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Design cequifonctionnecequipourraitmieuxfonctionner-g mulgan-fr

  1. 1. LE DESIGN AU SERVICE DE L’INNOVATION PUBLIQUE ET SOCIALE –PERFORMANCE ACTUELLE ET AMÉLIORATIONS POSSIBLESGeoff Mulgan, directeur du Nesta, agence d’innovation gouvernementale britannique(traduction Emilie Brard pour la 27e Région)Une multitude d’initiatives s’appuient aujourd’hui sur les méthodes du design pour faireprogresser l’innovation publique et sociale à travers le monde. Nombre de gouvernementsmettent désormais le design à l’honneur, et certains d’entre eux se sont même dotés delaboratoires de design intégrés, dont le plus renommé demeure le MindLab au Danemark.On doit notamment cet élan à des entreprises qui ont développé des techniques spécifiques :IDEO et Frog, Think Public et Engine figurent parmi les pionnières, aux côtés d’organismespublics tels que SITRA en Finlande avec son Design Lab d’Helsinki, le Design Council auRoyaume-Uni et la 27e Région en France, de collectifs tels que Design Management Initiativeou encore de programmes collaboratifs comme DESIS (Design for Social Innovation andSustainability). L’intérêt pour ces diverses méthodes s’est développé parallèlement àl’attention croissante accordée à l’innovation sociale.Dans le secteur public, la nécessité d’améliorer les expériences de l’utilisateur s’estaccompagnée d’une pression accrue en faveur d’une augmentation de la productivité. Dans lesecteur commercial, nombreux sont ceux qui, voyant la part grandissante des industriessociales dans l’économie – santé, soins, éducation, environnement –, se sont convaincus de lanécessité de développer des modèles d’innovation différents de ceux qui avaient cours, parexemple, dans l’industrie pharmaceutique ou dans celle des microprocesseurs. Ajoutons à celaune plus grande assurance de la part de la société civile et un public qui désire jouer un rôleplus actif dans l’innovation, et l’on ne s’étonnera pas que le design se trouve aujourd’hui sousles projecteurs.La promesse du design est d’insuffler style et plaisir à des services qui peuvent paraître ternes,uniformes, inertes. Ne l’a-t-il pas déjà fait ? La continuité est indéniable entre certaines idéesproclamées par les designers du XIXe siècle comme William Morris, les chantres de lagénération passée tel Victor Papanek1, et les mouvements actuels en faveur d’un design plusécologique et plus proche de l’humain. Voilà un siècle, le modernisme du Bauhaus se voyait
  2. 2. comme un mouvement démocratique radical déterminé à mettre la fabrication de masse auservice de l’amélioration de la vie des gens, offrant ainsi une alternative à la médiocrité. Lesdesigners industriels, après avoir mis des produits de qualité à la portée de tous, ont continuéquelques générations plus tard à mêler production de masse et production artisanale, de façonà rendre disponible, à des prix abordables, une bien plus grande variété de produits decaractère – tendance qui a efficacement muselé les critiques à propos du conformismeabrutissant imputé à la production de masse et à la standardisation.Dans ce cas, pourquoi pareille évolution ne serait-elle pas possible dans les services de santé,dans les écoles, dans les organismes de prestations, aux impôts ? Qu’est-ce qui empêche lebon design de proposer à la fois qualité et diversité ? Le discours fort tenu par la communautédesign en ce sens a porté ses fruits et éveillé l’intérêt.2 En effet, le langage du design centrésur l’utilisateur s’est relativement banalisé, de même qu’on reconnaît communémentdésormais la nécessité d’appliquer le design thinking aux services publics. Une enquête ad’ailleurs récemment démontré que de nombreuses méthodes d’innovation sociale à travers lemonde comportent des éléments de design.3Mais cette grande impulsion qui a marqué la dernière décennie a également inspiré quelquescritiques, bien souvent motivées par des prétentions excessives. Les défenseurs des méthodesde design n’ont pas clairement établi s’ils plaidaient avant tout pour des méthodes issues dudesign de produit, promettant aux décideurs une part de la magie des Ipads d’Apple, desDyson ou des hybrides de Toyota, ou s’ils se faisaient plutôt