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- la part de marché de lentreprise dans le DAS.· Le B.C.G. a identifié 4 grands types de situations possibles :. Les produ...
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3. La logistique externe (activités liées à la distribution physique des produits finis).       4. La commercialisation et...
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- la perception que les clients ont de la différenciation et de la valeur quelle           leur apporte,                  ...
- l’accès préférentiel à certaines matières premières.· Exemples de différents types de stratégie liés aux technologies : ...
Le rôle que joue la technologie apparaît à travers la chaîne de valeur.2 - Les conditions de laction du progrès technologi...
1. le choix des technologies à développer : lentreprise doit être en permanence           attentive sur l’identification d...
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Les décisions stratégiques de l

  1. 1. Les décisions stratégiques de lentreprise modifient durablement ses moyens de production. Précisément, ladécision dans lentreprise se fait stratégique en deux sortes de circonstances : dune part, lorsque lentreprise reprendson souffle, lorsquelle se donne le temps de regarder où elle va, où va le monde qui lentoure; elle sinterroge alors surses perspectives de marché à long terme ou encore sur lorigine de ses approvisionnements, sur la localisation de seséquipements; dautre part, lorsque surgit loccasion ou la nécessité dune diversification : il sagit alors daccordscommerciaux, de rachats de société ou de prises de participation.En suivant cette analyse de la décision stratégique, trois groupes sétaient organisés pour la préparation du colloquedes 24-25 mai 1978 *. Mais les spécificités de leurs approches se sont fondues dans une seule démarche. Les débatsne se sont pas attardés sur lentreprise. Ils ont porté plutôt sur une sorte de préalable commun aux participants :analyser les développements de lappareil public dinformation dune part, ses relations avec les utilisateurs dautrepart.Larticulation du compte-rendu de ces débats en découle :• Le système public dinformations économiques et statistiques diffuse désormais lessentiel des données de basesouhaitées par les utilisateurs; quelques lacunes subsistent parfois, très vivement ressenties.• Pour que ce système devienne plus utile à la décision stratégique, une transformation des relations entre lesproducteurs de statistiques et les entreprises est nécessaire.I - LE CONCEPT DE STRATÉGIE1 - Définition de la stratégieLa stratégie est lart de coordonner laction de forces militaires, politiques, économiques etmorales impliquées dans la conduite dune guerre ou la préparation de la défense dune nationou dune coalition.La stratégie militaire consiste à mobiliser des moyens pour gagner une guerre.II - LES MODÈLES DANALYSE STRATÉGIQUE2.1 - Lanalyse concurrentielle A - Lanalyse classique1 - Lécole de Havard (LCAG)LCAG : Learned, Christensen, Andreus, Guth· Ce modèle a été mis au point par la Business School. Il repose sur lanalyse des forces et desfaiblesses de lentreprise, sur lanalyse des opportunités et des menaces de lenvironnement,
  2. 2. sur la prise en compte des systèmes de valeurs des dirigeants de lentreprise, sur la prise encompte des valeurs de lenvironnement.· Cette analyse doit déboucher sur le choix des activités de lentreprise ainsi que sur le modede développement de celle-ci.· Avantages de cette méthode : - la simplicité, - elle fournit un cadre générale pour lanalyse stratégique.· Inconvénients de la méthode : - elle nutilise pas doutils spécifiques danalyse stratégiques, - laspect de la démarche danalyse est un peu flou.2 - Le modèle du B.C.G. (Boston Consulting Group)Le B.C.G est un cabinet international de consultants. Il sest focalisé sur la notion davantageconcurrentiel. 2 voies ont été prises en compte pour développer cette notion :a) Lanalyse concurrentielle du domaine dactivitéLe B.C.G. a mis au point différentes analyses :· Lentreprise compétitive est celle qui a les coûts les plus bas grâce à une production cumuléeplus élevée que celle des concurrents et qui lui permet de bénéficier dune accumulationdexpérience.