 2) brindar información a los empleados que desean mejorar su futuro rendimiento.<br />Validez y refinamiento de las actividades de la empresa<br />La selección, capacitación y casi todas las prácticas de administración o de cultivo agrícola, tales como la adopción de un nuevo sistema de poda o un programa de pago de incentivos, pueden evaluarse tomando en cuenta los datos de rendimiento.<br />Los resultados de la evaluación pueden aportar ideas útiles para mejorar las prácticas existentes o establecer nuevos métodos. Por ejemplo, la evaluación puede revelar que un supervisor, o varios, han tenido ciertos conflictos con otros administradores y empleados. Puede adoptarse entonces algunas de estas soluciones: 1) prestar más atención a la capacidad de los capataces en el proceso de selección, 2) animar a los supervisores existentes para que asistan a clases de comunicación y resolución de conflictos que se ofrezcan en las universidades, escuelas técnicas, o en la comunidad, y 3) proporcionar asesoría individual a cada capataz.<br />La información obtenida por medio de las evaluaciones de desempeño también pueden utilizarse para: 1) desarrollar descripciones de puestos más correctos y planificar programas para la formación de los empleados ya contratados, 2) otorgar aumentos u otros beneficios, 3) establecer sesiones de asesoramiento laboral, 4) adoptar medidas disciplinarias o procedimientos de despido. <br />Cuanto mayor sea el número de empleados, más fácil resulta tratar de obtener conclusiones válidas de los datos de rendimiento. La evaluación de casos aislados también puede ser útil, pero lleva años poder establecer o analizar tendencias significativas en los datos. <br />Necesidad humana de retroalimentación<br />Aunque existe variabilidad entre los empleados en sus deseos de mejorar su rendimiento, generalmente la mayoría quiere saber si se desempeñan bien. Un agricultor bien establecido, y de mucho éxito, recordaba con tristeza la indiferencia de su patrón cuando como joven, él y su familia de inmigrantes japoneses trabajaban con mucho esfuerzo en una granja norteamericana. Años después, al encontrarse con su antiguo patrón, el agricultor le preguntó por qué nunca les había elogiado el esfuerzo. El antiguo patrón contestó: "Tenía miedo que dejaran de trabajar con tanto esfuerzo".1 <br />Las personas necesitan comentarios positivos y retroalimentación con regularidad. Sin contar el proceso de selección, pocas acciones administrativas pueden tener un efecto más positivo sobre el desempeño del personal, que la retroalimentación. <br />Por lo general, los encargados que buscan los rasgos y comportamientos positivos en la conducta de sus subalternos, y lo hacen en forma sincera, sin ánimo de manipulación, podrán hacer sugerencias constructivas con más facilidad. Esto no significa que usted debería restarle importancia a las áreas que requieran mejoras. Al contrario, cuando se expresan de buen modo, con frecuencia el personal agradece las sugerencias para mejorar. <br />La retroalimentación puede ser cualitativa o cuantitativa. Los comentarios cualitativos son descriptivos, por ejemplo, decirle al mecánico que uno aprecia la calidad y puntualidad de las reparaciones. Por el contrario, los comentarios cuantitativos se basan en cifras numéricas, el porcentaje de injertos que han prendido, baja en la mortalidad porcina, etc. <br />Algunos investigadores opinan que la retroalimentación resulta particularmente útil cuando los trabajadores se proponen lograr un objetivo.<br />En varios entornos, el desempeño mejoró notablemente (del 11 al 27 por ciento) cuando los trabajadores recibieron metas determinadas y retroalimentación sobre sus tareas. Dos ejemplos extraídos de la industria de explotación forestal demuestran la eficacia de establecer objetivos. En el caso del talado de árboles, la productividad de los trabajadores aumentó en un 18% y el ausentismo disminuyó al establecerse metas precisas. Los trabajadores lograron cumplir sus propios objetivos en forma más frecuente que cuando estos fueron establecidos por los encargados.<br />En un segundo estudio, la administración opinaba que los conductores no cargaban sus camiones hasta su máxima capacidad. Por temor a las multas de las autoridades viales, las cargas sólo alcanzaban al 58 ó el 63 por ciento de la capacidad del camión. Pero cuando se establecieron objetivos de carga de un 94%, los cambios fueron notables. Durante el primer mes, los camioneros cargaron un promedio de 80% de la capacidad. A los tres meses, pasaban el 90%. La empresa economizó más de US$ 250.000 en nueve meses.<br />En estos estudios la administración creó un entorno laboral en el cual los trabajadores no recibieron reprimendas por no cumplir los objetivos. Aparentemente los camioneros habían tratado, después de mostrar algo de éxito, de poner a prueba la paciencia de la administración reduciendo el porcentaje de carga. Al comprobar el apoyo de la administración, volvieron a seguir aumentando su desempeño. Los investigadores afirmaron que 1) los objetivos deben ser difíciles pero logrables, 2) la importancia de la participación del personal en el establecimiento de objetivos varía; 3) los trabajadores debían recibir los recursos necesarios; 4) la empresa puede permitir pero no estimular la competencia y 5) los empleados deben ser competentes porque la motivación sin capacidad no resulta útil.2 <br />Pasos para lograr evaluaciones válidas <br />Los siguientes pasos permiten lograr evaluaciones útiles de desempeño:<br />1) Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño. <br />2) Determinar quién efectuará la evaluación. <br />3) Decidir sobre una filosofía de valuación. <br />4) Superar deficiencias de valuación. <br />5) Diseño de un instrumento de evaluación. <br />6) Retroalimentación de información a los empleados <br />Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño<br />La conducta laboral del empleado puede clasificarse según las tres "P": Productividad (lo que se ha logrado); características Personales (cómo se ha logrado, la conducta) y Pericia (habilidad).<br />La productividad puede medirse mediante logros laborales específicos. Por ejemplo, reducción de plagas, aumento del rendimiento de alfalfa o disminución de cerezas dañadas.<br />Pueden considerarse las características personales como la motivación, aceptación de crítica, colaboración, iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta). La evaluación de las características personales es útil; pero algunas veces reflejan más la relación personal con el capataz que el desempeño de tareas. Por lo general, los agricultores no van a querer recompensar el desempeño, aunque sea excelente, si el trabajo se hace de mala gana y sólo después de varias amonestaciones. <br />Cuando las características personales forman parte de la evaluación de desempeño, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea. A menudo, una característica personal puede convertirse en un logro. En lugar de referirse a la responsabilidad (característica personal) de un trabajador, por ejemplo, puede tomarse en cuenta la calidad de sus informes sobre las tareas terminadas (productividad).