l’écho des idées mises en avantpar Herbert Simon et ses pairs de la génération passée, qui considéraient que l’on retrouve desaspects du design dans tous les services publics : design de politiques, design organisationnel,design de services et design de rôles.4 Comme nous le verrons, ces deux positions ont desimplications radicalement différentes. Les méthodes de design ont également été accusées den’être pas toujours utiles : si elles fonctionnent bien à certains stades du processusd’innovation, c’est moins vrai à d’autres stades, et certaines de leurs faiblesses ont été misesen lumière lors de leur application à de nouveaux domaines. Sans compter que, dans lamajorité des cas et en dépit de l’intérêt que suscite le design, les services publics qui y ontrecours ne font pas appel aux designers, ni même (ou très peu) à des méthodes de design ; cesdernières se limitent à de rares pilotes et expérimentations, et les services publics ne semblentguère être en voie d’acquérir les capacités requises pour devenir de bons avocats du design.
  3. 3. Mais alors, quel est le bilan de tout cela ? Le design est-il la clé de services publics plusefficaces et plus opérants, ou un luxe onéreux réservé aux conférences et aux consultants, horsde portée du public ?Le moment est venu de faire le point sur la performance actuelle du design et lesaméliorations possibles – autrement dit sur les atouts des modèles actuels, leurs faiblesses etce qui pourrait être la voie à suivre. Je m’appuie ici sur l’observation et les nombreusesconversations que j’ai pu avoir avec les citoyens sur le terrain plutôt que sur des donnéesofficielles (notamment parce que ledit terrain a rarement fait l’objet de mesures etd’évaluations extérieures, encore que j’aie connaissance de quelques évaluations menées ausein d’organismes de financement).5 Comme nous allons le voir, le design peut apporterbeaucoup – mais les prétentions grandiloquentes entendues de temps à autre ces dix dernièresannées ont souvent fait plus de mal que de bien. Aujourd’hui, les designers doivent trouverune voix plus humble, porter plus d’attention aux résultats, accorder plus de considération àcet « art profond » indispensable au succès de l’innovation publique, et reconnaître que lemeilleur d’eux-mêmes ne ressortira probablement qu’au contact d’une équipe rassemblant descompétences complémentaires.Atouts des méthodes de design en matière d’innovation sociale et de service publicJusqu’ici, la majeure partie du travail des designers dans les services publics ou sur lesquestions d’ordre social a consisté à appliquer, sans les modifier, des méthodes initialementassociées au design de produits à des problèmes d’une tout autre nature. L’approchespécifique au design de produits peut être rafraîchissante et stimulante. Les méthodes de cettespécialité associent généralement quatre éléments principaux.Compréhension des expériences de l’utilisateur : une première boîte à outils permet decerner le problème qui doit être résolu et de remonter jusqu’à son origine. Les designers sesont approprié certaines méthodes de l’ethnographie afin de comprendre comment les usagersvoient et perçoivent les services qu’ils utilisent ; les services publics, s’il leur arrived’employer ces techniques, les oublient la plupart du temps. Le recours à des anecdotes, à desvidéos, à des panneaux d’affichage pour cartographier avec authenticité l’expérience d’unpatient ou d’un demandeur de prestations sociales apporte invariablement de nouveauxéclairages. Sous la bannière du « design centré sur l’utilisateur », les designers ont également
