Blue ocean strategy

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Blue ocean strategy

  1. 1. Blue Ocean StrategyTraining MaterialOctober, 2010
  2. 2. 블루오션 전략의 본질은 저비용을 추구하는 기업가치와 구매자 효용을 높이는 구매자가치를 모두지향함으로써 이루어지는 가치혁신으로 경쟁 요소를 선택·집중하여 비용을 절감하는 동시에 고객이원하는 차별적 가치를 제공함으로써 총가치를 획기적으로 증대시키는 것임블루오션 전략의 본질 – 가치혁신(Value innovation) ILLUSTRATIVE 블루오션 전략의 본질인 가치혁신의 개념 불필요한 경쟁 요소를 Costs 제거하거나 감소함으로써 • 비용절감을 통한 비용이 절감되어 기업의 기업가치와 차별적 가치가 향상됨 가치제공을 통한 구매자 가치를 동시에 “Value Innovation은 충족함으로써 상충관계에 있는 Value 가치혁신이 발생함 비용절감과 구매자가치를 Innovation • 블루오션 전략은 모두 추구함으로써 가치혁신 창출을 주요 가능함” 내용 및 목적으로 함 구매자 가치는 시장에서 제공된 적이 없는 차별적 Buyer Value 요소를 창조하거나 강화시킴으로써 향상 가능Source: Blue Ocean Strategy -1-
  3. 3. 경쟁이 치열한 레드오션 시장에서는 Value와 Cost의 상충관계로 인해 차별화 혹은 저비용중에 하나를 선택해야 하나 블루오션은 현재 존재하지 않는 무경쟁의 신시장을창출함으로써 차별화와 저비용을 동시에 추구할 수 있음블루오션 전략의 주요 특징 레드오션(Red Ocean) 블루오션(Blue Ocean) • 이미 존재하는 모든 산업 또는 시장이 • 현재 존재하지 않는 산업 또는 시장임 시장의 성격 이에 해당함 • 산업간 경계가 불분명하며, 기업들은 • 산업간 경계가 명확하며, 기업들은 기존의 Value-Cost의 상충관계를 깨는 산업 내에서 이미 알려진 동일한 새로운 Best Practice Rule 수립을 Best Practice를 중심으로 활동 목적으로 활동 • 현재의 수요와 시장 내에서 점유율 • 경쟁이 없는 새로운 시장 및 수요를 경쟁의 특징 경쟁 창출 • 경쟁사 관찰을 통한 경쟁 우위 확보 • 비고객 및 대안산업 등의 관찰을 통한 새로운 가치 발굴 • Value와 Cost간의 상충관계를 • Value와 Cost의 상충관계를 깨고 제품 주요 전략 형성하므로 제품 차별화 전략과 Lost 차별화 전략과 Low Cost 전략을 Cost 전략 중 하나를 선택해야 함 동시에 구사 가능Source: Blue Ocean Strategy -2-
  4. 4. 블루오션 전략은 다음과 같은 주요 프로세스로 실행함블루오션 전략의 주요 Process 및 분석 Tool ILLUSTRATIVE • To-be 전략 캔버스 작성 • To-be 전략 캔버스 평가 To-be 전략 사업/제품 As-is 전략 Value Factor 캔버스 수립된 Idea 포트폴리오 전략 캔버스 발굴 및 선정 작성단계로 블루오션 평가결과가 Collect 회귀 미흡할 경우 전략 실행 To-be 전략Project 캔버스 작성 Information • PMS (Pioneer, • As-is 전략 Migrator, 캔버스 작성 • 비고객 정의 Settler) • Six Paths 블루오션 Idea Framework 평가 • ERRC Analyze Framework 구매자 Portfolio 효용성 평가 • 블루오션 Idea Prioritize Index Profit Model Evaluation • Buyer Utility Map(BUM) • Buyer Experience • Strategic Pricing Cycle(BEC) • Target Costing • 블루오션의 Strategic SequenceSource: Blue Ocean Strategy -3-