· La courbe dexpérience : . C’est un graphique qui met en rapport le coût d’un produit avec les quantités produites cumulées du produit. Le coût unitaire total dun produit tant a diminuer dun pourcentage constant à chaque doublement du volume de production. On parle aussi de courbes dapprentissage. . Facteurs explicatifs liés à la courbe dexpérience : - leffet dexpérience : acquisition dun savoir faire dans le domaine de la communication, lorganisation de la production et lorganisation générale de lentreprise… - économie déchelle : charges fixes réparties sur un plus grand nombre dunités, - progrès techniques dans le processus de fabrication et ceux incorporés aux produits.· Lattrait du domaine dactivité : les entreprises, dans leurs décisions d’investissementstratégiques, vont prendre en compte l’intérêt que présente le domaine d’activité. Le critère
  3. 3. utilisé est le taux de croissance du domaine d’activité. En fonction de lattrait du domaine,lentreprise aura le choix entre 4 stratégies : - lexpansion (taux de croissance fort), - la segmentation / expansion (taux de croissance au ralenti), - la domination (taux de croissance faible), - la liquidation, ou le retrait du secteur dactivité si le taux de croissance devient négatif (désengagement).Le BCG propose une analyse centrée sur le cycle de vie du produit correspondant à 4 phasesdactivité.· Le BCG sest intéressé à la délimitation du domaine d’activité stratégique (DAS) : . Il nest pas forcément évident de définir 1 des principaux métiers de lentreprise. Daprès DESREUMAUX " 2 DAS sont 2 activités entre lesquelles les synergies industrielles, technologiques ou commerciales sont nulles, ceci conduisant à 2 entités théoriquement séparables ". . Exemple : un constructeur automobile veut identifier ses DAS dans sa branche. Il devra répondre aux questions suivantes : 1. Les besoins satisfaits et les critères dachat des différents modèles sont-ils identiques ? 2. Ces modèles partagent-ils la même courbe dexpérience ? 3. Les modifications techniques ou commerciales sur certains produits ont-elles une influence sur la demande dautres modèles ? 4. Les facteurs de succès sont-ils dépendants ? 5. Les principaux concurrents sont-ils les mêmes dans les différents secteurs ? Si les réponses sont positives, on peut dire que lon a à faire à des activités qui appartiennent au même DAS. La frontière des DAS évolue ; lorsque lon a défini des DAS, il faut les reprendre tous les 6 mois… Renault a identifié au minimum 4 DAS : la voiture de ville (Twingo), le monospace (Espace Renault), lutilitaire et le véhicule industrielle.b) Lanalyse du portefeuille dactivité, ou la matrice du BCG· 2 critères sont pris en compte : - taux de croissance prévisionnel du DAS,
  4. 4. - la part de marché de lentreprise dans le DAS.· Le B.C.G. a identifié 4 grands types de situations possibles :. Les produits VEDETTES : - taux de croissance fort et part de marché élevé, - activité étroite, et souvent, ces produits correspondent à une pénétration rapide de lentreprise dans un domaine dactivité ou sur une technologie nouvelle. . Les produits DILEMMES : - Ce sont des produits qui le plus souvent sont dans la phase de lancement, - Il faut investir massivement dans le DAS pour simposer, devenir leader, - Il faut envisager une stratégie de retrait, dabandon de lactivité. . Les produits VACHE A LAITS : Ce sont des produits dont le taux de croissance est faible. Lentreprise doit essayer de maintenir sa position dominante. . Les POINTS MORTS : Ce sont des produits pour lesquels il ny a pas davenir. Il existe un problème dordre commercial pour ce type de produit : comment y mettre fin sans détérioration de limage de marque, sans atteinte à la capacité de production de lentreprise, sans problèmes sociaux…· Intérêts de cette matrice : - Cette méthode consiste à découper lentreprise en un certain nombre de DAS. Pour chacun deux, il faut apprécier la part relative de lentreprise sur son marché ainsi que le taux de croissance du DAS. - Il faut avoir un portefeuille dactivité équilibré de façon à ce quon est des produits dans toutes les situations. Lintérêt de cette matrice est de porter un jugement sur léquilibre de lactivité de lentreprise.· Avantages de cette matrice : - elle reste relativement simple et réaliste, - elle permet davoir une représentation globale sur la position stratégique de lentreprise, - elle intègre 2 dimensions essentielles de la stratégie et de la gestion de lentreprise : la finance et le marketing.