  4. 4. adapté à leur usage certaines méthodes issues des mouvements sociaux – notamment dumouvement pour l’égalité des droits des personnes handicapées – qui, de tous temps, ontamené des gens exprimant un besoin spécifique à mettre en forme de nouvelles solutions. Lesdesigners se sont rendu compte que le fait de se rapprocher de l’utilisateur final, quel qu’ilsoit, permet de faire émerger de nouvelles perspectives, et de montrer comment des systèmesapparemment bien conçus omettent bien souvent de prendre en compte la finesse de grain duquotidien. Pris isolément, certains services fonctionnent bien, mais le parcours entre lesservices est bien souvent difficile, que ce soit pour un patient atteint de maladie grave ou pourun élève qui multiplie les changements d’établissement scolaire.En général, l’emploi de ces méthodes a un effet dynamisant sur les agents des servicespublics. Elles apportent fraîcheur et clarté à des services dont le cadre existant, la plupart dutemps, est tenu pour immuable. Le design stimule la réflexion. Il fait la jonction entre lapensée et l’action,6 et permet de mettre au jour les micro-politiques au sein des services et dedéterminer qui définit les objectifs de ces services.Idéation : grâce à la boîte à outils suivante, on passe du diagnostic aux idées. Les outilsfavorisant la créativité peuvent paraître opaques et mystérieux, ou encore superficiels. Maisune analyse sérieuse du design a montré que des outils relativement simples peuvent avoir degrands effets sur la créativité, et aider des équipes à développer des menus d’options bien plusfournis. Les méthodes d’IDEO, par exemple, peuvent être déconstruites en étapes simples,incrémentielles.7 Ma propre expérience du design de services dans le domaine social et autourdes services publics m’a conforté dans l’idée qu’une succession d’étapes faciles à réaliser peutaider une équipe à produire des idées nettement plus radicales. Le tableau ci-dessous résumeune série d’étapes que j’ai imaginée, assorties d’exemples. La méthode habituelle consiste àisoler un éventail de notions – ethnographiques, économiques, etc. –, puis d’appliquerchacune de ces approches au problème ou au service auquel on cherche une solution, de façonà générer des menus de nouvelles options. OUTILS DU DESIGN SOCIAL (SOCIAL DESIGN TOOLS™)^ inversion (les paysans deviennent banquiers, les patients deviennent docteurs)∫ intégration (conseillers personnels, guichets uniques, portails, circulation rapide)
  5. 5. x extension (activités extrascolaires, travail social de proximité)∂ différentiation (segmentation de services en groupes, ou personnalisation)+ addition (amener les médecins généralistes à pratiquer un nouveau test, les librairies à organiser des séances de thérapie par la parole)- soustraction (pas de superflu, réduction des objectifs, remise en ordre)t transfert (management d’aéroport dans les hôpitaux, planification commerciale dans les familles)g greffe dans un domaine d’un élément issu d’un autre domaine, création d’une nouvelle fusion (coaching dans un collège)∞ extrémisme créatif – pousser les idées et les méthodes le plus loin possibler « random inputs », entrées aléatoires (dictionnaires, Pages Jaunes)Prototypage rapide : une fois les nouvelles idées cristallisées, on peut les testerinstantanément – une approche là encore étrangère à la pratique bureaucratique dominante.Les designers sont généralement partisans du prototypage rapide, autrement dit del’apprentissage immédiat par l’action, qu’ils préfèrent à une planification dans le détail. Denos jours, nous disposons pour cela non seulement de la CAO et de nouveaux outils commel’imprimante 3D, mais aussi d’une troisième génération d’outils de prototypage rapide quipermettent la création accélérée et collaborative de nouveaux systèmes et services. Plutôt quede consacrer des années au perfectionnement d’un nouveau modèle ou d’une nouvellestratégie, la meilleure méthode pour améliorer un service est bien souvent de mettre enpratique ce modèle ou cette stratégie à petite échelle, et en contexte réel. Certaines branchesont toujours procédé ainsi, et, depuis longtemps déjà, des architectes comme ChristopherAlexander8 recommandent cette approche jusque dans la construction de bâtiments – en seservant de maquettes de structures qu’ils implantent in situ pour vérifier qu’elles sont bienconformes aux attentes. C’est un procédé tout à fait naturel pour les entrepreneurs sociauxcomme pour certains acteurs de l’innovation dans les professions libérales (Michael Young,par exemple, a toujours cru en ce que nous appelons aujourd’hui le prototypage rapide, et amis sur pied des structures à petite échelle de ce qui allait devenir NHS Direct ou l’OpenUniversity, d’une part pour observer ce qui fonctionnait, et d’autre part pour créer unedynamique).