<br />La pericia, capacidad, conocimientos y habilidad, es importante para la evaluación de desempeño. Al evaluar la capacidad de un encargado de rebaños lecheros (por Ej. sobre la inseminación artificial), los factores considerados animan al empleado a corregir las deficiencias que puedan impedir su progreso en el futuro. Un administrador de personal agrícola puede evaluarse según su comprensión de los principios administrativos, conocimiento de leyes laborales, habilidad para entrevistar personal o talento para asesorar a los empleados<br />9. Comunicación con los empleados<br />El primer paso para promover relaciones públicas externas positivas es lograr buenas relaciones públicas internas. Hoy en día es vital que exista coherencia en todo proceso comunicativo. Los que trabajamos en publicidad sabemos que es necesaria la coherencia en todas las comunicaciones que emita un anunciante (léase “empresa”), sea cual sea el público objetivo al que se dirija y sea cual sea el medio o canal que esté utilizando para ello. Por tanto, y valga como ejemplo, no debemos ofrecer a través de Internet una comunicación distinta o “no coherente” con la que ofrecemos a través de TV. Muy al contrario, ambas deben unirse y ofrecer, por pura estrategia, una continuidad que busque la relación directa y fluida entre la empresa (y sus marcas, productos, servicios…) y las personas a las que se dirige (empleados, potenciales compradores, proscriptores, etc.). <br />Por tanto, es importantísimo que haya unidad de criterio en las comunicaciones que una organización dirige a sus dos principales “oyentes”: el cliente interno (los empleados) y el cliente externo (los compradores o consumidores). De esta forma se conseguirá y mantendrá la credibilidad, algo tan importante en la imagen que ofrece una empresa. Dicho de otro modo, las buenas relaciones públicas comienzan por dentro.<br />Los fallos en la comunicación con el personal crean inactividad, ineficiencia, producción reducida, baja moral, costosas huelgas, alta rotación y otros problemas que afectan de manera negativa a las ventas, a la productividad y a la imagen empresarial.<br />Una encuesta realizada en 300 empresas reveló los siguientes puntos críticos:<br />• La mayoría de los empleados prefieren comunicación cara a cara con su supervisor directo.<br />• Si los supervisores no se comunican satisfactoriamente, el personal percibe a la alta directiva fuera de su alcance y, por ende, como algo negativo.<br />• Los empleados se muestran muy críticos por la negatividad de la alta dirección a escucharles o darles seguimiento a sus ideas.<br />Tendencias que están afectando la comunicación con los empleados<br />• Internalización de las comunicaciones. Hay una gran tendencia a externalizar funciones y servicios tradicionalmente considerados “propios”. Cuando encargamos la comunicación interna de nuestra empresa a un externo, corremos el grave riesgo de que se difumine la misma y empeore tanto cuantitativa como cualitativamente. La comunicación con los empleados debe tener un papel importante y primordial en la función de comunicación corporativa.<br />• Naturaleza cambiante del público interno. Los jóvenes empleados de hoy son más ambiciosos; hay un mayor número de mujeres, y todos, sin duda, demandan mayor sinceridad y sencillez en las comunicaciones.<br />• Énfasis en la comunicación “cara a cara”. El empleado valora más las reuniones de pequeños grupos para establecer contacto directo que a través de otros medios indirectos. Cuando se utiliza este método, la percepción de la empresa por parte del empleado suele mejorar.<br />Principios básicos para la comunicación con los empleados <br />Una buena comunicación bilateral entre la directiva y el personal debe estar basada en los siguientes principios:<br />1. La directiva debe estar realmente dispuesta a compartir información con los empleados.<br />2. La comunicación debe estar reforzada con mensajes escritos para evitar la distorsión del significado.<br />3. Los mensajes deben ser expresados en palabras llanas, de acuerdo con el nivel de educación de los empleados.<br />4. Las comunicaciones no deben falsearse deliberadamente, sino incluir hechos verídicos.<br />5. La información debe ser oportuna.<br />6. La repetición es esencial en las buenas comunicaciones.<br />7. La información debe ser comunicada en pequeñas dosis.<br />8. Es importante utilizar métodos audiovisuales que refuercen la comunicación oral<br />Tácticas y técnicas para mantener o mejorar la comunicación con los empleados<br />Como indica Nuria Saló (Saló, N. 2000. La comunicación interna. Curso Superior en Comunicación en los Servicios Sanitarios. Formación Continuada Les Heures, Universidad de Barcelona), las estrategias de comunicación interna dependen absolutamente de la política de comunicación de la dirección general, de sus estrategias y de su planificación realizada en función de los objetivos que se quieran alcanzar, partiendo del principio de que el empleado es el primer público de la empresa.<br />Para hacer comunicación interna la política de la empresa debe seguir una línea de gestión basada en los subsistemas técnico, humano y organizativo.<br />El primer paso para establecer un buen sistema de comunicación con el personal es investigar sus actitudes. Mediante entrevistas personales (o encuestas si el número de empleados es muy grande), se recopilan sus opiniones respecto a la organización, la directiva y sus técnicas de comunicación. Después de tener estos datos, se puede tener una idea clara sobre los mejores medios a utilizar.<br />La comunicación con los empleados se puede realizar de forma oral, impresa o gráfica. Todos estos medios pueden ser utilizados simultáneamente. Los nuevos medios electrónicos ofrecen una versatilidad, funcionalidad y facilidad en la comunicación que hacen imprescindible su uso hoy en día.<br />La Comunicación oral es sumamente efectiva y económica para dar a conocer a los empleados asuntos que afectan al desempeño de su trabajo. Las conversaciones informales entre superiores y subordinados pueden ayudar a superar rápidamente los inconvenientes propios de cualquier sistema organizado. Los ejecutivos medios y los supervisores son los canales más importantes en la comunicación entre la directiva y los empleados.<br />Algunas empresas siguen utilizando sus sistemas de megafonía para transmitir con rapidez una información importante, sin retirar a los trabajadores de sus tareas.<br />Las reuniones de departamento (compuestas por mandos y empleados) dan una oportunidad de comunicación directa a los ejecutivos para dar explicación a todo el personal sobre nuevos productos, políticas o problemas internos.