  5. 5. 먼저, PMS를 활용하여 현재의 사업/제품 포트폴리오를 Review하고 향후 사업전략의 방향과사업목표를 포함한 To-be 포트폴리오를 작성함1. 사업/제품 포트폴리오 전략수립 – PMS (Pioneer, Migrator, Settler) 활용 ILLUSTRATIVE PMS Map을 통한 To-Be Portfolio 수립 원의 크기: 매출액 Descriptions Criteria As-Is To-Be 영업이익률 • 블루오션 전략을 • 영업이익률 X% 이상 실행하기 위한 대상 • Value Curve 차별화 Pioneers 사업 또는 제품 대상 영역으로서 Curve의 형태변화 필요 • 블루오션과 레드오션 • 영업이익률 X%~Y% Migrators 경계에 존재하는 구간 사업 또는 제품 • Value Curve의 형태변화는 없이 가치수준 향상가능 • 레드오션 영역에 • 영업이익률 Z% 이하 Settlers 존재하는 사업 또는 • 경쟁사 Value 제품 Curve와 동일Source: Blue Ocean Strategy -4-
  6. 6. As-is 전략캔버스는 자사와 경쟁사 또는 해당산업의 상대적인 수준과 전략을 파악하기 위해작성하며, 이를 위해서는 먼저, 시장의 주요 경쟁요소를 도출한 후 각 Factor별로 시장/고객조사와 기업내부 전문가의 의견을 종합하여 평가함2. As-is 전략캔버스 작성 ILLUSTRATIVE As-is 전략 캔버스 작성방법 As-is 전략 캔버스 작성 (예시) 5점 척도 해당시장의 • 자사와 경쟁사들이 경쟁하는 주요 요소 도출 주요 경쟁 (Price, Design, Brand, Factor 선정 Function 등) • 우선순위 선정(7~8개) • 객관적 Data 활용(시장 및 고객 조사 Data 등) 상대적인 • 기업내부 관련부서 Average 수준 평가 전문가의 의견 반영 • 경쟁사(2개 이하) 또는 비교대상 산업 평균 등 중에서 선택 선택Source: Blue Ocean Strategy -5-
  7. 7. 먼저 비고객을 정의함으로써 새로운 수요창출의 기회를 발견할 수 있으며, 비고객을 자사가제공하는 시장으로부터의 상대적 거리를 기준으로 3개 계층으로 구분 가능함3. Value Factor 발굴 및 선정 – 비고객 정의 ILLUSTRATIVE 비고객의 3개 계층 비고객 계층별 특성 • 해당산업의 제품을 필요에 따라 최소한으로 구매하는 비고객 – 비고객 중 가장 고객화 가능성이 높음 • 비고객을 • 해당산업의 제품 사용을 거부하는 파악함으로써 기존 비고객 수요를 넘어 새로운 First Second Third – 가치를 느끼지 못하거나 구매능력 수요창출의 기회 Tier Tier Tier 부족으로 사용하지 않음 발굴 가능 Your • 해당 산업의 제품을 옵션으로조차 Market 한번도 생각하지 않는 비고객 – 업계에서 한번도 잠재고객으로 고려하지 않은 미개척 비고객 자사가 제공하는 시장과의 상대적 거리를 기준으로 3계층으로 구분Source: Blue Ocean Strategy -6-
  8. 8. 6개 관점의 사고의 툴인 6 Paths Framework를 활용하여 기존에 없는 새로운 ValueFactor(기회요인)를 발굴하고, 불필요한 Value Factor는 제거 검토하며 이러한 새로운 ValueFactor 발굴을 통해 시장경계를 재구축함3. Value Factor 발굴 및 선정 – Six Paths Framework을 활용한 Value Factor 발굴 EXAMPLE Descriptions New Value Factor도출을 위한 Perspectives • 기능과 형태는 다르나 동일한 목적을 가진 • 비고객들이 어떤 대안산업을 찾아가며, 그 이유는? 