  5. 5. · Limites de cette matrice : - Elle présente un aspect réducteur ; la stratégie est analysée uniquement par rapport au marché aval. La stratégie a un aspect beaucoup plus global que les simples relations avec le marché aval. - Elle reste silencieuse quen aux relations avec les fournisseurs, aux relations avec lenvironnement de lentreprise. - Cette méthode nintègre pas les situations de certains secteurs, où la concurrence sintègre sur dautres critères que les coûts (concurrence par rapport aux clients, aux technologies…). - Cette méthode nest pas universelle. De plus, il existe un certain flou quen à la notion de courbe dexpérience ou à la notion de DAS.La matrice reste un instrument danalyse et de diagnostique intéressant.· Le BCG a essayé de faire évoluer son analyse, sa matrice ; ce qui a conduit à la nouvellematrice du BCG. Cette nouvelle matrice est basée sur 2 variables : - limportance de lavantage concurrentiel, - le nombre de façon dobtenir lavantage concurrentiel.Limportance de lavantage concurrentiel représente la hauteur de la barrière stratégique quunconcurrent peut créer par rapport à ses rivaux (barrière à lentrée dun secteur donné).Le nombre de façon dobtenir lavantage concurrentiel représente le nombre de sources dedifférenciation concurrentiel : diversité de la qualité des services, prix, publicité…· Ces 2 variables permettent de distinguer 4 grandes catégories dindustries : - Une industrie de volume : il sagit dune démarche stratégique qui sappuie sur une domination par les coûts. Plus la part de marché est importante, plus le volume de la production augmente, plus les investissements sont rentables. L’avantage concurrentiel peut être important. Ce sont des secteurs dont les économies déchelle sont relativement élevées. Ex. : semi-conducteur, automobile. - Une industrie spécialisée : elle correspond a un nombre élevé de façons de se différencier. Il existe beaucoup de moyens dobtenir un avantage concurrentiel et il est possible davoir un avantage important. Ex. : magasins spécialisés. - Une industrie fragmentée : ce sont des secteurs pour lesquels il y a un assez grand nombre davantages concurrentiels mais ils sont limités. Le critère de différenciation est la nature du produit, la qualité de service… Ex. : un restaurant chinois.
  6. 6. - Une industrie dans limpasse : il existe peu de façons dacquérir un avantage concurrentiel et son relativement réduite. Ex. : constructions navales, cuir.... Le Benchmarking : c’est lorsqu’une entreprise va analyser les procédés de l’autre entrepriseconcurrente dans ses produits. Ce n’est pas de l’espionnage industriel car il y a au départ unaccord.3 - La méthode dArthur D. Little (ADL)C’est un cabinet de conseil international. 2 critères essentiels ont été relevés et analysés par cecabinet : la position concurrentielle et la maturité du métier exercé.a) La position concurrentielle· Les facteurs clés de succès : - critères commerciaux (parts de marché occupées par l’entreprise), - l’image de lentreprise dans son domaine dactivité, limage de marque, limage du produit, - la qualité et l’étendue du réseau de distribution, - la valeur du produit (valeur intrinsèque que le client peut attacher au produit), - l’étendue de la gamme (ex. : Amora), - les conditions de commercialisation…A partir de cela on arrive a apprécier la position concurrentielle de lentreprise.· Lévaluation de chaque entreprise par rapport à la concurrence passe par une note. La notefinale est la synthèse des évaluations par facteur. Cette note va permettre de situer la positionconcurrentielle de l’entreprise sur une échelle de 5 positions (faible, acceptable, favorable,forte, dominante).C’est une analyse qui se fait par secteur, par DAS dans l’entreprise.b) La maturité du métier exercé· Les métiers ont leur propre courbe de vie et passent par les 4 phases de cycle de vie(démarrage, croissance, maturité, déclin).Les différentes phases du cycle du métier permettent de bien évaluer le portefeuille d’activitéde l’entreprise .· La matrice croise la position concurrentielle et la maturité du métier exercé avec desrecommandations stratégiques : réorientation, développement sélectif, abandon.4 - La méthode de Mac Kinsey
