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成功主管的私房管理哲學

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    成功主管的私房管理哲學 成功主管的私房管理哲學 Document Transcript

    • 成功主管的私房管理哲學-華寶通訊資深協理陳招成   55 年次、天秤座的陳招成,年紀輕輕當上華寶通訊資深協理,看起來似乎是少年得志、一帆風順,殊 不知他的工作經歷活脫是「韓信與蕭何、「王子復仇記」的綜合體 。 」   我是台大電機系、電機所畢業的。早期電波是受國家限制的,在學校很難學到實作的東西。這也就是國 內通訊起步比較慢的原因。雖然我是電子電路組的,但是念研究所時卻找了一個微波專長的指導教授,研 究領域是高頻電波。   研究所時跟著老師做一個國科會的「天線雷達陣列」的計畫,那個頻段在當時是禁止使用的,也因為 這個計畫讓我得以進入通訊領域。我當兵是做通訊教官,負責全島通訊系統,可以「合法」接觸更多裝備。 若把當兵那兩年也算進去,我在通訊界已經 11 年了!   我剛出社會時,半導體產業正大紅大紫,台積電給我的薪水很迷人,但是我不斷忖度,我在台積電 只能做一個生產線上的工程師,充其量只是高級作業員,了不起熬幾年做個廠長吧?這似乎不大符合我 的人生期望。 .眼前利益擋不住創業理想   我最後選擇了「群友通訊」這家做二哥大的小公司。我很積極地向主管自動請纓,希望能參與一些計畫, 但是主管傾向於把案子給資深工程師。當時我甚至擬了一個計畫,爭取工業局補助,後來也通過了,但是 公司並不願意投資。我覺得缺乏舞台,所以離開了。
    •   後來我轉戰到明碁(即現今的「明基」),明碁如今在通訊界舉足輕重,但當時還只是個門外漢,它 是以周邊起家的,之前並沒有通訊經驗,都是跟國外買技術。我們那組人馬,是明碁第一個嘗試從軟體、 電路都自己設計的團隊,那時正是明碁開始嘗試要自己掌握技術的關鍵時期,我那時候已經開始帶一個 RF(射頻)的團隊,後來這群人都在通訊界開枝散葉。   我進明碁時池育陽(時任明碁電腦通信事業處處長暨副總經理)剛走,由楊青山接手一段時間。楊青 山在明碁時滿賞識我的,他離開明碁後自行創業,希望能找我和一些弟兄們共同合作。   我家裡並不富裕,所以滿希望能夠闖出一點名堂。我必須承認自己有點自負,求學期間表現也還算搶 眼,除了書卷獎以外,甚至還拿過七校論文競賽第一名,大學期間就已經跟著教授到史丹福大學作研究, 發表過國際論文了,似乎每隔一段期間就會有一個新突破或新斬獲。   可是我覺得出社會以後,好像進入一個停滯期,雖然工作都能勝任,卻好像沒有特別值得紀念的「成 績」。所以當楊青山來找我時,我心想,自己還年輕,即使創業失敗,大不了只是重新再來,等到年紀 再 大一些,換跑道機會成本更高,所以毅然決然放棄明碁的股票,投身華山通訊。 .與總經理發生嚴重分歧   華山草創時只有 7 個人,真的是校長兼撞鐘,連辦公室的隔間都要自己弄。最痛苦的是徵才,門面不 夠好,看起來簡直像空殼公司,應徵者都望之卻步。   不過那段共患難的時間真的滿甜蜜的,我們茁壯得很快,也聚集了一批優秀的人。其實華山當時幾乎 沒有所謂 business model(商業模式)可言,雖然有金主,但是幾乎沒有營收。儘管如此,人員流動率卻
    • 很低,因為公司的氣氛會讓員工覺得,每個人的貢獻都是很重要的。   然而,那時候我遭遇了人生的大挫折,也是影響我至深的轉捩點。我在華山掛的是經理,也算是 co- founder(共同創辦人)之一,整個研發團隊都是我在管。但是我和總經理楊青山的經營理念卻出現嚴重 分歧。   打個比方,我們就好像養雞場,孵了一群小雞,希望以後可以生雞蛋賣錢。但隨著雞慢慢長大,養雞 場主人卻等不及生蛋,希望能把雞賣掉。楊青山當時就是希望把雞賣掉馬上獲利的人,可是我卻希望等雞 長大,以後靠雞蛋賺錢。為了公司的存續問題,我們幾乎決裂。 .被提拔者無預警解雇   後來發生一件讓我極為寒心的事:楊青山突然把我解雇,不但如此,連夜雇了保全公司進駐公司, 全天候守在各通道,以防我帶走公司機密。當時我帶的工程師已經有 60 人,各團隊又有不同的 team leader(團隊負責人),公司把我解雇後,緊急召開董事會,找來這些 team leader,跟他們「談條件」, 承諾給他們一些酬庸,以防他們跟著我走。   這簡直是不可思議,當初提攜自己的人,為何翻臉像翻書一樣?   但公司料錯一件事,因為當初草創時的革命情感,大家都像是兄弟一樣,這些人不但沒有被收買, 甚至集體提出辭呈。我勸他們按兵不動,因為這家公司是我們辛苦創立的,我們不能讓它就這樣結束(賣 斷給別人或瓦解)。