대안산업 제품이나 서비스 • 대안산업으로부터 받아들일 만한 요소는? • 대안산업에서의 불만, 즉 충족되지 않은 Needs는? • 산업 내 다른 기업들의 집단 • 우리 산업 내에는 어떤 전략집단이 있으며, 장단점은? 산업 내 전략집단 • 타 전략집단으로부터 받아들일 만한 요소는? • 전략집단 어디에도 만족하지 못하는 고객과 그들의 니즈는? Six Paths Framework • 구매결정에 직·간접적으로 관여하는 구매자 • 전통적으로 집중한 구매자 집단은 누구인가? 구매자 체인 집단 정의 (구매자, 사용자, 구매 영향력자) • 현재까지 집중하지 않은 구매자 집단은 누구이며, 이들의 니즈는? 보완적 제품 또는 • 산업 범위 외의 보완적 제품 또는 서비스 • 제품을 구매 또는 사용 전후에 고객 행동은? 관찰(상품 사용전, 사용중, 사용후) • 그런 일들을 우리가 제공할 가능한 것은? 서비스 • 보완 제품/서비스에서 받아들일 요소는? 기능적 또는 감정적 • 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소 • 주요 경쟁요소가 기능적 요소인가, 감성적인 요소인가? 요소 • 기능적 요소를 감성적으로, 감성적 요소를 기능적으로 교체시킬 방안은 무엇인가? • 트랜드가 고객의 가치를 어떻게 변화시키고 • 어떤 트랜드가 우리 산업에 결정적인 영향을 미칠 것인가? 트랜드 기업의 비즈니스 모델에 어떤 영향을 • 이것이 기회인가, 위협인가? 미치는지를 판단하는 비즈니스적 식견 • 받아들일 만한 요소는 무엇인가?Source: Blue Ocean Strategy -7-
  9. 9. 6 Paths Framework를 통해 도출한 모든 Value Factor를 대상으로 ERRC Framework의제거/축소/강화/창조의 4개 영역을 모두 고려하여 전략을 수립하고 ERRC를 통해 차별화전략과 선택·집중의 저비용전략을 동시에 추구하는 가치혁신적인 전략수립을 가능하게 함3. Value Factor 발굴 및 선정– ERRC Framework을 활용한 Value Factor 선정 ILLUSTRATIVE ERRC Framework의 구성 Low Cost Strategy 영역 Differentiation Strategy 영역 Eliminate(제거) Raise(강화) ERRC 활용의 기대효과 • 업계에서 당연한 것으로 • 어떠한 요소를 산업표준 • 차별화 전략 및 저비용 받아들이고 있는 요소 또는 경쟁사 대비 더 전략을 모두 추구하여 6 Paths 중에서 어떠한 불필요한 강화되어야 하겠는가? 가치혁신 가능 Frame 요소가 제거될 수 • 고비용의 제품 파악가능 work를 있겠는가? –제거/축소 없이 통해 강화/창조만을 고려한 도출한 제품 Value • 제품개발 관련부서로 Factors 하여금 신제품의 Reduce(축소) Create(창조) 개발방향에 대한 이해 및 협의촉진 • 어떠한 요소를 • 어떠한 요소가 산업전체 산업표준 또는 경쟁사 또는 경쟁사가 제공하고 대비 더 축소할 필요가 있지 않은 새로운 있겠는가? 영역인가?Source: Blue Ocean Strategy -8-
  10. 10. 자사의 전략을 명확히 하기 위해 To-Be 전략 캔버스를 작성하며, As-Is 대비 한눈에 비교가가능하도록 하며, 6 Path별로 여러 개의 To-Be 캔버스를 그림4. To-Be 전략 캔버스 수립 – To-Be 전략 캔버스 작성 ILLUSTRATIVE To-be 전략 캔버스 작성(예시) To-be 전략 캔버스 Slogan 기본원칙 • 전달내용이 Compelling 명확하고 충분히 Slogan 매력적인 슬로건 • 구매자 관점으로 표현 To-be Value • 집중하는 Value Focus Factor를 명확히 Curve 제시 • Value Factor를 ERRC 순으로 배열 • 경쟁사 또는 As-is Value Divergence 업계의 전략과 Curve 차별화 Elimination Reduce Raise CreateSource: Blue Ocean Strategy -9-
