Sumário das apresentações realizadas durante o STRATEGY EXECUTION SUMMIT 2015, o maior evento de Gestão da Estratégia da América Latina, promovido pela Symnetics / Tantum Group

2. 02
Sumário
Introdução .................................................................................................................................................................................... 03
Estamos todos em um barco chamado Brasil S.A. .................................................................................................. 06
Planejamento estratégico colocado em prática ........................................................................................................ 08
Produtividade ainda em baixa ............................................................................................................................................ 10
Inovação no Design e execução de projetos: Inovar é ter olhos novos ........................................................... 11
Não existe liderança ideal e, sim, situacional .............................................................................................................. 13
Mudança de foco ...................................................................................................................................................................................................... 14
Foco na educação .................................................................................................................................................................................................... 15
Sem medo de mudar ................................................................................................................................................................ 17
80 anos de história, sem medo de mudar ................................................................................................................................................... 18
Em busca de projetos inovadores .................................................................................................................................... 20
Sem engajamento não há resultados ............................................................................................................................. 22
SUMÁRIO DAS APRESENTAÇÕES REALIZADAS
DURANTE O STRATEGY EXECUTION SUMMIT 2015,
O MAIOR EVENTO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA
DA AMÉRICA LATINA

3. Introdução
Nesse cenário cada vez mais complexo e desafiador, nada
melhor que conhecermos práticas e caminhos trilhados por ou-
tras organizações, líderes e inovadores. Convidamos um grupo
de executivos e experts para compartilhar conosco seus sucessos
e caminhos das pedras na arte de executar suas estratégias.
O tema do Strategy Execution Summit 2015 diz
respeito ao processo que toda organização passa des-
de a formulação até a execução da estratégia. Trata-
-se de uma jornada que vem passando por grandes
transformações, impulsionadas pelas mudanças no
ambiente dos negócios, na sociedade e na economia.
03
Maria Auxiliadora Moraes
Amiden Robinson
Diretora de Educação da
Symnetics
Esse ambiente de trocas também foi uma ótima oportunidade para desenvolver
novos relacionamentos e aprender com as experiências de todos os presentes.
Baseado em um formato que privilegiou a interatividade, esperamos que após o Summit
2015 os participantes coloquem em prática todo o aprendizado compartilhado durante
os dois dias de evento.

4. Todo o conteúdo desta edição foi norteado por uma pes-
quisa preliminar realizada entre os participantes do Summit
2015 e executivos de relacionamento da Symnetics. Consequen-
temente, casos e experiências relevantes foram selecionados para
inspirar, exemplificar e permitir o compartilhamento de práticas
referenciais desta jornada.
AdécimasegundaediçãodoStrategyExecution
Summit teve como tema central a busca de resulta-
dos, crescimento e produtividade através da Exce-
lência no Planejamento e Execução da Estratégia.
04
Fanny Schwarz
Sócia Diretora
Symnetics
Rumos e tendências da economia no Brasil. Este foi o tema escolhido por Donny
de Nuccio para iniciar o Strategy Execution Summit 2015. Com diferentes perspectivas
sobre o contexto político e econômico atual do Brasil, o jornalista abordou a vulnerabili-
dade e a potencialidade do país, comentando sobre o possível resultado das organizações
que iniciam ou evoluem em seus processos de Planejamento Estratégico.

5. 05
Ao longo do primeiro dia o evento abordou, entre outros aspectos, o desafio e importân-
cia do Planejamento Estratégico para as organizações públicas e privadas através do depoimen-
to de importantes líderes dos setores. Diferentes metodologias podem auxiliar a formulação de
estratégias vencedoras, como o uso da inteligência estratégica, a formulação de novos modelos
de negócios e a definição de políticas públicas para organizações deste setor.
Já no segundo dia, os palestrantes enfatizaram os casos e debates com temas chaves
da Execução, conteúdos pouco abordados e compartilhados de forma estruturada no atual
ambiente de negócios. Neste caso, destacamos experiências como o vínculo do orçamento
e dos projetos com estratégia, os caminhos para o aumento da produtividade e redução de
custos, a inovação e design para a execução de projetos e finalmente o desafio da liderança
para executar a estratégia, junto com a ênfase no desenvolvimento de competências chave
e o desenvolvimento da cultura organizacional.
Esta edição do Strategy Execution Summit 2015 trouxe uma visão completa e integrada
de experiências e práticas na jornada, desde o planejamento até a execução. Mas, acima de tudo,
buscou contribuir com alternativas e reflexões concretas para o encaminhamento de nossas orga-
nizações em um contexto de incerteza na direção de resultados visíveis e sustentáveis.

