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Biz Planning

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  • 1. Business Planning 사업전략에 대한 방향성 모색 May, 2014
  • 2. 목 차 I. 사업전략에 대한 이해 II. 진입장벽에 대한 이해 III. 비즈니스 모델에 대한 이해
  • 3. 사업전략이란? 2 Sustainable Growth with Profit Who to Compete Where to CompeteHow to Compete  사업전략은 지속적인 수익성 창출을 위해 ‘누구를 대상으로 어디서 어떻게 싸울 것인가?’지를 모색하는 것 ‒ Who: 고객, 타 기업 등 어떠한 대상과 경쟁할 것인지를 결정함 ‒ Where: 기업이 경쟁을 하게 되는 장소(전장터)를 의미함 (국가 vs. 권역, 물리적 공간 vs. 가상적 공간 등) ‒ How: 기업이 경쟁상황에 처했을 때 사용하거나 실제 구현에 사용되는 경쟁 방법(용병술)
  • 4. 누구와 경쟁할 것인가? 3  사업전략의 시작은 우리가 선택하고 집중해야 할 대상은 누구인지를 알고 이해하는 것 ‒ 고객: 자사의 제품이나 서비스를 이용하면서 실제로 가격을 지불하는 대상 ‒ 비고객: 기업이 의도적으로 제외하려는 대상 ‒ 사용자: 자사의 제품이나 서비스를 이용하지만 실제 가격을 지불하지 않는 대상 ‒ 경쟁사: 실제 경쟁에서 마주치게 되어 싸워서 이겨야 하는 대상
  • 5. 어디서 싸울 것인가? 4  사업전략 수립 시 지역, 공간, 환경적인 특성을 이해하고 이를 이용하거나 피해갈 수 있는 방안을 모색해야 함 ‒ 지역: 상대와 경쟁을 벌이게 되는 지도상의 위치 (커뮤니티, 도시, 주, 국가, 권역 등) ‒ 공간: 상대와 경쟁을 벌이게 되는 특정한 곳 (백화점이나 할인점의 매대, 가상공간(온라인 커머스 사이트) 등) ‒ 환경: 상대와 경쟁을 벌이게 될 때 주변의 여건 (자연적인 특성(기후, 날씨, 온도 등), 법/제도 상의 규제/촉진, 기술의 변화속도 등)
  • 6. 어떻게 싸울 것인가? 5  사업전략 수립 시 공격과 수비를 모두 고려하여야 하며, 경쟁함에 있어 너무 무모한 공격이나 극도로 소극적인 방어적인 자세를 취하는 것을 지양해야 함 ‒ 차별화: 경쟁에서 상대를 공격하는 도구로 사용되며 주로 Product Leadership, Cost Leadership, Customer Intimacy 관점에서 전략 방안을 모색하게 됨 ‒ 진입장벽: 경쟁에서 상대의 공격을 방어하는 도구로 사용되며 법/제도(라이선스 등), 기술(특허), 투자, 브랜드 등을 통해 전략 방안을 수립하게 됨
  • 7. PLC based Biz Planning 6 출처: Geoffrey A. Moore, "Darwin and the Demon: Innovating Within Established Enterprises", Harvard Business Review, 2004  현재 우리의 사업이 산업 진화의 어느 단계(도입기, 성장기, 성수기. 쇠퇴기 등) 에 있는지를 확인해야 함  산업의 성숙도에 따라 사업은 각기 취해야 하는 전략이 다를 수 있으므로 산업적인 특성을 고려하여야 함
  • 8. I. 사업전략에 대한 이해 II. 진입장벽에 대한 이해 III. 비즈니스 모델에 대한 이해
  • 9. 진입장벽(Entry Barrier) 구축 이유 8 진입장벽  진입장벽 구축 시 지향하는 목표는 경쟁자 또는 잠재적인 경쟁자가 시장에 진입하는 것을 막거나 지연시켜 경쟁강도를 낮추려는 것임
  • 10. 진입장벽 구축 시 필요 요소 9  외부 환경적인 요소와 내부 역량적인 요소 등으로 구분하여 볼 수 있음 ‒ 법/규제: 승인 등 제도적으로 허가된 업체에 한해서만 해당 사업을 전개할 수 있음 ‒ 자금: 시장의 진입하기 위해서는 설비 등에 대한 대규모 투자가 선행되어야 함 ‒ 기술(특허): 기술에 대해 높은 로열티를 지불해야 하거나 기술 격차로 인해 구현할 수 없음 ‒ 브랜드: 소비자가 인지하고 있는 제품이나 서비스의 품질 및 호감도