  11. 11. 전략 캔버스 대안들의 완성도를 판단하기 위해 고객, 경쟁사의 고객평가 및 기업내부 전문가및 관련부서 품평회를 실시하며 이러한 Feedback들을 감안하여 최적의 To-Be 전략을도출함4. To-Be 전략 캔버스 수립 – To-Be 전략 캔버스 평가 To-be 전략 캔버스 평가 프로세스 To-Be 전략 캔버스 평가점수 Review 및 To-Be 전략 고객 및 내부 품평회 후보 선정 최적화 캔버스 확정 • 차별화 가치요소의 • 평가대상 Descriptions 유무 등을 기준으로 – 고객, 경쟁사고객, 비고객 후보안을 2~4개정도 – 기업내부 전문가 및 관련부서 선정함 부서장/담당자 • 평가항목 – To-be 전략 캔버스 기본원칙 기준 (Focus영역, 차별화, 슬로건 매력도 등) • 평가방법 – 평가항목별 배점 – 고객평가의 경우 필요 시 인터뷰 진행Source: Blue Ocean Strategy - 10 -
  12. 12. To-be 전략 방향이 수립되면 신제품에 대한 구매자의 효용(Utility)을 평가하여 기존제품과비교함. Buyer Utility Map을 통해 신제품이 기존제품 대비 새로운 효용성을 제공하는지, 각효용성에 대한 장애요인 제거여부 등을 확인할 수 있음5. 구매자 효용성 평가 – BUM (Buyer Utility Map) ILLUSTRATIVE Buyer Utility Map 구매자 경험 Cycle의 6단계 유지 구매 배달 사용 보완 폐기 보수 • Buyer Utility Map의 36개 고객 생산성 공간을 평가해봄으로써 To-be 전략의 새로운 간편성 아이디어가 일반적으로 – 기존과 다른 새로운 구매자가 편리성 효용을 제공하는지 효용을 느 – 비고객을 고객화할 끼는 6가지 Risk 수 있는 장애요소를 요소 제거하였는지 등을 명확하게 알 수 Fun & Image 있음 환경친화성Source: Blue Ocean Strategy - 11 -
  13. 13. Buyer Utility Map을 작성하기 위해서는 먼저, 구매자 경험 Cycle의 단계별 경험들의 질적 수준을 파악해야 하며, 구매자경험의 질적 수준을 측정하기 위한 주요 질문들의 예시는 다음과 같음 5. 구매자 효용성 평가 – 구매자 경험의 질적 수준 파악 EXAMPLE 구매자 경험 의 질적 수준 파악을 위한 주요 질문 구매 배달 사용 보완 유지보수 폐기 • 제품 Search의 • 제품배송의 신속성 • 제품사용의 용이성 • 다른 제품/서비스의 • 유지보수의 필요성 • 제품 사용시 쓰레기Questions 신속성 – 제품 배송은 – 제품사용을 위해 보완성 – 외부 유지보수가 발생여부 – 필요한 제품을 얼마나 오래 교육 또는 – 이 제품을 필요한가? – 제품 사용시 찾는 데 얼마나 걸리는가? 전문가의 도움이 사용하는 데에 • 유지보수 및 폐기물이 오래 걸리는가? 필요한가? 다른 제품 또는 업그레이드 용이성 발생하는가? • 구매장소의 매력도 • 제품설치의 용이성 • 제품보관의 용이성 서비스가 • 제품폐기의 용이성 – 제품의 유지보수 필요한가? – 구매 장소는 – 제품 설치는 – 제품을 사용하지 및 업그레이드는 – 제품의 폐기는 매력적이고 접근이 얼마나 어려운가? 않을 때 보관이 • 보완재의 비용 얼마나 쉬운가? 얼마나 쉬운가? 용이한가? 쉬운가? – 보완재가 • 유지보수 비용 • 제품폐기에 대한 • 지불환경의 안전성 • 제품기능의 효과 필요하다면 • 제품배송의 용이성 – 유지보수는 얼마나 법적·환경적 이슈 비용은? – 구매 Item을 및 비용 – 제품의 특성과 비용이 드는가? 여부 소요시간은? 지불하는 환경은 기능이 얼마나 – 제품을 안전하게 – 제품 배송은 직접 안전한가? 효과적인가? • 보완재 구입의 Arrange해야 폐기 처분하는 데 용이성 • 구매의 신속성 하는가? 그렇다면 • 기능수준의 적절성 있어 법 또는 비용과 용이성은? – 평균사용자의 – 얼마나 구입이 환경이슈가 – 얼마나 빠르게 요구수준보다 쉬운가? 있는가? 구매할 수 있는가? 지나친 기능과 • 제품폐기 비용 옵션을 갖고 있진 – 제품폐기 관련 않은가? 비용을 얼마인가? Source: Blue Ocean Strategy - 12 -