<br />La intranet personaliza el milagro de las nuevas tecnologías, ofreciendo cada vez más soluciones para todos los aspectos de una empresa, y, como no, la comunicación es uno de ellos, quizá el más beneficiado. La intranet es, sin riesgo a equivocarnos, un soporte y una herramienta para las organizaciones como nunca antes hubo otra igual. Y esto hay que aprovecharlo. La intranet debe ser hoy en día el lugar de encuentro entre todos los actores que forman parte de la actividad empresarial: empresarios, directivos, trabajadores, proveedores, etc. Muchas empresas usan su intranet para mantener informado al personal sobre las actividades de la organización colgando videos explicativos. También suele usarse para anunciar nuevas políticas o planes, para almacenar y poner a disposición de los empleados documentos o procedimientos de interés, gestionar todo lo referente a la actividad de la empresa, para alojar FAQS, newsletters, sala de prensa virtual (incluyendo notas de prensa, calendario de eventos, logos e imágenes, blogs, foros…), etc.<br />Por otro lado, la comunicación gráfica e impresa carece del enfoque personal, la flexibilidad y retroalimentación que proporciona la comunicación oral. No obstante, pueden servir para llevar un mensaje a un mayor número de personas en menor tiempo a un costo relativamente menor.<br />El manual de bienvenida es uno de los primeros contactos del empleado con la empresa y el más tangible de ellos. De este manual dependerá, en gran parte, la opinión que se forme el empleado sobre la organización. El contenido del mismo variará de acuerdo a cada empresa, pero en sentido general proporcionará informaciones básicas de la compañía, tales como historia, misión, visión, objetivos y políticas generales, así como orientación al empleado sobre su trabajo.<br />Las cartas o publicaciones de la directiva a los empleados se usan para tratar asuntos importantes de la compañía. Estas pueden incluir notas sobre cambios en el personal, direcciones, teléfonos, etc. Hoy en día el e-mail está sustituyendo al formato de correo tradicional.<br />Los boletines informativos, revistas o periódicos de la organización facilitan un mecanismo de comunicación bilateral, pues conceden a los empleados la oportunidad de expresar sus opiniones y puntos de vista. Tiene una vida prolongada, gran interés de lectura, proporciona espacio para historias completas y combate los rumores. Estas publicaciones, en muchos casos, sirven como elemento de comunicación con públicos externos, por lo que debe ser supervisado por el departamento encargado de Comunicación.<br />El informe financiero anual interno sirve para informar a los empleados sobre las finanzas de la empresa y explicar su situación económica. Por tanto, exige de un proceso de decisión firme de la directiva para compartir una información tan sumamente delicada como es la situación económica de la empresa. Debe, por ello, ser veraz y libre de análisis subjetivos.<br />Por último, el tablón de anuncios o panel informativo se usa para informar sobre asuntos corporativos y otros temas de interés de los empleados (políticos, sociales, económicos, de salud, deportes). Estas informaciones se obtienen de folletos o publicaciones periódicas. Los murales se colocan en puntos de fácil acceso a los empleados<br />10. Capacitación y desarrollo de personal<br />El factor humano es el principal recurso de una empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo, progreso y éxito de la misma. El hombre es y continuará siendo el activo más valioso de una organización Por lo cual es muy importante promover la adaptación o aclimataje de los recién contratados a la cultura de la organización y la capacitación necesaria para realizar su trabajo de acuerdo con los objetivos de la organización<br /> <br />Ante esto, cada vez más empresarios, directivos y en general líderes de instituciones, se han abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones con programas de capacitación y desarrollo que promuevan el crecimiento personal e incrementen los índices de productividad, calidad y excelencia en el desempeño de las tareas laborales. Esta capacitación esta dirigida inicialmente a los nuevos trabajadores sin embargo es posible que el personal actual no posea todas las habilidades nece¬sarias, requiere adecuarse a nuevas exigencias del proceso o quizás posea hábitos negativos que sea preciso cambiar. La capacitación, por tanto podría implicar mostrar a un operador de maquina cómo funciona su nuevo equipo, a un nuevo vendedor cómo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a los empleados.<br /> <br />La capacitación a pasado de ser considerada un tema rígido y de rutina que impartía las aptitudes técnicas necesarias para realizar un trabajo, a ser considerada un proceso planeado, sistemático y organizado a corto plazo, que com¬prende un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña, y en consecuencia lograr su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad empresa¬rial a la cual sirve.<br /> <br />Una organización que aprende a aprender es aquella que transfiere conocimientos a sus miembros, que construye un capital que no sólo se refleja en las cuentas de resultados de la empresa sino también en el potencial de sus miembros. Para que una empresa sobreviva y sea considerada competitiva en el mercado actual, implica no solo una capacitación técnica sino lograr que la gente sea capaz de analizar y resolver problemas relacionados a su puesto de trabajo, trabajar productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto.<br />Concepto de capacitación<br />A continuación se presentan algunos conceptos sobre Capacitación de personal:<br />“La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.” (Gary Dessler, 1998)<br />Actitudes del personal en conductas produciendo una cambio positivo en el desempeño de sus tareas . El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo." (Aquino y otros, 1997)<br />“La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado, que com¬prende un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad empresa¬rial a la cual sirve.” (Ibáñez)<br />“Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.” <br />(Idalberto Chiavenato)<br />El grupo elaboró su propia definición y es la que se presenta a continuación:<br />La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos Humanos, es un proceso planificado, sistemático y organizado que busca modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo o actual, como consecuencia de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y externas.<br />La capacitación mejora los niveles de desempeño y es considerada como un factor de competitividad en el mercado actual.<br />3 - Capacitación vs. Desarrollo<br />Aunque la capacitación (termino que se emplea como sinónimo de entrenamiento) auxilia los miembros de una organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir con futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientes de las actuales. Como resultado de esta situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy clara o nítida. Muchos programas que se inician solo para capacitar a un empleado concluyen anudándolo a su desarrollo e incrementando su potencial como empleado de nivel ejecutivo.