  • 11. 진입장벽에 대한 평가 10  진입장벽이 제대로 구축되었는지를 확인하기 위해서는 가격/비용적인 측면, 시간적인 측면 등을 고려할 필요가 있음 ‒ 가격/비용적 측면: 고비용 구조, 낮은 수익성 → 시장에 대한 매력도 저하 → 경쟁사의 진입의지 상실 ‒ 시간적 측면: 진입시기 지연 → 차별화된 경쟁요소 퇴색 → 경쟁사의 경쟁력 약화 → 시장 대응력 저하
  • 12. 진입장벽 구축 시 고려사항 11  진입장벽은 하나의 요소보다는 다수의 요소를 결합하여 만들 때 보다 강력해지므로 어떠한 요소를 결합할 수 있을 지에 대한 방안 모색이 필요함  진입장벽은 만능이 아니며 우회경로가 있다는 것을 항상 명심해야 함  프랑스의 마지노선: 제2차 세계대전 시작 전 독일의 침공을 막기 위해 프랑스군은 대규모의 방어선을 구축함 → 독일군은 전격전을 펼쳐 프랑스군의 진지를 우회함으로써 방어진지를 무력화 시킴  진입장벽은 완벽하게 막을 수 있다는 개념보다는 지연할 수 있다는 것으로 볼 필요가 있음
  • 13. Startup - Blueseed 12  미국의 H-1B 프로그램은 매년 8만 5,000명(학사학위 소지자 6만 5,000명과 석사학위 이상 소지자 2만 명)에게 신규 비자를 발급하지만 쿼터가 부족한 실정임 ‒ 실리콘밸리는 스타트업 열풍으로 전례 없는 호황 중이나 개발자 부족과 연봉 상승으로 심각한 상황임 (안드로이드 개발자 7만 불부터 시작, 주식이나 Stock Option 제외)  15년 된 중고 크루즈를 사들여 내부를 스타트업이 거주할 수 있는 공간으로 개조 → 금년 말부터 각국의 스타트업 수백 개 입주 예정 (정박 지역은 샌프란시스코 앞바다인 바하마 해상 부근, 육상업무는 관광비자로 해결)
  • 14. 진입장벽(Entry Barrier) vs. 퇴출장벽(Exit Barrier) 13 1차 (’99년 12월) 2차 (’00년 1월) 합계 38백만 주 (23.5%) 44백만 주 (27.7%) 82백만 주 (51.2%) 총 17,823억 원 매도자 취득가액 차익 평균단가 지불방법 • 코오롱 • 10,888억 원 • 8,297억 원 • 28,925원 • 현금 • 포항제철 • 16,573억 원 • 9,526억 원 • 37,449원 • SKT 주식 • 27,462억 원 • 33,531원  진입장벽과 더불어 퇴출장벽도 존재한다면 시장진입은 더 어려워짐  SKT의 신세기통신 인수 사례:  코오롱이 포항제철에 1조 691억 원에 지분을 매각 후 포항제철이 SKT에 양도하는 구조  SKT는 신세기통신 인수를 통해 시장점유율 53.9%를 달성함
  • 15. 목 차 I. 사업전략에 대한 이해 II. 진입장벽에 대한 이해 III. 비즈니스 모델에 대한 이해
  • 16. Business Model Framework 15 • 어떤 고객 들을 대상으로 사업을 할 것인가? • 고객들에게 어떤 가치를 제공할 것인가? • 가치를 어떻게 창출할 것인가? Who What How 차별화의 원천 (Fitness/ Trade-Off) • 경쟁사는 왜 우리를 모방하지 못하는가 ?  제품의 진정한 경쟁우위는 ‘고객(who)에게 가치(what)를 창조해 주는 차별적 방식(how)’을 통해서만 창출될 수 있음  그러한 차별화는 제품의 Who/What/How가 상호 얼마나 정합성(Fitness)를 가지고 있느냐 와  또한, 그러한 포지션이 경쟁사에게 얼마나 상쇄관계(Trade-Off)를 주느냐에 달려 있음  그러므로 Fitness와 Trade-Off를 창출하는 전략적 포지션이 상품기획의 본질이라 할 수 있음