  6. 6. Visualisation : à chacune de ces étapes, les méthodes de design on tendance à être trèsvisuelles – les designers graphiques ont d’ailleurs joué un rôle prépondérant à la fois dans lapratique et dans la promotion du design. Une visualisation claire des problèmes, et dessolutions potentielles, peut avoir un impact surprenant au sein de nos cultures où la prose estla règle et le tableau de données l’exception. J’ai souvent été frappé de l’influence qu’unebonne communication visuelle peut conférer à des projets très modestes – alors même qued’autres projets par ailleurs similaires ont conduit à de meilleurs résultats. Des visualisationsclaires et audacieuses ont un effet marquant sur les agents des services publics, quel que soitleur scepticisme initial.Systèmes : enfin, les designers ont emprunté certaines idées à la pensée systémique,notamment en réaction aux critiques passées qui leur reprochaient la discrétion excessive deleurs concepts de produits ou de services. La pensée systémique nous encourage à faireressortir la bonne question parmi toutes celles que semble poser un problème donné. Quel est,par exemple, l’origine réelle de l’absentéisme scolaire ? Est-ce un échec des écoles elles-mêmes, des familles, des jeunes ? Les véritables causes résident-elles dans le peu d’intérêt desleçons, ou dans la dépréciation du travail sérieux par la culture populaire ? Un autre exemple :les personnes sans domicile fixe. Le problème sous-jacent est-il le manque de logements, ouplutôt la maladie mentale, l’alcool, la drogue, la rupture familiale ? Et que dire del’augmentation apparente du nombre de maladies mentales dans le monde développé ? N’est-ce qu’un artefact des statistiques, puisqu’on mesure aujourd’hui des choses qu’on ne mesuraitpas auparavant ? Est-ce plutôt une conséquence du stress, du déclin de la religion et de lafamille ? Ou bien est-ce, comme de récentes recherches semblent le suggérer, l’effet à longterme des produits pharmaceutiques mêmes qui étaient censés soigner la maladie mentale enpremier lieu ? Pour obtenir les bonnes réponses, il est indispensable de définir les bonnesquestions ; et, d’une manière générale, plus nous nous affranchissons des carcansinstitutionnels et disciplinaires pour privilégier la pensée systémique, plus nous avons dechances d’obtenir des résultats probants. Dans chacun de ces cas, les designers, parce qu’ilssont libres de tout parti-pris et parce qu’ils ne font pas partie d’une profession puissante, ont lerecul nécessaire pour voir et dire des choses qui échappent aux fonctionnaires en poste. Biensouvent, le concours d’un designer renforce les acteurs de l’innovation sociale au cœur dusystème : il légitime ce qu’ils ont à dire.Points faibles des projets et des méthodes de design
  7. 7. Ainsi, les méthodes de design, pour être mieux comprises, doivent être envisagées comme unesynthèse de méthodes issues de nombreux autres domaines qui, ensemble, contribuent àatténuer les faiblesses traditionnelles des décideurs. Mais alors, quelles sont leurs proprespoints faibles ?Le coût est un premier sujet de plainte : on reproche à des consultants grassement rémunérésde débarquer de Londres ou de Los Angeles dans des quartiers défavorisés pour y déployerdes méthodes certes utiles pour des fabricants de matériel électronique ou d’articles de sport,mais assez peu adaptées aux réalités d’une communauté financièrement restreinte. Cettequestion est particulièrement sensible dans les pays en voie de développement, mais leproblème s’est également posé au Royaume-Uni et dans d’autres pays riches, où des designersbien payés ont été parachutés dans des quartiers pauvres pour aider à redessiner des hôpitauxou des services pour enfants.Une autre critique récurrente fait écho au reproche général adressé aux consultants : ceux-cidonnent l’impression d’être engagés, mais ils disparaissent dès que l’argent cesse d’arriver.Cet aspect n’aurait sans doute pas autant d’importance si la rhétorique du design accordaitmoins de place à la parole et aux besoins des utilisateurs. Dans la mesure où le projetconstitue l’unité généralement admise du travail du designer, il est souvent difficile deprouver son