[1]<br />El equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto se mues¬tra en la siguiente figura, en la cual se ve cómo la orientación y la capaci¬tación pueden aumentar la actitud de un empleado para un puesto.<br />Objetivos de la capacitación<br />Establecer objetivos de la capacitación concretos y medibles es la base que debe resultar de la determinación de las necesidades de capacitación.<br /> <br /> Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.<br /> Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.<br /> Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia. <br /> Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en términos de conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeño de su trabajo. <br /> Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una mayor competitividad y conocimientos apropiados. <br /> Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los cambios científicos y tecnológicos que se generen proporcionándoles información sobre la aplicación de nueva tecnología. <br /> <br />Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa.<br />Importancia de la capacitación<br />La importancia de la capacitación tiene incidencia en varios aspectos como:<br />a) Productividad<br /> Las actividades de capacitación no solo deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. Ya que capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo. Las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias.<br /> b) Calidad<br /> Los programas de capacitación y desarrollo apropiada¬mente diseñados e implantados, también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo. Cuando los traba¬jadores están mejor informados acerca de los deberes y responsa¬bilidades de sus trabajos, cuando tienen los conocimientos y habi¬lidades labores necesarios, son menos propensos a cometer erro¬res costosos en el trabajo.<br /> c) Planeación de los Recursos Humanos<br /> Las necesidades futuras de personal dependerán en gran medida de la capacitación y desarro¬llo del empleado.<br /> d) Salud y seguridad<br /> Una adecuada capacitación ayuda a prevenir accidentes industriales, mien¬tras que en un ambiente laboral seguro puede conducir activida¬des más estables por parte del empleado.<br /> e) Dimensión psicológica<br />La capacitación genera un cambio de actitud, tanto para sus relaciones per¬sonales como laborales, además, mejora su grado de motivación, de seguridad en sí mismo, el nivel de autoestima, etc.<br />f) Desarrollo personal<br /> <br />No todos los beneficios de capacitación se re¬flejan en la misma empresa. En el ámbito personal los empleados también se benefician de los programas de desarrollo administra¬tivo, les dan a los participantes una gama más amplia de conoci¬mientos, mayor sensación de competencia y un sentido de con¬ciencia; un repertorio más grande de habilidades y otras conside¬raciones son indicativas del mayor desarrollo personal.<br />g) Prevención de la obsolescencia<br /> <br />La capacitación continua es necesaria para mantener actualizados a los trabajadores de los avances en sus campos laborales respectivos, en este sentido la obsolescencia puede controlarse mediante una aten¬ción constante al pronóstico de las necesidades de recursos huma¬nos, el control de cambios tecnológicos y la adaptación de los indi¬viduos a las oportunidades, así como los riesgos del cambio tecno¬lógico. Las capacidades individuales están siendo transformadas en capacidades de la organización. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos deberán desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el éxito. Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades de la organización, que podríamos denominar "ADN de la competitividad", para dar sustento a integrar las capacidades individuales.<br /> <br />h) Supervivencia<br /> <br />La capacitación bien administrada, influye en la eficiencia de las organizaciones, por que se representa de manera directa en los subsistemas, (tecnología, administrativo, y el social-humano).<br />La preocupación fundamental de cualquier empresario es el crecimiento y la consolidación de su negocio o, por lo menos su supervivencia.<br />El proceso básico de la capacitación<br />Al evaluar el puesto de un nuevo trabajador es sencillo. Se debe determinar lo que comprende el puesto y dividirlo en sub tareas, cada una de las cuales debe ser aprendida.<br />Evaluar las necesidades de capacitación de los empleados actuales es más complejo. La generación de necesidad de capacitación deriva de problemas (exceso de desperdicio), se debe definir si la capacitación es la solución.<br />Con frecuencia, el desempeño baja porque los criterios no son claros o porque la persona no está motivada.<br />Existen dos técnicas para determinar los requerimientos de capacitación son:<br />Análisis de tareas: Estudio detallado de un puesto para identificar las habilidades requeridas, de tal manera que se puede instituir un programa de capacitación adecuado, es decir un análisis de los requerimientos del puesto, este análisis es apropiado para determinar necesidades de capacitación de empleados que son nuevos en sus puestos.<br />Desarrollo de desempeño: Estudio cuidadoso del desempeño para identificar una deficiencia y posteriormente corregirla con el nuevo equipo, nuevo empleado, un programa de capacitación o cualquier otro ajuste, para ver si esta puede reducir problemas en el desempeño y exceso de desperdicio o baja producción.<br />Cualquier programa de capacitación incluye cuatro pa¬sos básicos.<br />Determinación de necesidades de capacitación<br />Una de las preguntas que aparecen de manera constante por parte de los empleadores que tienen la preocupación de hacer más productivo el trabajo de su organización es: ¿en qué debo capacitar a mis empleados o colaboradores? <br />La primera premisa y quizá, la mas importante es poder detectar, evaluar y separar las necesidades de capacitación de aquellas que no lo son. Este punto es de gran importancia ya que, establecer problemáticas que pueden ser resueltas con capacitación, y que esto no coincida con la realidad, implica un mal diagnóstico y partir de un punto equivocado. Si esta situación no se corrige y se realiza un plan de capacitación basado en un diagnóstico erróneo, tendrá como resultado: el reclamo de la organización, la frustración de los participantes y el descrédito del área de capacitación. Teniendo en cuenta estas posibles consecuencias se hace sumamente importante evaluar qué problemáticas "no se solucionan con capacitación".