11. Planteamiento del Problema: Canalización del problema, atención y discusión para llegar a la pronta solución. “ Pero se percató que el hombre tenía dificultades “ Responsabilidad y Confianza: Demostración de confianza y establecer una relación transparente de gerente a empleado. “ Me imaginé que las cosas iban a mejorar “. Diversidad: Ofrecer opiniones y compartir ideas de acuerdo a las fallas que se vienen presentando. “Habíamos hablado de generar mas información sobre oportunidades de venta”
12. Ignorancia: A pesar de lo ocurrido y evita aceptar el error cometido. “ Poniendo cara de falso arrepentimiento, lo despedí y yá ” Recursos: Implementar políticas de intercambios mediante recursos para facilitar la pronta ejecución de los proyectos. “ Le mencioné que me habían gustado más los anuncios del año pasado que los actuales”
13. Experiencia Familiar: Denota claramente los prejuicios que marcaron un paradigma, llevándolo a establecer una comparación de supervivencia Sugerencias y Advertencias: Facilitar información detallada y advertir de los riesgos que se puedan presentar.
14. REFLEXION Es mucho mas difícil juzgarse a si mismo; que juzgar a los demás A Saint - Exupery
15. Autoevaluación Se considera muy buen amigo de sus subalternos inmediatos? Se molesta hasta el punto de sentirse perturbado cuando ellos no están contentos con usted? Suele sentirse renuente a dar realimentación negativa a sus subalternos inmediatos o suele diluir dicha realimentación para que sea más fácil de aceptar? Suele desahogarse con ellos cuando hay otros problemas en la organización?
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17. Ejemplo de la Tercera Tentación Es la razón de ser de una Universidad o de una Institución, sus metas. Las funciones y responsabilidades de las personas de los entes educativos, frente a la realización de dichas metas. Son las consecuencias del éxito y del fracaso.
18. Cual es la visión de Futuro de una Universidad El poder hacer un estudio de la visión de futuro de una Universidad, va en función del tiempo en que se pueda hacer ese estudio, ya que la Universidad siempre está cambiando en cuanto a la aplicación de su metodología de enseñanza, sus programas, nuevas carreras y su extensión.
19. Cual es la falta de conclusión, sobre la visión que se pueda tener de una Universidad. Son los temores que en un momento dado se podrían apoderar en los integrantes del centro de estudios superiores y la falta de decisión acerca del futuro de la Institución.
20. Que es más importante en una institución ? a) Entre una misión y visión o b) Entre una ejecución de algún evento que pueda tener la misma . Es más importante la ejecución de cualquier evento que pueda tener la misma.
21. Cuales deben ser las metas de una Universidad en función del tiempo ? Debe enriquecer más el volúmen de información en las diferentes especialidades, debe aumentar la matrícula estudiantil y debe generar más ingresos.
22. En que proporción y que debe hacerse para que se cumplan las metas ? La proporción depende de la demanda que tenga la institución en cualquier rubro, y lo que se debe hacer es llevar un control de personal tanto docente como de empleados y crear más incentivos al capital humano que hay dentro de la Institución.
23. Cual es el temor que sienten algunas personas que están a cargo de un instituto ? Es el miedo a tomar decisiones equivocadas, de modo que hay que aceptar el hecho de haberse equivocado. Es decir, porque en medio de la incertidumbre, siempre se está dispuesto a cometer errores.
24. Cual es la habilidad de un buen docente universitario ? Es desarrollar una capacidad asombrosa, para tomar buenas decisiones, sin la información suficiente.
27. EL DESEO DE QUE HAYA ARMONÌA EL HOMBRE POR NATURALEZA BUSCA LA ARMONÌA LA ARMONÍA CORROE COMO EL CANCER LA CAPACIDAD DE TOMAR BUENAS DECISIONES PERO LA MEJOR MANERA DE TOMAR UNA DECISION EN POCO TIEMPO ES SABER ABSORBER CON EFICIENCIA TODAS LAS OPINIONES SINCERAS DE LA GENTE TÉCNICAMENTE (LLUVIA DE IDEAS, VOTO, ETC.) DESORDENADAMENTE CUARTA TENTACIÓN:
28. NECESIDAD DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN CONFLICTO TEMOR AL CUESTIONAMIENTO DE IDEAS LOS GERENTES NO SE BENEFICIAN DE LAS IDEAS Y OPINIONES DEL PERSONAL CAUSA DE FONDO TEMOR DE GENERAR EL CONFLICTO IDEOLÓGICO PRODUCTIVO
29. GERENTES CLIMA DE CONCORDIA DESACUERDOS Y CONFLICTOS ARMONIA REPRIME CONFLICTO IDEOLÓGICO PRODUCTIVO INTERCAMBIO EMOTIVO DE OPINIONES SOBRE UN PROBLEMA
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31. ANTEPONER LA ARMONIA AL CONFLICTO PRODUCTIVO AUTO EVALUACIÓN CUARTA TENTACIÓN ¿LE GUSTA QUE SUS REUNIONES SEAN AGRADABLES Y PLACENTERAS? ¿A VECES SON ABURRIDAS SUS REUNIONES? ¿SE SIENTE INCÓMODO EN LAS REUNIONES EN QUE SUS SUBALTERNOS INMEDIATOS DISCUTEN? ¿ SUELE HACER LAS VECES DE “PACIFICADOR O TRATA DE RECONCILIAR A SUS SUBALTERNOS QUE HAN TENIDO ALGUNA DISCREPANCIA?