    •   我希望他們給我一個月,讓我去想辦法。那個月我接觸了很多在科技界有頭有臉的人物,很多公司很 想要做通訊,他們不是沒錢,缺的只是團隊。 .員工是伙伴而非棋子   我被解雇後,幾乎可以說是奇貨可居、待價而沽的,不少公司像廣達、鴻海、大霸、致福,都願意「接收」 我,甚至有一家要讓我當通訊部門的總經理!其中出價最高的是以霸氣聞名的郭台銘先生,幾乎到了可 以隨便喊價的地步。   我並不是沒有後路,但我還是捨不得大家一起草創的華山,若我真的帶槍投靠,那豈不是證明了華 山創業失敗?那時候我壓力很大,因為事情必須速戰速決,要不然團隊會無所適從。   後來仁寶斥資取得華山經營權,易名為華寶。仁寶投資華山時開出一個條件:讓我回來帶研發團隊, 於是我被解雇一個月以後又重回華山。仁寶入主華山,跟當初要把華山賣掉的概念不同,仁寶只是提供資 源,並不是把雞(華山)買去殺,而是讓我們獨立經營,讓雞生雞蛋。   這樁危機讓我學習到一個領導哲學:員工是伙伴,而不是棋子,不是光用錢就可以隨便打發的。「 信 任」是共事的基礎,一旦互信關係被動搖,彼此的默契就會出現裂痕。 .夾心餅乾的哲學 員工早已習慣華山時的 style(風格),當仁寶的公司文化進駐時,難免   「文化衝擊」是華寶的新考驗。 產生不適應。
    •   仁寶希望能讓公司盡快上軌道,因此要求同仁必須遵循某些制度(例如:打卡),相對起來,就不 像華山時代那麼「自由 。 」   華寶運行半年以後,主管的要求壓力也慢慢升高。此時就發生工程師與大老闆之間要求無法磨合的情 通訊跟做筆記型電腦不同,必須要 tune(調整)很久,可是上面可能會希望研發人員在短期內就做出 況。 成績。   兩造都各有立場,事實上也沒有對錯,但雙方需求無法吻合時,就會形成摩擦。因此中間主管的作法 就變得很重要。我不能只是做傳令兵,只負責發聖旨給工程師,但也不能只顧工程師權利,不管公司利益。   要做一個好的夾心餅乾,我始終秉持一個原則:向上教育,向下學習。 .主管要向上教育,向下學習   主管並非絕對不會犯錯,所以必須嘗試跟主管去溝通,讓主管瞭解工作進度與可行性,並且找出主 管要求項目的優先順序,把一些壓力過濾掉。此外,也必須不斷向部屬學習,當主管以後,不可能像以前 當工程師時,有那麼多時間去琢磨自己的技術,所以要不斷向下學習。   主管對於下屬的責難,要過濾後再傳達;但是對屬下的肯定,即使只是小小的讚美,也要擴大解釋。 我也在公司設立抗壓小組,幫助員工抒解壓力。   另外一點很重要:要「跳兩級」思考。當我是主任時,我就要跳兩級(經理)去想協理的考量;當我是 協理時,就要跳兩級去想總經理的考量。
    •   因為你若只是從你現在的角度去想事情,就會產生盲點。例如,工程師都有點不食人間煙火,若只執 著於技術的極致,就不會考慮到這能不能商品化?能不能賣錢? .用誠意帶領千里馬   我觀察通訊研發領域有一個通病:各團隊擁兵自重,欠缺合作精神。有些公司認為,競爭會比合作更 能創造價值,所以會同時讓兩個團隊去做同一套計畫,我完全不信這一套。   我在帶工程師時,一個團隊負責一個專案,但我評估成績時,是以「團隊」為單位,而不是以「個人」 為單位的。過分突顯單一的個人是有風險的,萬一他錯了,全盤皆輸;若是他離開,又怕讓公司陷入樹倒 猢猻散的窘境。   當主管這幾年來,我愈發瞭解到「人」 「事」 我覺得我唯一可以做的就是:把人當作公司的資產, 比 難。 不要欺騙員工、不要口頭敷衍員工、不要搶屬下功勞,提高員工的價值感,讓他覺得他的貢獻是公司所重 視的。   不管哪個領域都一樣,愈聰明的人愈不容易帶。但是成功的企業,不能選擇只知順從的庸才,要如何 帶這群千里馬?我想「誠意」兩字是唯一法門。