  14. 14. 구매자경험의 질적 수준이 파악되면, 구매자의 효용을 방해하는 장애요인이 경험 Cycle 중어느 단계에 있는지 파악하여 제거함. 장애요인을 파악함에 있어서도 고객과 비고객의관점에서 모두 검토해야 함.5. 구매자 효용성 평가 – 구매자 효용의 장애요인 제거 ILLUSTRATIVE 장애요인이 발견된 구매자 경험단계 Buyer Utility Map상의 효용 장애요인 제거 구매자 경험 Cycle의 6단계 구매 배달 사용 보완 유지보수 폐기 일반적으 고객 생산성 로 구매자 가 효용을 느끼는 6가 간편성 지 요소 편리성 제품의 간편성을 저감시키는 장애요인이 Risk 발견된 배달단계와 유지보수 단계 중 장애의 Fun & Image 크기를 비교하여 더 큰 장애요인을 제거함 환경친화성Source: Blue Ocean Strategy - 13 -
  15. 15. 블루오션 전략은 Strategic Pricing, Target Costing 및 Pricing innovation을 통해 수익을극대화하는 수익모델을 보유하고 있음6. Profit Model Evaluation – 블루오션 전략의 수익모델 ILLUSTRATIVE Strategic Pricing으로 가격 설정 “가격혁신이 Strategic Pricing에 목표 수익성 긍정적인 영향을 미쳐 가격경쟁력 제고 가능” • 원가 혁신 활동을 통한 Pricing Target Costing으로 Innovation으로 목표원가 설정 인해 수익을 극대화하는 선순환 효과를 창출함 조직구조/프로세스 합 Partnering 리화 및 원가혁신 “원가혁신 활동이 Pricing 혁신을 일으킴” Pricing 혁신Source: Blue Ocean Strategy - 14 -
  16. 16. Strategic Pricing은 먼저 시장의 주요 가격밀집구간을 파악하고, 법적 규제/진입장벽과모방의 용이성 등을 기준으로 가격밀집구간 내 구체적인 Price Level을 설정하는 방법으로진행하며, 이때 분석의 범위는 기존의 경쟁사외의 모든 집단에서 제공되는 제품의 가격전략및 가격민감도를 포함해야 함6. Profit Model Evaluation – Strategic Pricing ILLUSTRATIVE 1단계: 2단계: 시장의 가격밀집대 파악 가격밀집구간 내 Price Level 구체화 형태·기능에 따른 제품 Type 및 높음 가격대별 매출분석 낮음 전통적인 경쟁사 같은 형태와 다른 형태이나 다른 형태 외 다른 집단의 같은 기능 같은 기능 다른 기능 Legal Exclusive Easy to 제품도 모두 Protection Imitate Assets 포함함 Price Level Upper-level pricing 가격 밀집 구간 가격밀집구간 Mid-level 내 Pricing pricing 구체화 방법 Lower-level pricing 제품 차별화 정도Source: Blue Ocean Strategy - 15 -
  17. 17. Strategic Pricing 후, 회사 내에 확립되어 있는 목표 수익성을 감안하여 Target Costing을설정함6. Profit Model Evaluation – Target Costing Target Costing Process Data Collection Target Costing Specific Action Plan • 해당 Business • 목표 수익성을 차감하여 • 구체적인 Target Cost Descriptions 모델에 대한 정보 수집 Target Cost 산정 달성방안 수립 – 예상 재료비, – 상품기획, 마케팅, • 목표 수익성은 기업 내 경비, 노무비 구매, 생산부서와 기준이 확립 전제 – 예상 투자비 협업 – 영업이익률 15% – 예상 개발기간 이상 – 경상이익률 10% 이상Source: Blue Ocean Strategy - 16 -