34. “ Por primera vez en mi carrera siento que me ahogo. Y siento que estoy arrastrando a otras personas al fondo en mi esfuerzo por mantenerme a flote.” “ Siempre he podido dar un vuelco a las cosas cuando ha sido necesario, pero esta situación simplemente no responde” “ No sé, es como un acto de malabarismo en donde todo se mueve constantemente. Son tantas sutilezas, tantos detalles. Demasiadas cosas. Todas las cosas”
35. “ Estamos hablando de confianza. De arriesgar y fortalecer la confianza. Y para que ellos confíen en usted, usted debe confiar en ellos. Usted tiene que hacerse vulnerable.” “ Las personas que confían las unas a las otras no se preocupan por ocultar sus opiniones o emociones. Dicen lo que piensan porque saben que eso no será motivo para quedar en desventaja” Hay una gran diferencia entre ser complaciente y ser digno de confianza.
36. “ Arriesgarse a salir quemado. Algunas veces hasta está bien salir quemado porque es la única forma de saber que no es fatal.” “ Mi padre jamás se preocupó por ser vulnerable ante su gente. Confiaba en ellas. Por eso se sentían a gusto en medio del conflicto sano y productivo. Nadie temía salir lastimado.”
38. Andrew se manejó admirablemente durante la reunión, proyectando confianza y buen humor. Hasta se sorprendió al descubrir que disfrutaba la reunión. El presidente da por terminada la reunión pero Kathryn frenó la salida de los ejecutivos. Ella se volvió hacia Andrew y empezó a hacerle una serie de preguntas que cuestionaban su posición y a presionarlo .
39. Andrew pronunció el discurso de su vida. Habló de resultados, de rendir cuentas, de claridad y conflicto. Quizás ahora podamos hablar con claridad sobre nuestros problemas” Antes de terminar, Andrew dijo: “y si continuamos como vamos, si los resultados continúan cuesta abajo, quizás yo no debería seguir en este cargo. Es hora de que todos asumamos mayor responsabilidad por lo que sucede aquí. Y seré el primero”. Rogó que no tuviera que lamentar ese último comentario.
41. “ Creo que el equipo de ejecutivos merece buena parte del crédito, y la firmeza y disciplina de la gerencia han sido verdaderamente asombrosas” “ Por extraño que parezca, recibí unos consejos bastantes buenos de alguien que parecía inverosímil” Kathryn: El Gerente: Gracias. Aprecio la amabilidad de sus palabras pero la verdad es que no merezco todo el crédito. No hay duda de que mi equipo ha estado fabuloso y la orientación de la junta ha sido de gran ayuda. De Andrew O Brien
43. Pero los que son verdaderamente grandes hacen dos cosas: reconocen sus fallas y no se dan por vencidos ante ellas. Como consecuencia de esas dos características, aprenden a superar sus fallas permanentemente y lograr experimentar el éxito. Nadie es perfecto... El que en últimas instancias fracase o tenga éxito es otro asunto, y es algo prácticamente imposible de determinar.
44. ¿Acaso el éxito es sinónimo de culminar la carrera y jubilarse en el cargo más alto? ¿O acaso es cuestión de pasar la mayor parte del tiempo como gerente acumulando pequeños éxitos? ¿O es cuestión de poder decir al final del camino que aprendimos lo suficiente para transmitir consejos valiosos a nuestros sucesores?
45. Porque no son personas relativamente poderosas ¿Por qué fracasan los ejecutivos? Porque aunque estén dispuestos a cultivar el conflicto productivo su gente tal vez no lo esté Porque creen equivocadamente que perderán credibilidad si sus subalternos no sienten temor alguno de cuestionar sus ideas. Porque por mucho que ellos estimulen el conflicto productivo, no logran crearlo, porque la gente no se siente tranquila de hablar y no los ven muy dispuestos a entrar en la discusión .
46. El modelo Preferir la confianza a la invulnerabilidad Preferir el conflicto a la armonía Preferir la claridad a la incertidumbre Preferir la rendición de cuentas a la popularidad Preferir los resultados a la posición
47. ¿ Le es difícil reconocer que se equivocó? ¿ Teme que sus subalternos inmediatos estén persiguiendo su cargo? ¿ Trata de ocultar sus mayores debilidades antes sus subalternos inmediatos? Autoevaluación
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