6. 06
Estamos todos em um
barco chamado Brasil S.A
Fanny Schwarz, Cláudio Gastal e Décio Carbonari
“Enquanto os governan-
tes pensarem que a obra não
é para o estado, para o país e
sim para o governo, nós não te-
remos um planejamento claro
de futuro e, consequentemen-
te, de onde queremos chegar”.
estatística”, ressalta Gastal. “Temos 10 estados
atrasando salários de seus funcionários públi-
cos. Para onde estamos indo? O que será feito
depois do ajuste? Como redirecionaremos as
forças e fatores de produção”, questiona. “São
perguntas ainda sem respostas.”
Gastal observa, contudo, que é necessá-
rio promover um intercâmbio entre a socie-
dade civil e o universo público, a fim de que
possamos pensar estrategicamente o futuro
das nossas cidades. Niterói é uma exceção nes-
se universo, há tempos vem pensando como
será a cidade nos próximos 30 anos, assim
como Recife, o Distrito Federal e o estado de
Mato Grosso. “Esse pensamento tem de vir
dos Estados, que têm poder de execução e está
mais próximo das necessidades da população”,
Foi com estas palavras que Cláudio
Gastal, presidente do Movimento Brasil Com-
petitivo (MBC) convocou a plateia do Strategy
Execution Summit 2015 a refletir sobre o atual
momento vivido pelo país. Segundo ele, o go-
verno federal tem carência de governança e,
por isso, não consegue ver e projetar o futuro
a longo prazo. “Ninguém pensa além de qua-
tro anos”, dispara. Embora Portugal não seja a
grande referência quando o assunto é PIB per
capta, estamos muito aquém daquele país. Se
quisermos atingir US$ 12 mil de PIB per capta,
teremos que crescer 15% ao ano até 2030, isso
significa investir muito em produtividade, ali-
nhando a produção e reduzindo custos. “Hoje,
se colocarmos os números no papel constata-
remos que não passaremos nem perto dessa

7. 07
afirma. “No nível federal as organizações não
sabem para onde vão.” Mas, segundo ele, não
basta simplesmente pensar o futuro, é neces-
sário calcular o impacto que as decisões do
presente terão nos anos que estão por vir. Isso
exige disciplina, paciência e leitura do com-
portamento do consumidor e dos mercados
hoje e, principalmente, amanhã.
Mas, é preciso deixar claro que além de
faltar governança e planejamento ao governo, o
setor público também sofre com o engessamento
do Marco Regulatório. “Enquanto o setor priva-
do pode fazer tudo o que a lei não veta, o público
só pode fazer o que a lei permite”, afirma Gastal.
“É preciso mudar isso, ingrediente fundamental
para a adoção da nova visão de longo prazo.”
Na visão de Décio Carbonari, presidente
do Banco Volkswagen, falta um alinhamento do
setor público com o momento do país. “O país
praticamente quebrando e o diário oficial noti-
ciando a abertura de licitação para substituição
da prataria do palácio do governo”, observa o exe-
cutivo. Segundo ele, o Brasil nem foi a potência
que se falou em 2009 e nem passa pela crise que
se diz hoje. “O tamanho relativo do potencial de
consumo do país também não mudou muito, há
espaço de crescimento fantástico, não há como as
multinacionais tirarem seus olhos daqui”, decla-
ra. “A dificuldade está em capturar quais são as
alterações de comportamento do mercado e do
consumidor, e o quanto ela impactará no seu ne-
gócio”.
No caso específico da indústria automobi-
lística é preciso abrir os olhos para uma realidade
que vem se desenhando. Hoje, mais de 50% dos
jovensemdiferentescidadesdomundonãotême
não querem ter carro e isso impactará diretamen-
te na indústria automobilística mundial em um
futuronãomuitodistante. Trata-seapenasdeum
exemplo, entre tantos outros que já estão mais ou
menos visíveis ao redor do mundo.