impact. Certains designers ont résolu ce problème en se concentrant surl’élaboration de projets durables ; ainsi, ils disposent d’une période de développement pluslongue, ce qui élargit singulièrement les perspectives de retombées à long terme.Le troisième reproche concerne la mise en pratique, pour laquelle les designers sont accusésd’être moins compétents qu’en matière de créativité. Beaucoup de détracteurs concèdentvolontiers que les méthodes de design élargissent l’éventail d’options accessibles aux servicespublics. Mais ils signalent que le manque d’attention accordée à la fois à l’économie –s’assurer que les idées sont réalisables d’un point de vue financier –, et aux cultures etproblèmes spécifiques aux organismes, condamne trop de concepts à rester sur la planche àdessin. Ainsi, par exemple, on ne manque pas d’idées censées garantir des économies ausecteur public par la prévention des coûts à venir – moins de détenus dans les prisons, moinsd’admissions dans les hôpitaux, etc. Mais l’évaluation même des coûts tend à être simpliste, àocculter les répercussions sur d’autres services, ou à faire l’impasse sur le genre de preuves
  8. 8. que les décideurs sont susceptibles de demander, comme par exemple des tests effectués pardes groupes témoins identifiables. Le design thinking doit encore intégrer la majorité despreuves attestant de la diffusion des innovations.9La difficulté qu’ont les designers à apprendre des autres suscite également la critique. Ilssavent fort bien expliquer pourquoi les autres domaines et disciplines ont besoin d’eux, mais,lorsqu’il s’agit de reconnaître qu’ils gagneraient à apprendre des autres, il n’y a plus personne.Certains ont même une fâcheuse tendance à réinventer la roue – la fraîcheur, souvent unevertu, peut devenir un vice lorsqu’on réinvente des idées vieilles comme le monde pour lesprésenter comme totalement neuves, sans tenir compte de leurs échecs passés et des leçons àen tirer.Il m’est arrivé à plusieurs reprises, lors de meetings réunissant designers, promoteurs dudesign et décideurs, de voir le même schéma se reproduire : les décideurs venaient d’admettreà contrecœur que les designers puissent leur apprendre une ou deux choses ; mais lesdesigners semblaient déconcertés lorsqu’on émettait l’idée qu’ils puissent à leur tourapprendre des décideurs, ou des nombreux organismes et branches défendant une certainevision du design social : entrepreneurs sociaux, professions libérales, consultants,technologies de l’information, etc. Les exceptions à cette règle sont nombreuses, mais lesaffirmations prétentieuses selon lesquelles les méthodes de design ne traiteraient que desproblèmes complexes, holistiques, n’ont pas toujours contribué à inspirer une culture decollaboration et d’apprentissage réciproque.Le défiLa plupart des critiques à l’égard des designers sont injustes. Les bons designers saventreconnaître que leurs compétences ne sont utiles qu’associées à d’autres compétencescomplémentaires. La plupart d’entre eux évitent de céder aux sirènes de l’orgueil. Malgrétout, nous sommes face à un défi : comment mobiliser le meilleur du design sans en accentuerles faiblesses ? Les réponses, très certainement, résident dans le management d’équipe, lesavoir-faire, la formation, et la pratique. 1) Les équipes travaillant autour du design doivent réunir une somme de compétences aussi complète que possible, afin d’être en mesure de bien appréhender les contextes
  9. 9. organisationnel, économique, politique et social ; elles ont également besoin de directeurs de projets parfaitement à l’aise avec les divers langages d’un ensemble de champs et de disciplines. 2) Certains designers au moins doivent présenter, en plus de leurs compétences en design, d’autres compétences-clé (en économie, en politique, en savoir social) et un profil en forme de T (dit de « marginal sécant »), de façon à réduire les risques décrits ci-dessus. 