  • 17. Who - Estimating the Market Size 16 Source: http://postfiles8.naver.net/20110921_7/eiji2121_1316590090991zG9HX_JPEG/001.jpg?type=w2
  • 18. What - Value Proposition 17 Value Proposition More for More More for Same More for Less The Same for Less • 비싸더라도 우수한 품질을 원하는 고객 (예:몽블랑 필기구, 하겐다즈 아이스크림 등) • 같은 가격에 우수한 품질을 원하는 고객(예: 도요타 렉서스 등) • 우수한 품질의 제품을 더 싸게 구매하려는 고객 (예: Category Kill 등) • 같은 품질의 제품을 더 싸게 원하는 고객 (예: 일반 할인매장이나 인터넷을 통한 구매 등) 내용 Less for Much Less • 약간 낮은 품질의 제품을 훨씬 더 싸게 구매하려는 고객 (예: 독일 수퍼체인 Aldi, 사우스웨스트 항공 등) Benefit Cost Value Proposition
  • 19. Case Study – TV Customer Needs Change 18 Projection TV PDP TV LCD TV 크기 Platform War 화질 두께 소비전력 응답속도 두께 소비전력 화질 UHD TV 응답속도 두께 소비전력 화질 CRT TV LCD TV (LED) : 강점 : 약점 응답속도 컬러 화질 두께 소비전력 화질소비전력 Smart TV 3D TV 곡면 TV
  • 20. How - Strategic Action 19 구글이 신생 스타트업에게 투자한 이유는 무엇일까?  2013년 구글은 신생업체인 UBER에 2억5800만 달러(약 2882억3760만원)을 투자하며, 이는 구글이 벤처기업들에게 투자하는 연간 평균 투자액의 80%가 상회함  우버는 일종의 주문형(On-demand) 개인기사 서비스로 우버 앱에서는 실시간 차량 위치와 운전기사 프로필, 승객의 평점 등을 확인할 수 있으며, 요금은 미리 등록한 신용카드로 자동 계산해 지불함
  • 21. Google: Driverless Car 20
  • 22. Case Study – Yield Management 21  Yield Management: 서비스 분야의 중요한 개념 - 서비스의 주요한 특징 중 하나인 소멸성(perishability)을 가격과 연계한 개념  Quadrant1 → Quadrant2 이동  예를 들어 조조할인을 통해 한산한 아침시간에 신규 고객을 유치한다든가 혹은 사람들이 몰리는 주말에 비싼 요금을 받아 고객을 다른 요일로 분산시키는 방법  Quadrant3 → Quadrant1으로 이동  예를 들어 골프장의 경우 각 팀의 출발위치를 다른 홀에서 시작하게 한다든가 혹은 marshal이 주기적으로 돌아다니면서 각 팀을 독려하는 방법
  • 23. Trade-Off - 차별화: 선택과 의도 22 확대 축소 채택 버림 차별화 5점 척도 Average 전략 캔버스 (Strategy Canvas), Blue Ocean
  • 24. Thinking Business Model 23 Business Model (Market, Value Proposition, Value Chain, Cost & Profit, Value Network and etc.) Economic Outputs Technical Inputs Business Model Canvas
  • 25. Business Model: Key Questions 24
  • 26. 끝까지 경청해주셔서 감사합니다. 여기에 사용된 개별 이미지들에 대한 소유권은 개별 저자들에 있음을 밝히며, 본 저작물은 크리에이티브 커먼즈 코리아 저작자표시- 동일조건변경허락 2.0 대한민국 라이선스에 따라 이용하실 수 있습니다.

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