8. 08
Planejamento estratégico
colocado em prática
Parece simples, já que sem a premissa or-
çamentária a ligação do projeto com o orçamento
fica complicada, mas na prática não é. A Unimed
Vitória, com 2.324 médicos cooperados ativos,
304 mil clientes e R$ 835 milhões de faturamento
anual, integra esse 22% há um bom tempo.
“Temos um conselho social composto
por 100 médicos, nossos diretores são todos
Jaqueline L. Baptista de Oliveira
Pesquisa realizada pela Symnetics revela que apenas
22% das empresas brasileiras vinculam
planejamento estratégico a orçamento.

9. 09
médicos ativos, eleitos a cada quatro anos”,
afirma Jaqueline L. Baptista de Oliveira, su-
perintendente de Desenvolvimento Organiza-
cional. “Completamos 20 anos de práticas de
planejamento estratégico em 2015”. Em 1995,
a Unimed Vitória lançou o Orçamento e Plano
Diretor de Informática; em 2003, criou uma
área específica de estratégia e instituiu planos
por unidade de negócio; em 2007 foi reconhe-
cida no Hall of Fame for Executing Strategy;
em 2011, estruturou um novo Escritório de
Projetos e, em 2013, recebeu o Prêmio Secorp
de Excelência de Gestão, organizado pela Fun-
dação Nacional de Qualidade e Organização
das Cooperativas Brasileiras.
Jaqueline revela que há dois ou três
anos, o portfólio de projetos mudava a cada
reunião. Foi, então, que o grupo percebeu que
não adiantava colocar muitos projetos na ces-
ta e passou a selecionar de acordo com o grau
de necessidade e impacto na organização.
“Graças às previsões orçamentárias assegura-
mos orçamento para os projetos estratégicos,
maior comprometimento das áreas de apoio,
já que desde o início do projeto as ações são
alinhadas com as expectativas da organização
e dos stakeholders, o que nos gerou resultados
muito positivos”, diz. “Registramos um desvio
de apenas 2% para o que foi realizado em rela-
ção ao que foi orçado”.

10. 10
Produtividade ainda em baixa
Esse é, sem dúvida, um dos grandes
desafios de empresas públicas, privadas e do
país como um todo. “Evoluímos muito pou-
co nessa área”, afirma Jarbas Guimarães, só-
cio diretor da Symnetics. “Na década de 50,
a produtividade brasileira era de 4,8% e nos
anos 2000 caiu para 0,9%, segundo dados do
Estudo Lições para o Brasil de Outros Países.”
Enquanto isso, os Estados Unidos registrava
um índice de 17% na década de 50 e nos anos
2000 chegou a 20%. Entre nossos vizinhos,
estamos bem atrás do Chile (3,8%) e até do
Peru (3,7%). “Estamos em um nível abaixo e
evoluindo pouco”, dispara Guimarães.
Quando questionadas, as mil maio-
res empresas do Brasil ainda apontam fatores
como infraestrutura, burocracia, leis traba-
lhistas e educação como fatores de grande peso
na melhoria dos índices de produtividade. É
certo que a educação tem um papel essencial,
principalmente quando constatamos que ape-
nas 7% das pessoas nas PMEs têm diploma
universitário e um efetivo de 11% nas grandes
empresas. Mas, não é a única responsável, é
preciso aprender a olhar para dentro da pró-
pria estrutura, arrumar a casa, melhorando
processos, oferecendo mais treinamento e me-
lhorando a eficiência dos equipamentos. “Em-
bora o cenário exija que este ano se faça mais
com o mesmo, ninguém deve descontinuar
seus projetos em busca de maior eficiência e
rentabilidade”, adverte José Ferrari, consultor
especialista em Excelência Operacional.
Jarbas Guimarães
Pesquisas revelam que os ale-
mães têm 40 dias úteis a menos
por ano e 16% menos horas tra-
balhadas que os brasileiros, mas
um trabalhador alemão apresen-
ta resultados quatro vezes maio-
res que um trabalhador nacional.
Como lidar com isso?