3) Outre un personnel plus compétent, il nous faut également de meilleures méthodes, permettant d’inclure le design dans des structures de projets susceptibles d’améliorer leurs perspectives de mise en œuvre. Cette question a déjà fait l’objet d’une réflexion sérieuse, mais l’expérimentation et l’évaluation restent à systématiser. Non moins important, les méthodes de management de projet doivent être modifiées, de sorte qu’elles soient moins coûteuses et qu’elles laissent derrière elles des savoir-faire plus solides au sein des organismes et des communautés qui mettront le projet en pratique (notamment parce que l’innovation est un processus en constante évolution, et que même les meilleures idées doivent être ajustées à l’épreuve du concret).Le design dans le contexte de l’innovationEnfin, nous avons besoin d’une autre forme de dialogue. Nombre d’événements au cours de ladernière décennie se contentaient d’être des vitrines de promotion du design ; ce style doitdésormais céder la place au dialogue et à l’apprentissage réciproque. En particulier, le designdoit s’enrichir d’une étude plus complète de l’innovation. Des figures éminentes commeRosabeth Moss Kanter, Gary Hamel et Clayton Christensen ont cherché à saisir certains desschémas courants de l’innovation, parmi lesquels le rôle de rupture ou la performancerelativement faible d’innovations pourtant tout à fait réussies au cours des premières phasesde compétition avec des systèmes en place plus aboutis et plus optimisés.10 L’innovationouverte11 et l’innovation centrée sur l’utilisateur12, deux exemples intéressants de l’adaptationau domaine commercial d’idées évoluant depuis longtemps dans le domaine social, ontégalement soulevé beaucoup d’intérêt dernièrement. Toutes ces formes d’innovation serapprochent du design. La corrélation entre design et innovation est plus frappante encorelorsqu’on se penche sur la récente initiative de Brian Arthur, qui a tenté de fournir une analysestructurée du changement technologique – sans doute, à ce jour, la plus impressionnantetentative de ce genre. Ses travaux suggèrent que la technologie tend à naître de l’observation
  10. 10. des phénomènes naturels – comme la lumière, la chaleur et le mouvement dans le cas destechnologies physiques, ou les interactions sociales dans le cas des technologies sociales. Latechnologie cherche alors à reproduire, ou du moins à imiter, ces phénomènes de façon àamplifier leur puissance, et finit par se structurer en sous-systèmes et en composants, dontchacun peut évoluer parallèlement aux autres. Et la technologie répond à une logiqueévolutive qui lui est propre : les avancées dans un domaine provoquent des avancées dans unautre domaine, ou bien un problème particulier fait apparaître un domaine de connaissanceentièrement nouveau.Brian Arthur met en particulier l’accent sur « l’art profond » en tant que clé de l’innovationtechnologique sur le long terme. L’intuition prédomine ici, inspirée de l’impression qui sedégage des éléments rassemblés dans un service ou un produit, et de l’expérience de ce quifonctionne et de ce qui ne fonctionne pas. Nous sommes là face une notion du design bienplus vaste que celle que peuvent apporter les designers de produits. L’art profond quenécessite l’innovation dans des domaines comme l’éducation ou la santé peut tout aussi bienprendre ses racines dans la psychologie que dans l’ingénierie, dans les dynamiques socialesque dans les dynamiques physiques. Mais, jusqu’ici, cette notion plus vaste du design manquede hérauts – tout comme de nombreux autres domaines, où bien rares sont ceux qui ont lescompétences nécessaires pour relier entre eux les différents champs de connaissance siessentiels à la réalisation d’un design efficace.ConclusionsAu mieux de leur performance, les méthodes de design et le design thinking incitent les gens àconsidérer les problèmes et les possibilités sous un jour neuf. Ils stimulent la créativité et nousaident à distinguer les liens éventuels entre les choses, trop souvent occultés par le carcan dela vie quotidienne qui entrave les gouvernements comme les entités commerciales. Mais nousnous trouvons aujourd’hui à un tournant crucial, où le design, pour que son potentiel se réalisepleinement, doit mieux apprendre et mieux enseigner. S’il y parvient, il pourrait devenir l’undes champs déterminants des quelques décennies à venir. Dans le cas contraire, il risqued’être perçu comme une marotte qui n’a pas tenu ses promesses.