  7. 7. · Mac Kinsey est très actif en France auprès des grosses PME. Il sest intéressé à lanalyse duportefeuille dactivité de lentreprise.· Ce modèle prend en compte 2 dimensions : lattractivité du secteur et la positionconcurrentielle de lentreprise sur un DAS.· Lattractivité du secteur est jugée par différents critères : - le taux de croissance prévisible du DAS, - les technologies employées par les acteurs des entreprises du secteur, - la sécurité des approvisionnements, - Labondance et la qualification de la MOD, - la part des marchés des entreprises leaders.· Les principaux critères pour apprécier la position concurrentielle de lentreprise sur son DASsont : - la part de marché relative, - le coût de revient (apprécier par rapport au prix), - le potentiel de lentreprise en matière de recherche et de développement, - la valeur des ressources humaines.· Mac Kinsey a mis en évidence 3 types dattitudes stratégiques : A : développement, B : situation dilemme, C : retrait de lentreprise. B - Lanalyse industrielle1 - La première analyse de Michael PORTER· PORTER a identifié ce que lon peut appeler les 5 forces de la concurrence : 1. concurrents du secteur, 2. entrants potentiels, 3. fournisseurs, 4. substituts,
  8. 8. 5. clients.· Le principe de PORTER" La masse totale de profit potentiel dans un secteur dactivité dépend de lintensité des forcesde la concurrence. "Ce qui signifie que cest la force concurrentielle la plus importante qui détermine le profit réeldune branche. Lorsque lon a identifié la force concurrentielle, lui faire face devient unepriorité stratégique pour lentreprise.· Dans un même DAS, les entreprises nont pas toutes les mêmes comportements stratégiques :certaines adopteront la sous-traitance, d’autres intégreront la production, et, par rapport auxproduits : spécialisation dans les produits de grande consommation ou spécialisation dans lesproduits haut de gamme.Porter a essayé de constituer des groupes stratégiques.· On peut regrouper des entreprises selon les stratégies quelles adoptent. Il est possible dedistinguer des groupes stratégiques qui réunissent des entreprises dun secteur qui suivent soitla même stratégie, soit une stratégie voisine…· Les différents critères pris en compte pour qualifier les groupes stratégiques sont les suivants: - le degré de spécialisation, - le degré dintégration, - létendue de la gamme, - limage de marque, - le choix des canaux de distribution, - le niveau technologique, - les niveaux des services, - la stratégie des coûts choisis, - la politique de prix de lentreprise, - la traçabilité du produit, - les relations avec les concurrents, lÉtat, les groupes de pressions (association de consommateur).· Cette identification de groupes stratégiques a permis de distinguer 2 niveaux de concurrence:
  9. 9. . Concurrence intra groupe : les entreprises ayant choisi la même stratégie. La différence des performances va se faire sur lefficacité de la gestion. . Concurrence intergroupe : cest le fait que certaines entreprises veulent évoluer pour passer dun groupe à un autre. Les mutations à lintérieur dun secteur résultent des manœuvres stratégiques des entreprises ainsi que des turbulences propres au secteur.· Exemple avec le secteur automobile : - groupe A : Renault, PSA ; - groupe B : Ferrarri, Porsche, Lotus ; - groupe C : Lada ; - groupe D : rien.· Lentreprise doit analyser ses forces et ses faiblesses pour ensuite les confronter aux donnéesde la carte des groupes stratégiques afin de décider des manœuvres concurrentiellessouhaitables : - la recherche dune meilleure compétitivité dans son propre groupe, - l’évolution pour changer de groupe : aller dun groupe à lautre, - la sortie du secteur et la diversification dans une autre industrie.2 - Les apports récents de PORTERCentré autour de lanalyse de lavantage concurrentiel. Il a identifié un principe de base : "Lavantage concurrentiel provient essentiellement de la valeur quune firme est capable decréer pour ses clients."Il a créé pour cela un véritable outil danalyse de lavantage concurrentiel qui sappelle lachaîne de valeura) Définition de la chaîne de valeur· Cette chaîne de valeur résulte de la combinaison plus ou moins efficace des activitéscréatrices de lentreprise.· Porter a mis en relief 2 grands types dactivité : lactivité principale et lactivité de soutien :· Activités principales 1. La logistique interne (cest la gestion des approvisionnements en amont de la production). 2. La production (activités liées à la transformation de facteurs de production en produits finis).