11. 11
Inovação no Design e execução
de projetos: Inovar é ter olhos novos
Com um faturamento anual de 25 bi-
lhões de Euros, presença em 100 países e há
65 anos no Brasil, a Schneider Electric há
pouco mais de um ano decidiu disseminar
a cultura inovadora em todos os segmentos
e áreas, por meio de quatro pilares de tra-
balho, o que denominou Projeto NeoNet:
Como fazer mais com o que temos, Sim-
plificação de Processos, Digital e Inovação.
“Para o Brasil traçamos um planejamento
estratégico para três anos e, para toda a cor-
poração, a projeção é para cinco anos”, diz
Rodolpho Fidalgo, gerente de Retail Field
Marketing América do Sul da Schneider
Eletric. “Hoje entendemos o nosso merca-
do, mas não sabemos como ficará, daí a ne-
cessidade de antecipar tendências”.
Em 2014, durante o Planejamento
Estratégico a diretoria Brasil sentiu a ne-
cessidade de fazer algo local, envolvendo
todos os colaboradores e a direção. Nasceu,
assim, o Laboratório de Inovação, focado
no trabalho em rede e desenvolvido por
pessoas com perfis e áreas diferentes. “Sem
uma receita pronta, decidimos fazer do
nosso jeito, acreditando que a base do su-
cesso estaria na impregnação do conceito
na cultura da empresa e, acima de tudo que
os primeiros a abraçar a causa deveriam ser
as lideranças”, diz Fidalgo. “O projeto pre-
cisa que os executivos acreditem para que
seja disseminado.”
O pontapé inicial foi dado em agos-
to do ano passado com o envio de comu-
nicados a 900 funcionários com a seguin-
te mensagem: “Um novo modo de olhar,
pensar e agir”. Dos 900 em operação, um
grupo de 109 aderiu ao convite e 15 foram
selecionados para fazer parte do projeto

12. 12
piloto. Desses, sobraram 10, os quais rece-
beram livros, passaporte de inovação para
visitar vários pontos da cidade de São Pau-
lo com conceitos diferentes, a fim de en-
xergar pontos de conexões que antes não
enxergavam. Afinal, inovar é ter olhos no-
vos”, afirma Fidalgo.
Os grupos trabalharam muito, horas
e horas fora do expediente, e trouxeram
nove ideias. Mas, o mais importante foi o
engajamento das pessoas. Dos nove proje-
tos, o Comitê aprovou três, entre eles, um
“As ideias serão
apresentadas no que foi
denominado de Pitch
Fight, um ringue de luta
montado em que cada
um dos competidores
terá 1,5 minuto para
colocar seu projeto”.
painel de Led, uma intervenção urbana de
interação com a marca. O projeto evoluiu,
mudou e se transformou em um aplicativo
que gerencia o consumo de energia. Modelo
aprovado, em 2014 foram criados projetos
de inovação e e, em julho de 2015, o Proje-
to NeoNet Idea foi lançado para a empresa
toda. “Hoje, temos 38 grupos trabalhando
nas ideias que serão apresentadas em de-
zembro, durante a Feira de Inovação. Serão
quatro vencedores, um para cada pilar, que
receberão R$ 5 mil”, conta Fidalgo.
Rodolpho Fidalgo

13. 13
Não existe liderança ideal
e, sim, situacional
Muitos são os perfis de líderes no uni-
verso empresarial. Há o líder democrático, que
ouve o grupo, leva em conta sua opinião e en-
contra dificuldade em manter a equipe com
foco; o líder liberal, que é mais evasivo e delega
à equipe a tomada de decisão; o líder exigente,
que é crítico, atento aos detalhes e perfeccio-
nista, para o qual a excelência está no resultado
apresentado e, por fim, o líder visionário, que
sabe antecipar tendências e tem disposição para
correr riscos. “Embora na teoria eles pareçam
únicos, na prática sabemos que não existe lide-
rança ideal e, sim, situacional”, afirma Renata
Vilhena, consultora em gestão pública e profes-
“O que se busca é que os líderes
sejam líderes o tempo todo”
Renata Vilhena