  11. 11. Geoff Mulgan, directeur général de NESTA (National Endowment for Science Technologyand the Arts) au Royaume-Uni, est l’auteur de The Art of Public Strategy, Oxford UniversityPress, 2009.
  12. 12. 1 Victor Papanek (1971), Design for the Real World London, Thames and Hudson.2 Tim Brown et B. Katz (2009), Change by Design: How Design Thinking TransformsOrganisations an Inspires Innovation, New York, Harper Collins ; Sparke, P. (2009), TheGenius of Design, London: Quadrille Publishing. Sanders, E., & Stappers, P. (2008), ‘Co-Creation and the New Landscapes Of Design’. CoDesign, 4 (1), 5-18.3 The Open Book of Social Innovation, NESTA/Young Foundation, 2010, London.4 Voir par exemple N. Whiteley (1993), Design For Society, London: Reaktion Books.5 Membre du Design Council pendant plusieurs années, j’ai contribué à évaluer leur travaildans les services publics, et j’ai participé à un grand nombre de conférences, de festivals et deconcours.6 The Open Book of Social Innovation, NESTA/Young Foundation, 2010, London. Pourd’autres rapports décrivant le domaine de l’innovation sociale et les méthodes qui s’yrapportent, voir les ouvrages suivants : Mulgan, G. (2006), ‘Social Innovation: what it is, whyit matters, how it can be accelerated.’ London: Basingstoke Press ; Mulgan, G. (2007), ‘Readyor Not? Taking Innovation in the Public Sector Seriously.’ NESTA Provocation 03. London:NESTA ; Mulgan, G., Ali, R., Halkett, R. and Sanders, B. (2007), ‘In and Out of Sync: Thechallenge of growing social innovations.’ NESTA/Young Foundation London.7 A. Markman and K. Wood (ed), Tools for Innovation, Oxford University Press, 2009.8 Les immenses collectes de données de Christopher Alexander dans les années 1980 et 2000donnent une vision encore inégalée à l’heure actuelle à la fois des principes et des pratiquesdu design, bien qu’il ait rarement utilisé ce terme.9 Voir par exemple Everett Rogers (1995), Diffusion of Innovations Free Press New York ;Nutley, S., Davies, H. and Walter, I. (2002) Learning from the Diffusion of Innovations,University of St Andrews ; Nooteboom, B. (2000), Learning and innovation in organisationsand economies, Oxford University Press, Oxford.
  13. 13. 10 Par exemple, Christianson, C. (2003), The Innovators Solution, Harvard Business SchoolPress, Cambridge Mass.11 Voir par exemple H. Chesbrough, ‘Innovation Intermediaries, enabling open innovation’,Boston, Harvard Business School Press, 2006.12 Eric Von Hippel, Sources of Innovation.

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