<br />El comienzo del análisis debe orientarse, no solo por la descripción de cuáles son las necesidades existentes, que puedan brindar quienes solicitan la evaluación, sino que es necesario un meticuloso y pormenorizado trabajo de campo con quienes están involucrados en el proceso. <br />Esta será la primera gran división del diagnóstico, donde se deberán dejar sentadas qué problemas aparecieron cuya solución no depende de la implementación de programas de capacitación y sí, deberán ser motivo de estudio del análisis organizacional. <br />Es necesario establecer si esa cultura previa permite que se perciban y se manifiesten problemas de capacitación o si acostumbran a relacionar sus problemas con otros factores. <br />El propósito del paso de evaluación de la situación es determinar las necesidades de la capacitación, a esto también se le llama análisis de desempeño que a su vez verifica la existencia de una deficiencia importante en el rendimiento para posteriormente determinar si se debe rectificar la falla mediante una capacitación o algún otro medio (cambio o transferencia).<br />La búsqueda de necesidades de capacitación no es mucho más que la clarificación de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.<br />1. Medios para la determinación de necesidades de capacitación:<br /> <br />Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:<br /> <br />a. Evaluación de desempeño<br />Mediante la evaluación de desempeño es posible descubrir no sólo a los empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.<br />b. Observación<br />Verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, número acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.<br />c. Cuestionarios<br />Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que pongan en evidencia las necesidades de entrenamiento.<br />d. Solicitud de supervisores y gerentes<br />Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal.<br />e. Entrevistas con supervisores y gerentes<br />Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores.<br />f. Reuniones ínter departamentales<br />Discusiones ínter departamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.<br />g. Examen de empleados<br />Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.<br />h. Modificación de trabajo<br />Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.<br />i. Entrevista de salida<br />Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas apropiado para conocer no solo su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organización, susceptibles de correcciones.<br />j. Análisis de cargos<br />El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos.<br /> <br />2. Indicadores de Capacitación<br /> <br />Además de los medios mencionados, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).<br /> <br />a. Indicadores a priori<br />Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:<br /> <br />• Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.<br />• Reducción del número de empleado.<br />• Cambio de métodos y procesos de trabajo.<br />• Sustituciones o movimiento de personal.<br />• Faltas, licencias y vacaciones del personal.<br />• Expansión de los servicios.<br />• Modernización de maquinarias y equipos.<br />• Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.<br /> <br />b. Indicadores a posteriori<br />Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas. Estos problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven como diagnostico de capacitación.<br /> <br />• Problemas de producción:<br />- Calidad inadecuada de la producción.<br />- Baja productividad.<br />- Averías frecuentes en equipos e instalaciones.<br />- Comunicaciones defectuosas.<br />- Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.<br />- Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.<br />- Exceso de errores y desperdicios.<br />- Elevado número de accidentes.<br /> <br />• Problemas de personal:<br />- Relaciones deficientes entre el personal.<br />- Numero excesivo de quejas.<br />- Poco o ningún interés por el trabajo.<br />- Falta de cooperación.<br />- Faltas y sustituciones en demasía.<br />- Errores en la ejecución de órdenes.<br />- Dificultades en la obtención de buenos elementos.<br /> <br />Este análisis efectuado mostrará a quienes presentan necesidades de capacitación por falta de conocimientos, es decir si el problema se identifica como un no puedo, a causa de empleados que no conocen como desarrollar su trabajo sus normas, obstáculos en el sistema como falta de sistemas y suministros, esto se refleja en la mala selección y posterior contratación de personal que no posee aptitudes y la capacitación adecuada. Pero, también surgirán, quienes, estando en condiciones de hacerlo (contando con los conocimientos habilidades y actitudes) no lo hacen, es decir si el problema se identifica como un no quiero sedebever que el trabajo seria bien realizado tan solo con el deseo del trabajador de hacerlo así, aquí se puede aplicar el cambio de sistema de recompensa (incentivos).<br /> <br />Adentrándonos más en el análisis, podríamos establecer quiénes son los que se deben dar cuenta de que realmente existe una necesidad de capacitación.<br /> <br />Según Gabriela Buenaventura, en su artículo “Necesidades de Capacitación” podríamos ubicar en primer lugar al capacitador (si es que la capacitación está a cargo de terceros), ya que por ser un profesional con autonomía e independencia dentro de la empresa, es quien primero las verá, por no estar condicionado por la cultura de la misma. Asimismo los jefes o supervisores directos de los involucrados tienen que comprender ese "algo" que la organización necesita y no se puede llevar a cabo, tiene un por qué relacionado con la falta de alguna aptitud para realizarlo. Por último, es fundamental que la propia persona perciba la necesidad de modificar o incorporar conocimientos, habilidades o actitudes que permitan llevar a la práctica lo que la organización le requiere y no puede hacer por desconocimiento.<br />Fijación de objetivos<br />Posteriormente, si se identifican una o más deficiencias que se puedan eliminar, es necesario fijar objetivos de capacitación; en este punto se especifica en términos medibles y observables el desempeño que se espera obtener de los empleados que serán capacitados.<br />Los objetivos especifican que el empleado será capaz de lograrlos al término del programa de capacitación. En los objetivos debe centrarse el esfuerzo del empleado y del instructor, y también tomarlos como referencia para evaluar los logros de nuestro programa de capacitación.<br />11. Desarrollo organizacional<br />Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y señala un norte desde la institucionalidad.<br />El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". <br />En el libro fundamentos de la comunicación organizacional la escritora Maria Elena Mendoza Fung propone una definición muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados.<br />FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL <br />Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio.<br />En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung(2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación".<br />PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL <br />El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientesexternos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo. <br />EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL<br />Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisición de conocimientos, cultura y valores – entiéndase- aprendizaje de las personas que integran la organización.<br />La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organización se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organización como un ente que en la cual debe emerger la tensión creativa para alcanzar la visión, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organización como una realidad darwiniana.<br />En este proceso de aprendizaje se busca:<br />1. Saber mas de sí, de los otros y del mundo. <br />2.Poder hacer algo que antes no podíamos <br />3.Tener una nueva habilidad o destreza. <br />4.Dejar de ser el tipo que uno era. <br />En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organización con una visión sistémica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organización quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistémica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visión macroscópica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver él todo para sabernos situar entender mejor y ser más eficientes.<br />Es necesario:<br />1.Tomar distancia <br />2.Filtrar detalles <br />3.Destacar grande componentes <br />4.Mirar muy profundamente las interrelaciones <br />Esto dará como resulta una organización que su gerencia se equipare a un analista simbólico, capaz de hacer lectura de los códigos que emite la sociedad contemporánea.<br />Visión Macroscópica es la forma holistica, visión sistémica como se mira, se concibe, se piensa en la organización. El instrumento con que se mira, es decir el macroscopio es el MODELO MENTAL. Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el holandés que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compañía, sus mercados y sus competidores".<br />En una organización es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organización). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene así mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentación de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio químico y termodinámico, obtenido a través de un estado firme llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden y organización" (entropía negativa). A través de la interacción ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energía y reparan pérdidas en su propia organización". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organización y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en términos más amplios, va de la célula al universo (R.J. Aguado)<br />El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tácticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro También implica un proceso de recopilación sistemática de informes, de retroalimentaciones y de formulación de planes basados en la información. Para esos fines deberá dividirse a la organización en grupos de aprendizaje.<br />En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organización, el aprendizaje sistémico, lo que se mide es la organización que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organización deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relación directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa".<br />Desarrollo organizacional y cambio<br />Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio, es algo que se da a diario ¿cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse mientras todo va cambiando? Aquí de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta José Antonio Durán Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organización un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad.<br />El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter relativamente estable.<br />Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional.<br />El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:<br />1.Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes. <br />2.El cambio es un reto tanto humano como técnico. <br />3.La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias. <br />4.Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional. <br />5.Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresión del grupo. <br />6.La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, sicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal. <br />7.Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de los individuos. <br />8.La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. <br />9.Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación cambio. <br />10.Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.<br />12. Higiene seguridad y calidad de vida en el trabajo<br />La seguridad e higiene del trabajo no es más que un conjunto de actividades orientadas a crear condiciones, capacidades y cultura para que los trabajadores y su organización puedan desarrollar la actividad laboral eficientemente. <br />La seguridad e higiene del trabajo en su contenido incluye:<br />• La prevención de los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales.<br />• La atención preferente a la mujer, a los menores y a las personas con capacidad disminuida.<br />La seguridad e higiene del trabajo puede ser analizada desde tres puntos de vista distintos:<br />• Como un estado: en el que se excluye la influencia de aquellos factores que pueden provocar accidentes, deterioros y enfermedades generadas por la actividad laboral.<br />• Como una actividad: que se desarrolla con el objetivo de alcanzar un estado relativamente seguro de las condiciones de trabajo.<br />• Como una filosofía de trabajo: que parte de considerar la seguridad e higiene como un factor directamente incluido en el proceso de trabajo.<br />En el proceso de trabajo mientras existe una relación armónica entre los elementos capital humano, objeto de trabajo y medios de trabajo se cumple con el objetivo del proceso que es la obtención de los medios necesarios para la vida. <br />Cuando esa relación deja de ser armónica puede ocurrir una paralización del proceso de trabajo, una deterioro en los medios de trabajo o un accidente de trabajo que lesiona o causa la muerte del trabajador.<br />Las consecuencias de la ruptura de esta relación armónica se pueden traducir en:<br />• Incidentes de trabajo: Evento que posee el potencial para producir un accidente de trabajo.<br />• Accidentes de trabajo: Hecho repentino relacionado con la actividad laboral que produce lesiones o la muerte al trabajador.<br />• Enfermedades profesionales: Es la contraída como resultado de factores causales inherentes o presentes en la actividad laboral.