14. 14
sora associada da Fundação Dom Cabral. “Isso
significa que o líder deverá agir de acordo com
o que o momento requer.”
Na esfera pública, há dois tipos de lide-
rança: para fora, voltada aos cidadãos e para
dentro, voltada aos servidores. Para fora, neces-
sita de legitimidade, projeto claro (o que e como
será feito), entendendo os interesses de toda a
sociedade, além de sofrer forte pressão das mí-
dias sociais. Já para dentro, há pressão pela car-
reira, pela satisfação e motivação dos servidores.
“O que se busca é que os líderes sejam líderes o
tempo todo”, diz Renata. “Na maioria das vezes,
eles são líderes para fora e chefes para dentro. O
desafio é ser líder sempre”.
Na visão de Renata, são nove os principais
desafios enfrentados pelas lideranças na área pú-
blica: Globalização (o que acontece em um estado
da federação reflete nos demais), Desigualdade
(as cinco regiões tem características e necessida-
des muito próprias), Diversidade (é difícil liderar
em uma cidade plural); Governança (governar
com a sociedade e não para a sociedade), Capa-
cidade (há uma crise de capacitação das entida-
des públicas); Confiança (a sociedade não confia
nos líderes públicos); Reforma Administrativa (as
instituições são vivas e precisam se aprimorar) e
Empoderamento (descentralizar as atividades).
Mudança de foco
Quem disse que companhias gran-
des, bem-sucedidas, centenárias, também
não têm de aprender a se reinventar? Pois,
foi exatamente isso que o grupo Votorantim
Industrial (holding presente em 19 países)
começou a fazer há duas décadas, quando
enxergou a necessidade de colocar foco no
cliente. “Aprendemos que é possível alinhar
as demandas da sociedade com os interes-
ses da companhia”, afirma João Carvalho de
Miranda, diretor-presidente. “Por onde pas-
samos, temos de gerar condição no entorno
melhor do que encontramos. É preciso criar

15. 15
impacto social e ambiental positivo, mais do
que cumprir as normas e leis”.
Um exemplo dessa conduta foi a cria-
ção do Instituto Votorantim, presente em 18
municípios de 10 estados, impactando 55%
das escolas da rede pública. Há, ainda, o Pro-
grama Redes, de geração de trabalho e renda,
com mais de 4.000 beneficiados; o Programa
de Apoio à Gestão Pública e o de Responsa-
bilidade Ambiental, cujo carro chefe é a Le-
gado das Águas, com 31 mil hectares de Mata
Atlântica Protegida no Vale do Ribeira, a qual
reúne viveiro de mudas e centro de pesqui-
sa científica. Trata-se de uma grande reser-
va privada, criada na área das sete pequenas
hidrelétricas comandadas pelo grupo. “Para
evoluir, a gente precisa estar em movimento.
Por isso, há 1,5 ano fizemos um movimento
grande de transformação de governança, pois
influenciar é mais relevante do que mandar.”
Segundo Renata Vilhena, da Fundação
DomCabral,70%daculturadeumaorganização
está relacionada com a forma de liderar. Assim,
tem de entender que a companhia é um orga-
nismo vivo, que tem de se adaptar a mudanças.
“O líder tem de estar pronto para aprender com
seus seguidores e com as críticas; tem de estar
pronto para enfrentar o futuro, se desprender e
abandonar a roupa velha que tem as marcas do
nosso corpo”, avisa a consultora.
Foco na educação
Olhar o passado, com os sinais do pre-
sente para desenhar o futuro. Esse é o desafio
que a Fundação Telefônica Vivo, criada em
1999, abraçou nos últimos anos. O resultado,
segundo Luis Fernando Guggenberger, ge-
rente de inovação e voluntariado, foi o inves-
timento em empreendedorismo com a criação
de uma aceleradora de empresas; do Volunta-
riado Digital, com o Game do Bem e investi-
mentos em experimentos com parceiros. “Na
prática, garantimos bons resultados como ‘ga-
meficação’ de vários tipos de pedagogia, cone-
xão de escolas rurais, ensino da linguagem de
programação e oferta de games educacionais
em língua portuguesa”, conta o executivo.
A educação também se configura como
um dos principais pilares da Faber Castell,
fundada em 1761 na Alemanha, que tem na
cidade de São Carlos, no interior de São Paulo,
a maior fábrica de lápis do mundo. “No Bra-
sil, com 80% do negócio focado em educação,
temos um mercado gigante a ser trabalhado
com 45,8 milhões de alunos apenas no ensi-
no médio; 2,1 milhões de professores e 194,5