  10. 10. 3. La logistique externe (activités liées à la distribution physique des produits finis). 4. La commercialisation et la vente (activités de marketing …). 5. Les services (installation, formation, adaptation du produit, service après vente…).· Activités de soutien 1. Lapprovisionnement (relatif à la fonction dachat…). 2. Le développement technologique (ensemble des activités qui visent à améliorer le produit et le processus de production). 3. La gestion des ressources humaines (activités liées à la gestion du personnel). 4. Linfrastructure de la firme (recouvre la direction générale, le service comptable, le service financier, le service juridique, les relations avec lenvironnement extérieur, la gestion de la qualité, la gestion des systèmes dinformation…).· La mise en évidence des activités créatrices de valeur pour les clients et lamélioration desliaisons internes entre ces activités créatrices de valeur gênèrent lavantage concurrentiel delentreprise.· Il existe des liaisons externes ou verticales entre la chaîne de valeur de lentreprise et celle deses fournisseurs et de ses clients. Une entreprise peut améliorer son avantage concurrentiel enoptimisant ses liaisons ( : approche systémique).b) Lavantage concurrentiel par les coûts et la chaîne de valeur· Principe : Lidée de PORTER est quune entreprise obtienne un avantage par les coûts si elleréalise ses activités créatrices de valeur à un coût cumulé inférieur à celui de ses concurrents.· Porter a identifier 5 phases danalyse des coûts : 1. Il faut déterminer la chaîne de valeur de lentreprise ; 2. Il faut affecter les actifs de lentreprise et les coûts de fonctionnement aux différentes activités créatrice de valeur ; 3. Il faut déterminer les facteurs dévolution des coûts. Porter a répertorié 10 grands types de facteurs qui ont une incidence sur les coûts : - les économies déchelles, - les effets dapprentissage ou effets de diffusion, - le taux dactivité ou taux dutilisation du potentiel de production, - la fluidité des liaisons à lintérieur de lentreprise,
  11. 11. - les interconnections dans lentreprise : partage dun même savoir faire, - lintégration : plus une entreprise est intégrée, plus ses coûts sont faibles, - le calendrier : avantage sur les coûts soit en étant le premier sur le marché, soit en étant le dernier, - les mesures discrétionnaires dactions sur les coûts (ex. : les relations privilégiées), - les facteurs institutionnels : le taux de syndicalisation, la réglementation des pouvoirs publiques, - la localisation. 4. Évaluer les coûts des concurrents. Certaines entreprises ont recours au Benchmarking ( : observer ce que font d’autres entreprises non concurrentes en général, avoir identifié leur propre chaîne de valeur, avoir déterminé les coûts de leurs concurrents). Il est difficile d’avoir des informations sur ses concurrents. Il existe plusieurs méthodes pour obtenir des informations : - au travers des discussions avec des clients et fournisseurs, - dans des interviews, sur des documents écrits (mêmes comptables), - à travers la mise en place dun système de veille (linformation peut être déformée)… 5. Élaborer une stratégie permettant dacquérir un avantage par les coûts : - contrôler les facteurs dévolution des coûts afin d’éviter une augmentation de ces coûts, voire, d’obtenir une réduction des coûts. On parle de " lean management ", cest à dire de management au plus juste, et de " lean company ", cest à dire dentreprise au plus juste. - remodeler la chaîne de valeur en modifiant certains éléments de lentreprise (ex. : mise en place d’un nouveau processus de production, adoption dun nouveau circuit de distribution…). - il faut accompagner ce changement par différentes actions : formation du personnel, motivation du personnel, diffusion dune culture dentreprise, adoption de programmes formels de réduction de coût, recherche systématique de lautomatisation…c ) La différenciation et la chaîne de valeurSelon PORTER "Une entreprise se différencie de ses concurrents quand elle parvient àacquérir une caractéristique unique à laquelle les clients attachent de la valeur".· Avantages de la différenciation :