<br />Es muy común, que en los puestos de trabajo el personal no conozca la diferencia entre una enfermedad común y una enfermedad profesional. Estos son algunos ejemplos de enfermedades profesionales según su clasificación:<br />• Provocadas por agentes físicos (sordera profesional, afecciones al proceso visual, patologías respiratorias, etc.)<br />• Provocadas por agentes químicos (intoxicación por plomo, dermatosis, etc.)<br />• Provocadas por agentes biológicos (tétanos, brucelosis, etc.)<br />Es muy común que se confundan los términos incidentes y accidentes de trabajo, como un mismo concepto. ¿Cuál es la diferencia que existe entre incidente y accidente de trabajo?<br />Para explicar dicha diferencia, se hará cita a un ejemplo: se encuentran pintando la parte exterior de un edificio y a uno de los pintores se le cae un balde de pintura, por donde exactamente hace unos segundos pasaba una señora. Se consideraría un incidente de trabajo porque ese hecho contenía el potencial para provocar un accidente pero no ocurrió, si hubiera golpeado a la persona que en ese momento pasaba, entonces se consideraría un accidente de trabajo. <br />Las condiciones de trabajo también tienen influencias psicológicas en las personas, las cuales pueden ser buenas o malas en relación con el clima laboral en el que se encuentra la persona. Con relación a esto es importante conocer los conceptos de estrés y fatiga, entre los cuales existe una relación muy estrecha.<br />El Estrés es la respuesta física y emocional que se produce como resultado de una presión externa o interna. Cuando está presente en exceso y no se controla puede producir problemas de salud.<br />La Fatiga se refiere a tres fenómenos fundamentales, sensación de cansancio, cambios fisiológicos en el cuerpo y disminución de las capacidades para ejecutar el trabajo. Los tipos de fatiga más conocidos son:<br />• Fatiga visual.<br />• Fatiga mental.<br />• Fatiga nerviosa.<br />• Fatiga muscular.<br />• Fatiga causada por ambientes de trabajo monótonos.<br />Es importante que los jefes de área o especialistas conozcan algunos indicadores por los cuales pueden detectar cuando una persona está en una situación de estrés o fatiga, estos indicadores pueden ser:<br />• La disminución de la atención en lo que se está haciendo.<br />• El proceso de pensar se les hace lento y difícil.<br />• Decae el deseo de continuar realizando las actividades.<br />• Las actividades se realizan con menos eficiencia.<br />Si se habla de seguridad, protección y prevención que son términos involucrados en la seguridad e higiene del trabajo, tampoco se pueden dejar de mencionar los conceptos relacionados con riesgo y peligro. <br />Riesgo: Es la incertidumbre de ocurrencia de un suceso con efectos negativos, considerando la magnitud de dichos efectos.<br />Peligro: Fuente o situación que tiene el potencial de provocar daños en términos de lesiones humanas, daños a la propiedad, al ambiente o a una combinación de ellos.<br />El riesgo está relacionado con un valor probabilístico, con la posibilidad de ocurrencia, mientras que el peligro no es más que aquello que puede ocasionar el accidente, la enfermedad profesional o daños.<br />Relacionado con el concepto de riesgo, existen otros conceptos que es necesario conocer: <br />Identificación de riesgos: Es el proceso de encontrar, listar y caracterizar fuentes de peligro potencialmente capaces de originar sucesos no deseables.<br />Análisis de riesgos: Es el uso sistemático de información para identificar las fuentes y estimar los riesgos. El análisis de riesgos proporciona las bases para la evaluación y control del riesgo.<br />Estimación del riesgo: Consiste en determinar las consecuencias que pueden derivarse de la materialización de un peligro.<br />Evaluación del riesgo: Es el proceso de comparar el riesgo estimado contra el criterio de riesgo tolerable para determinar la importancia del riesgo y decidir si es tolerable o no.<br />Ergonomía: Conjunto de técnicas que tiene por objeto adecuar los puestos de trabajo a las personas.<br />Factores de riesgo: Pueden ser un elemento, persona o circunstancia causante de una situación de peligro.<br />13. Relaciones con empleados y relaciones sindicales<br />Otra de las políticas que pueden utilizar las empresas para retener al personal es la de la relación interna con sus trabajadores, es decir, una política orientada a favorecer un buen clima laboral en la empresa. Es lo mismo que decir, un clima no conflictivo en la organización. Hay que admitir que siempre han existido y existirán conflictos en las organizaciones. Hay que conocer qué conflictos hay, con el fin de atenuarles o reducirles.<br />En definitiva, se trata de aprovechar el conflicto.<br />Conflicto Organizativo: es el proceso que comienza cuando una de las partes de la organización percibe que la otra ha afectado negativamente a sus intereses o lo puede hacer en un futuro próximo.<br />Tipos de conflicto organizativo:<br />Interpersonal: conflicto del empleado, es interno, en ese caso el trabajador no importa tanto porque no afecta a la organización.<br />Interpersonal: entre un individuo y otro: dos trabajadores, un trabajador y un directivo…<br />Intragrupo: existen conflictos dentro de un grupo de trabajadores, un departamento de la empresa…<br />Intergrupo: dos equipos de la empresa, departamentos, secciones…<br />Inter organizativo: una matriz y distintas divisiones. Cuando hay problemas entre las filiales…<br />Fuentes del conflicto organizativo: es lo mismo que decir, x qué se está produciendo el conflicto, qué es lo que está provocando el conflicto. Y eso puede ser:<br />•Por tener distintos valores, opiniones, personalidad…<br />•Tener los mismos recursos entre dos departamentos<br />•Envidias entre compañeros por sueldo, promoción…<br />•Ambigüedad en la jerarquía<br />•Ambigüedad en papeles, funciones, responsabilidad…<br />•Cuando se producen cambios en las empresas. Incertidumbre.<br />Dimensiones fundamentales:<br />Dimensión objetiva: cuando se encuentra en esta dimensión no es importante, es el hecho objetivo que podría provocar el conflicto. Por ejemplo, la ambigüedad en papeles o funciones.<br />Dimensión subjetiva: cuando se pasa de la primera dimensión a la segunda. Cuando una parte percibe que otra le puede afectar negativamente (por ejemplo: que se aprovechen de su trabajo hecho y percepción negativa)<br />Se empieza a agravar cuando una parte empieza a generar actitudes negativas hacia la otra. Y ya el conflicto es conocido por todos cuando se pasan a comportamientos visibles hacia la otra parte.<br />Se dice que para salir de los conflictos, lo fundamental es que a parte de conocer en qué etapa estamos (dimensión), hay que volver a negociar sobre el hecho objetivo. Si no se puede negociar, es muy difícil que se salga de él.<br />Ventajas e inconvenientes ¿el conflicto es bueno o malo?