16. 16
mil escolas”, afirma Marta Aymard, gerente
de Projetos Educacionais da Faber Castell. “O
primeiro passo foi focar no professor, a fim de
atuar de forma intensiva desenvolvendo no-
vas experiências com resultados imediatos”.
Na prática, há quatro anos, a em-
presa vem criando projetos de educação,
workshops e entregando conteúdo pedagó-
gico. “Chegamos a visitar 40% das escolas
particulares do Brasil com esse conteúdo;
conversamos com cerca de 15 mil professo-
res ao ano em nossos workshops”, afirma a
executiva. “Com isso, esperamos impactar
pontualmente e vivenciar a educação, o que
nos permite gerar novas ideias de inovação
e nos ajuda a preparar o futuro”.

17. 17
Sem medo de mudar
Em um primeiro momento a ten-
dência da maioria das pessoas é dizer que
‘não’. Mas, Cláudio Guimarães Júnior, di-
retor financeiro e de Controladoria da Fi-
nep, provou na ponta do lápis, que ‘sim, é
possível”. Os resultados da transformação
da Finep, empresa pública vinculada ao
MCTI, criada em junho de 1967 para faci-
litar a elaboração de estudos para projetos
e programas de desenvolvimentos, foram
mostrados durante o Painel Evolução do
Modelo de Negócios, realizado durante o
Strategy Execution Summit. A principal
mudança, na visão do executivo, foi justa-
mente a de não ter medo de mudar.
“Somos a única agência de fomen-
to à inovação que promove financiamento
do desenvolvimento científico, tecnológico
e de inovação”, diz Guimarães. “Atuamos
desde a pesquisa científica e infraestru-
tura, com dinheiro não reembolsável, até
Fundos de Investimento e Venture Capital
(pré-incubação, incubação e start ups) até
empresas nascentes e crédito para expan-
são de consolidação de empresas”. Segundo
É possível uma empresa
pública apresentar resultados
de uma organização privada?

18. 18
ele, até o final de 2015 a Finep lançará o
primeiro Fundo de Start Ups, com o obje-
tivo de criar um círculo virtuoso de inves-
timentos. O pontapé inicial veio em 2013,
com o lançamento do fundo FIP (Fundo de
Investimento em Participação), que já con-
ta com quatro empresas investidas.
Outro ponto crucial para a mudan-
ça foi o lançamento, também em 2013, do
Projeto Inova Empresa, em várias fren-
tes, de saúde a petróleo e sustentabilidade.
“Até, então, levávamos 412 dias para avaliar
se uma empresa ou projeto era realmente
inovador”, afirma. “Hoje, esse período caiu
para 30 dias, com análise de 86 variáveis.”
A equipe da Finep saiu da zona de confor-
to, aprendeu o novo modelo, entre 2010 e
2014, os ativos de crédito saltaram de R$ 4,1
bilhões para R$ 14,5 bilhões. “Crescemos
com risco baixo e recuperando boa parte do
nosso investimento e já estamos preparados
para sermos reconhecidos como Agência de
Fomento pelo Banco Central.”
80 anos de história, sem
medo de mudar
Por cerca de 70 anos, a Cremer, em-
presa fundada em Santa Catarina por um
grupo de médicos, era reconhecida no mer-
cado pelos seus produtos de qualidade, mas
patinava na adoção de uma gestão que pas-
sava longe da inovação de métodos e proces-
sos. Em 2009, contudo, os sócios pensaram
que era hora de ceder o lugar para admi-
nistradores profissionais, seguindo princí-
pios de governança corporativa. O primeiro
passo foi a divisão da empresa em unidades
de negócios – hospitalar, varejo e segmento
odontológico, a fim de atender às necessida-
des distintas de cada grupo.
Cláudio Guimarães Júnior