  12. 12. - vendre une quantité plus grande de produits, - fidélisation de la clientèle, - le surprix : vendre un produit plus élevé que le concurrent car les clients sont prêts à payer plus cher ;La différenciation est intéressante pour lentreprise si le surprix obtenu dépasse le coûtsupplémentaire de la différenciation.· Étapes en matière de recherche davantage concurrentiel par la différenciation et la chaîne devaleur : 1. déterminer le véritable acheteur, 2. identifier la chaîne de valeur du client. Une entreprise peut créer de la valeur pour un client par une diminution des coûts pour le client, par une amélioration des services rendus…, 3. déterminer les critères dachats des clients et leur hiérarchie. Il existe 2 types de critères : - critères dutilisation : caractéristiques propres du produit, services annexes à la vente, - critères de signalisation : identifier la clientèle, 4. déterminer les caractéristiques uniques de la chaîne de valeur qui assurent une partie de lavantage concurrentiel (qualité, délai de livraison, sécurité du produit, facilité demploi…), 5. calculer ou évaluer le coût de la différenciation, 6. prendre des mesures permettant de réussir durablement la différenciation : - accroître les sources de différenciation dans les chaînes de valeur, - approcher lutilisation réelle du bien de lusage prévu, - transformer le coût de la différenciation en avantage (améliorant le fonctionnement interne de lentreprise, simplifiant le circuit de distribution...), - déceler des critères dachat encore inconnu, - réagir rapidement au changement des critères dachat des clients ou des circuits de distribution, 7. évaluer la durabilité de la stratégie de différenciation retenue. Elle dépend de 3 critères :
  13. 13. - la perception que les clients ont de la différenciation et de la valeur quelle leur apporte, - les possibilités dimitation des concurrents, - la diversité des sources de différenciation.2.2 - Les analyses des comportements stratégiques fondés sur létude de la technologieSelon PORTER, la technologie est l’application concrète des connaissances scientifiques ettechniques à la conception, à la mise au point et à la fabrication d’un produit.La technologie que lon incorpore dans un produit est différente de celle que lon incorporedans le processus de production dun produit.A - Lanalyse dArthur D. Little (ADL)· ADL a distingué 3 types de technologie : - La technologie-clé, ou technologie essentielle : ce sont celles qui auront un impact majeur sur l’avantage concurrentiel. Ce sont des technologies que lentreprise doit sefforcer de maîtriser. - La technologie de base : ce sont celles qui sont très répandues, qui ne sont plus un critère davantage concurrentiel. Toutes les entreprises les utilisent ou peuvent les utiliser. - La technologie émergente : ce sont celles qui sont au stade de lexpérimentation mais qui semble offrir des perspectives intéressantes.On peut parler du cycle de vie des technologies.· La position stratégique dune entreprise est déterminée à la fois par sa position technologiqueet par sa position concurrentielle : · la position technologique dune entreprise : - elle découle sur les technologies-clés et les technologies émergentes, - elle dépend des ressources humaines, des équipements, des moyens de protection de lentreprise, - elle dépend des partenaires noués. · l’évaluation des positions concurrentielles : - la part du marché, - les canaux de distribution,
  14. 14. - l’accès préférentiel à certaines matières premières.· Exemples de différents types de stratégie liés aux technologies : · l’innovation : position technologique et position concurrentielle fortes : le risque pouvant être pris résulte dans les frais de recherche et développement non aboutis ; · la rationalisation : position technologique favorable (ou faible) et position concurrentielle faible (ou favorable). Ex. : le groupe L’Oréal avec son implantation difficile au Japon ; · le joint-venture : position technologique forte et position concurrentielle faible ; · la stratégie de suiveur… B - Lanalyse du SRI (Stanford Research Institute)· Le SRI fait un travail de segmentation. Son but est de rechercher les marchés et les produitsque fabriquent l’entreprise et les domaines où lentreprise intervient. Il attribueautomatiquement la technologie.Il fait une analyse de portefeuille dont le BCG est à l’origine. Le SRI évoque la notion deportefeuille de technologie : - identification des technologies employées par l’entreprise, - technologies courantes, déterminantes, nouvelles, - évaluation des facteurs d’importance de ces technologies et les facteurs de positionnement technologique. · FIT : maîtriser les coûts, voire les réduire ; produire plus de valeurs, maintenir du potentiel de différenciation (ex. : la miniaturisation). · FPT : ressources technologiques, capacité de recherche-développement, moyens suffisants pour investir, avancement des travaux…En fonction du potentiel de différenciation et du niveau des barrières dentrées on adopte unecertaine attitude stratégique.Ex. : il y a retrait lorsque le potentiel de différenciation est faible et lorsque le niveau desbarrières dentrées est faible… C - Lanalyse de PORTER1 - Technologie et avantage concurrentiel· Selon PORTER la technologie est présente dans toutes les activités créatrices de valeurs delentreprise et pas seulement dans les activités directement liées au produit (technologies liéesà la fabrication et celles incorporées au produit).