  18. 18. 블루오션 전략의 모든 아이디어들은 Buyer Utility, Price, Cost, Adoption의 StrategicSequence를 성공적으로 통과해야 다음 단계로 진행이 가능하며, 정확한 전략적 시퀀스를확보하는 것이 무엇보다 중요6. Profit Model Evaluation – 블루오션의 Strategic Sequence ILLUSTRATIVE Buyer Utility • Idea가 구매자에게 기존상품의 효용과 다른 No, 재검토 Strategic Sequence 효용을 제공하는가? 실행 목적 Yes • 새로운 아이디어의 Commercial Price 실행가능성과 Viability 사업적 성공률을 • 다수의 구매자들이 쉽게 접근 가능한 No, 재검토 높임 가격인가? Resource • Idea 시장실패에 Yes 따른 재원, 인력 Management 등의 자원낭비 축소 Cost • Strategic Price과 목표수익성에 맞춘 No, 재검토 • Business Reduce 원가목표는 달성했는가? Model상의 재무적 Risks Risk를 줄임 Yes Adoption No, 재검토 사업 타당하며 • Idea를 현실화하는 데에 있어 수용장벽들은 실행 가능한 무엇인가? 이러한 장애요인들을 Idea Yes Blue Ocean 전개단계에서 제거했는가? IdeaSource: Blue Ocean Strategy - 17 -
  19. 19. 블루오션 전략의 마지막 단계는 블루오션 Idea의 사업적 성공 가능성을 사전 점검하여 To-Be전략을 보완하는 것이며, Blue Ocean Idea Index를 작성하여 항목별로 평가를 진행하며,평가결과가 미흡한 Idea는 To-Be 전략 캔버스 작성단계로 회귀함7. 블루오션 Idea 평가 – Blue Ocean Idea Index EXAMPLE Blue Ocean Idea Index 작성 및 평가(예시) Blue Ocean Idea Index 및 주요 Check Points Idea A Idea B Idea C • 신제품 Idea가 구매자에게 기존상품의 (+) (-) (-) 효용과 다른 효용을 제공하는지에 대한 여러 핵심장점을 Size, 복잡한 기술, Buyer Utility 상대평가 결합하여 효용성 사용공간의 컨텐츠 부족 창출 제약 • Index 세부내용은 • 다수의 구매자들이 신제품을 구매할 만한 전문가 평가단을 매력적인 이유 구성하여 작성함 (+) (-) (-) • 평가결과가 • 다수의 구매자들이 쉽게 접근 가능한 다수구매자가 높은 가격 대다수구매자 Price 접근할 수 있는 가 만족하지 미흡한 Idea B와 가격을 책정여부 가격대임 못하는 가격 Idea C To-Be 전략 캔버스를 (+) (-) (-) • 신제품의 원가구조가 Target Cost 달성여부 목표원가 달성을 높은 생산 복잡한 재구성하는 Cost • 다수의 구매자들이 쉽게 접근 가능한 위한 능력 확보 비용 제조과정으로 단계로 보냄 가격대에서도 수익창출 여부 인한 고비용 시스템 (+) (-) (-) • 신제품 수용에 있어 구매자들이 가질 수 장애를 극복하기 많은 규제, 판매원에게 Adoption 위한 파트너십 영업 및 충분한 보상이 있는 장애요인 극복여부 네트워크 구축 마케팅력 부족 주어지지 않음Source: Blue Ocean Strategy - 18 -
  20. 20. END OF DOCUMENT - 19 -

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