<br />Inconvenientes: mayor rotación de personal, disminuye la satisfacción, aumentan las quejas, las huelgas…<br />Existe un mal clima laboral: cuando el conflicto se alarga, repercute en la caída del rendimiento, huida del personal ya que se contamina el ambiente laboral<br />Ventajas: Facilita la cohesión, la solidaridad (intergrupal), provoca cambios o los facilita, mejora la eficacia organizativa y grupal.<br />Incentiva a la resolución de problemas<br />Es una señal de implicación de los trabajadores, que quieren solucionarlo.<br />Favorece la creatividad.<br />Cuando un conflicto genera un mal clima, hay desconfianza y no hay un espíritu para mejorarlo, el conflicto es negativo: disminuye la productividad, aumenta la desmotivación…<br />Si el conflicto consigue favorecer el cambio, será positivo para la empresa y necesario. Pero además si se alarga y se queda en lo subjetivo podrá ser negativo.<br />6.2 LA NEGOCIACIÓN COMO VIA DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS<br />La negociación no es algo exclusivo de las empresas, nosotros nos centramos en las negociaciones que se producen en el seno organizativo, porque las vamos a considerar un mecanismo clave para salir de las situaciones conflictivas.<br />Negociación: proceso en el que dos o más partes intercambian bienes y/o servicios o procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa de intercambio. La clave en la negociación es el intercambio.<br />Normalmente, todas las negociaciones siguen unas etapas o fases:<br />1.- Preparación: las partes, previamente a la reunión inicial, preparan cuáles van a ser sus metas, sus estrategias, se informan con quién van a negociar…<br />2.- Reglas del juego: Las partes tienen una reunión inicial en la que van a decidir: quién va a negociar, plazo de tiempo de negociación, sobre qué temas van a negociar, en dónde se va a negociar…<br />3.- Aclaración: Se trata de ofrecer a la otra parte información, documentación… con el fin de aclarar nuestra postura en la negociación.<br />4.- Regateo (fase esencial): es la que suele llevar más tiempo, tratan de llegar a un acuerdo sobre lo que quieren intercambiar. Puede resultar positivo o negativo.<br />5.- Bloqueo de las negociaciones: Llegando incluso a la ruptura en ocasiones. Otras veces, es positivo si se llega al acuerdo se produce el Cierre e implantación. Lo más importante es que se haga por escrito (firma) una vez hecho el trato oral. Existen algunas negociaciones que se bloquean pero que luego llegan al cierre e implantación.<br />Estrategias para el regateo:<br />Las partes pueden adoptar dos posturas extremas:<br />1.- Estrategias competitivas: el juego va a ser de ganar o perder, las dos partes van a intentar ganar y van a utilizar cualquier estrategia para conseguirlo, aunque al final una ganará y la otra perderá. El objetivo es satisfacer sus intereses aunque esto suponga perjudicar a la otra. <br />Las partes van a tener puntos de resistencia: los puntos de la negociación por encima de los que no se acepta la negociación.<br />2.- Estrategias cooperativas: el juego va a ser de ganar o ganar. Las dos partes ganan con la negociación. El objetivo de las partes es llegar a un acuerdo aunque eso suponga perder parte de sus intereses, de sus expectativas. <br />El ambiente negociador es distinto, fluye información entre las partes… las dos ganan porque llegan al acuerdo.<br />También hay estrategias mixtas<br />Perfil de un buen negociador <br />Capaz de expresar sus ideas, Capacidad de relación, Flexible, Defensor de sus propias ideas, Paciente, Capaz de soportar tensión, Buen comunicador, Con mente abierta.<br />• LA NEGOCIACIÓN EMPRESA-TRABAJADOR<br />Antes de la firma del contrato hay que negociar cuáles van a ser las condiciones del contrato. También se negocia la duración en la empresa y tb. La ruptura o salida de la empresa.<br />La negociación según el tipo de empleado<br />Negociación individual: para puestos más cualificados, más específicos, de mayor nivel jerárquico. Puestos por los que bien por su nivel jerárquico o por sus cualificaciones, tienen poder individual para negociar sus condiciones laborales tanto iniciales como futuras.<br />No les afecta el convenio colectivo. En estos casos se suele guardar la confidencialidad.<br />Negociación colectiva: Hay trabajadores que por su poca cualificación no tienen poder de negociación individual. Aparecen entonces, los representantes de los trabajadores (los sindicatos).<br />Por otro lado aparece el convenio colectivo. Se usa esto para proteger a los empleados. El convenio colectivo va a expresar un acuerdo entre empresa y trabajador en un periodo de tiempo determinado para un sector de actividad y en el convenio se especifican temas como: salarios, promoción, jornada de trabajo… Éstos sólo afectan a determinados colectivos de trabajadores. El convenio tiene fuerza de ley.<br />Las negociaciones colectivas suelen ser muy conflictivas, en muchos casos, se llega a la ruptura de las negociaciones; por lo que se plantea cada vez más que las negociaciones colecitas sean más cooperativas, evitando climas laborales demasiado crispados, conflictivos… que al final perjudiquen tanto al trabajador como a los intereses de la empresa.<br />• EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS<br />El papel de la dirección de recursos humanos en las políticas internas en relación con los trabajadores y con los sindicatos.<br />Funciones que debería desempeñar la dirección de recursos humanos en este campo.<br />1.- Conocer los conflictos que hay en la empresa, es decir, qué grupos de interés están en conflicto, qué metas persigue cada parte, conocer en qué dimensión está el conflicto.<br />2.- Debería ser árbitro o mediador en las negociaciones empresa-trabajador. No sólo debe apoyar a la dirección de la empresa.<br />El negociador debe suavizar el clima en la negociación, que fluya la negociación entre las partes, desbloquear la negociación en caso de que se llegue al bloqueo.<br />3.- Debe favorecer un clima que apueste por las estrategias cooperativas. Inculcar que lo mejor es ganar todos, no ganar o perder.<br />4.- Una vez firmado el acuerdo, vigilar si se está cumpliendo lo que se exige en el contrato.<br />Obstáculos que se encuentran las empresas para la negociación en el seno organizativo.<br />1.- Presión de la ata dirección a la dirección de recursos humanos para que no defienda los intereses de los trabajadores<br />2.- Mala comunicación interna<br />3.- Cultura organizativa poco negociadora<br />4.- Que los conflictos que existan en la empresa sean desmesurados (dimensión subjetiva…)<br />5.- Resistencia al cambio (trabajadores, alta presidencia…)<br />6.- Partir de objetivos muy divergentes<br />7.- Dificultad para salir de situaciones de bloqueo en la organización.<br />Bibliografía<br />Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos (5ª ed). Bogotá: McGraw Hill Interamericana. <br />Davis, K. y Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo (11ª. Edición). 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