  15. 15. Le rôle que joue la technologie apparaît à travers la chaîne de valeur.2 - Les conditions de laction du progrès technologique sur lavantage concurrentielLaction du progrès technologique sur lavantage concurrentiel repose sur 3 conditions : 1. lavance technologique doit être durable : cela oblige les entreprises à maintenir leur effort de recherche dinnovation pour maintenir leur avance (il ne doit pas être facilement imité) ; 2. lavance technologique doit procurer dautres avantages dans dautres domaines qui subsistent quand lavance technologie disparaîtra ; 3. le progrès technologique doit améliorer la structure densemble du secteur, le progrès doit contribuer à assainir le secteur.3 - Laction du progrès technologique sur les 5 forces de la concurrence· Les 5 forces de la concurrence sont : - les concurrents directs, - les clients, - les fournisseurs, - les entrants potentiels, - les substituts.· Laction du progrès technologique sur les 5 forces : - peut accroître ou réduire les économies déchelles dans les activités créatrices de valeur, - peut élever les barrières à lentrée dun secteur, - peut rendre plus facile une intégration en amont, - peut entraîner le remplacement de certains produits par dautres ; on porte la concurrence dans le domaine du substitut.4 - La stratégie technologique de PORTER· PORTER est le premier a avoir évoqué la notion de stratégie technologique.La stratégie technologique " est la démarche quemprunte une entreprise pour développer etutiliser la technologie ".· PORTER compte 3 séries de problème à régler :
  16. 16. 1. le choix des technologies à développer : lentreprise doit être en permanence attentive sur l’identification des domaines où il est possible de réduire les coûts ou de renforcer la différenciation ; 2. le choix entre la recherche dune avance technologique importante ou dun retard technologique délibéré : il est possible dadopter une attitude de retard technologique délibéré pour éviter des coûts trop élevé en recherche et développement par exemple ; 3. le choix dune position à prendre par rapport à loctroi de licence dexploitation : c’est une décision à risques ; elle contribue à diffuser sa propre technologie et à rendre compétent dans l’utilisation de notre propre technologie d’autres concurrents. Cas d’octroi de licences d’exploitation : - cet octroi permet de diffuser la technologie qui serait inaccessible pour lentreprise, - cela permet une normalisation rapide de la technologie, - cela peut permettre un échange contre dautres licences, - cela entraîne la venue de bons concurrents, - lorsque lentreprise est dans lincapacité financière ou humaine dexploiter la technologie sur une grande échelle. D - Lanalyse de FOSTER : la prise en compte de lévolution technologique· Selon FOSTER les technologies ont une courbe de vie comme les produits. On peut essayerde faire une véritable gestion de la technologie dans lentreprise. On parle de discontinuitétechnologique. E - Lanalyse des processus et des procédés (Michel MARCHESNAY)CT : complexité technologique du produit. Technologie incorporée au produit.TT : turbulence technologique : vitesse de modification technologie.AT : Accessibilité Technologique : elle est fonction du degré de protection de la technologie,de l’importance de l’investissement initial et de la masse critique à atteindre (économiesd’échelle à réaliser).Lanalyse qu’il a conduite lui a permis de dire que l’accessibilité technologique est favorableaux entreprises…¬ La vente à perte ne concerne que le secteur de la distribution.

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