19. 19
“Até, então, nossa relação com o mercado
era de oferta e venda de produtos, sem ne-
nhum diferencial de serviço”, lembra Leo-
nardo Byrro, diretor presidente da Cremer.
“A proposta era mudar radicalmente, aju-
dando hospitais e clínicas – para os quais
negociamos 30% de todo o material des-
cartável consumido – a administrar suas
compras e estoques, sendo provedor de so-
luções com produto, eficiência e redução
de custos”. Foram meses de conversas até
todos entenderem que não se tratava mais
de um contrato de compra e venda, mas de
um contrato de longo prazo, com ganhos
para ambas as partes. “Em dois anos, nosso
faturamento com a Beneficência Portugue-
sa, por exemplo, multiplicou por 15”, conta.
Os desafios, contudo, não foram poucos.
A Cremer passou de fabricante de produtos
descartáveisparasaúdeaprovedoradesoluções
para o segmento de clínicas e hospitais; deixou
de negociar com a equipe de vendas para falar
diretamente com quem toma a decisão; teve de
capacitar seu time interno e reeducar a equipe
de vendas; diminuiu seus centros de distribui-
ção de 20 para seis e aumentou o número de
skus de 1,5 mil para 15 mil. “Mais do que tudo
isso, era preciso mostrar que o custo da inefici-
ência é maior do que o custo unitário do pro-
duto”, ressalta o presidente.
A mudança rendeu frutos. Hoje, a Cre-
mer é uma empresa de capital 100% nacio-
nal, com 3 mil colaboradores, seis fábricas, 6
centros de distribuição e um faturamento es-
timado de R$ 1 bilhão para este ano. Na área
odontológica, que virou uma start up dentro
da companhia, os números passaram de ne-
gativos a milhões. A divisão deverá faturar
R$ 300 milhões em 2015. “Não posso negar
que doeu, foi difícil, causou estresse, mas deu
resultado rapidamente”, avalia.
Leonardo Byrro

20. 20
Em busca de projetos
inovadores
Naquele período, pouco ou nada se falava
de customização no dia-a-dia, mas, sem dúvida,
já era um tema recorrente entre os formadores
de opinião e antenados com o futuro. Tendência
apurada, depurada, alinhada com os objetivos da
companhia e, cinco anos depois, transformada
em produto. A máquina Freestyle chegou ao mer-
cado americano em 2010.
Ao contrário das máquinas tradicio-
nais, que têm vários pontos de onde sai o re-
frigerante pronto, a Freestyle tem um único
orifício que libera a água carbonada e os de-
mais ‘ingredientes’ escolhidos pelo consumi-
dor, são misturados ao ar livre. São 104 sabo-
res disponíveis, que podem ser selecionados
por meio de um menu disponível com um
simples toque na tela. A Freestyle é conecta-
da à internet para enviar informações sobre as
preferências do consumidor em determinados
locais e horários e, ainda, avisa a Coca-Cola
sobre a necessidade de reabastecimento. A no-
vidade ainda não chegou por aqui, mas já está
disponível na Argentina.
“Tem projetos que levam cinco anos para
se tornarem realidade, outros são validados após
10 anos. É preciso trabalhar essas iniciativas ino-
vadoras com equipe diferenciada, investimento
próprio e pensamento de futuro”, afirmou Marco
Perocco, Senior Innovation Strategy Manager da
Coca-Cola, durante a palestra Inteligência Estra-
tégica: Do Entendimento do Contexto à Realiza-
ção de Projetos Inovadores. Ninguém consegue
Há pouco menos de uma dé-
cada, ou talvez, um pouco mais
do que isso, a Coca-Cola colocou
parte de seu staff para analisar e
depurar as tendências que per-
meariam o mercado consumidor
na década de 2010.
Marco Perocco

21. transformar inovação em produto, segundo ele,
se não fizer em um primeiro momento uma aná-
lise profunda do comportamento do consumi-
dor, das suas necessidades, das suas motivações
nos mais variados momentos.
“Quem poderia imaginar há três ou qua-
tro anos, por exemplo, que o excesso de conecti-
vidadeeograndevolumedeinformaçõesaqueas
pessoas são submetidas a cada minuto levariam a
uma busca pelo sossego, pelo silêncio, pela alegria
de não fazer nada”, questiona. “E isso já é reali-
dade. Há vários sites indicando lugares tranqui-
los em Nova York, o Clube do Nadismo, com boa
penetração no Rio Grande do Sul, entre outros”.
O executivo avisa, contudo, que não se deve des-
prezar o que é tendência hoje em detrimento do
que está por vir. “O que na atualidade é privilégio
da classe A, em um futuro próximo pode virar
a alegria das classes C e D”, reforça. “Hoje, já há
quem acredite que menos é mais e esteja se desa-
pegando de suas roupas de grife, que ainda são (e
serão) ‘objetos de desejo da nova classe média.”
Na visão de André Coutinho, sócio da
Symnetics, quanto mais longo o período de aná-
lise do que poderá acontecer no futuro, mais a
tarefa se torna difícil. Trata-se de um cenário
complexo, que tem de ser resolvido com cria-
tividade, engenhosidade e empreendedorismo.
“Poucas são as empresas que trabalham com o
desruptivo. A maioria ainda busca a inovação
mais para adaptar as regras do jogo do que para
criar um novo jogo”, afirma. Entre as que fogem
à regra está a fabricante de ônibus Marcopolo,
que trabalha a inovação com foco no cliente, nas
pessoas, mas, também, já lançou projetos ambi-
ciosos envolvendo mobilidade urbana e já dis-
cute como ficará o mercado no futuro sem ôni-
bus. “É tudo uma questão de pré-disposição.”
21

22. Sem engajamento não há resultados
Um dos maiores operadores portu-
ários e de logística marítima no Brasil, o
Grupo Wilson Sons, tem 178 anos de ex-
periência em capacidade de movimenta-
ção, integração e múltipla sinergia entre
os seus negócios, concentrando 31% dos
seus clientes na área de óleo e gás e 69%
em corrente de comércio doméstico e in-
ternacional. “Temos um sólido relaciona-
mento com nossos clientes, um portfólio
forte e diversificado, além de uma equipe
de gestão experiente e inovadora”, afirma
Felipe Gutterres, CFO da Subsidiária Bra-
sileira. “Mas, apesar do ótimo ambiente de
negócios, percebemos que nossas equipes
conheciam pouco as estratégias do grupo”.
Felipe Gutterres
22

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A constatação veio em 2012, com a rea-
lização de uma pesquisa de engajamento. Re-
sultados na mão, o Grupo WS decidiu partir
paraumprocessodealinhamentoestratégico.
Os desafios, porém, eram grandes, passando
pela dispersão geográfica e diversidade dos
negócios – rebocadores, estaleiros, offshore,
logística, entre outros. A tarefa foi abraçada
pelo Comitê Executivo e liderada pelo CEO.
O primeiro passo aconteceu em 2013, com a
criação de Comitês Estratégicos e início dos
rituais de gestão, além do desenvolvimento de
ferramentas online.
Entre 2014 e 2015, o projeto ganhou
corpo com a realização de entrevistas indi-
viduais, workshops, envolvendo diretores de
negócios e gestores de diversas áreas, além de
apoio metodológico de uma consultoria espe-
cializada. Paralelamente, foram criados sete
Comitês Estratégicos, formados por times
multifuncionais, com especialidades distintas
e diferentes áreas de negócios. Tudo, é claro,
sem hierarquia e com desafios de longo pra-
zo, mensurados de acordo com a performance
dos objetivos. “O trabalhou gerou nove pai-
néis de contribuição e a possibilidade de todos
os colaboradores poderem acompanhar o an-
damento do projeto online”, lembra Gutterres.
“A comunicação da estratégia foi ainda enfa-
tizada em 5 mil exemplares do WS em Foco
e, também, em 47 mapas distribuídos pelos
escritórios e operações.”
Resultado:depoisdedoisanos
de trabalho, 76% dos gestores do
grupo conhecem bem a estratégia
do Grupo Wilson Sons e sabem
sua contribuição nos objetivos
de longo prazo, e 88% do total
de funcionários estão altamente
engajados no processo.

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A Symnetics é uma consultoria top of mind em gestão no Brasil, precursora
de diversos movimentos de gestão no país, a exemplo do Balanced Scorecard/
Gestão da Estratégia (junto com Bob Kaplan & Dave Norton) e Cocriação de
Valor através das Experiências (junto com Venkat Ramaswamy e Francis Gou-
illart). Com um estilo de trabalho único que combina cocriação de soluções para
o contexto de cada organização, atuação em rede e estímulo ao aprendizado na
prática, a Symnetics tem mais de 300 clientes na América Latina, Europa e Áfri-
ca, vários deles premiados e citados em publicações internacionais pela excelên-
cia na execução de suas estratégias. - www.symnetics.com.br
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