HBR Women Leadership Summit - Empower Women Brasil - e-book

SUMÁRIO DAS APRE-
Harvard Business Review Brasil
Women in Leadership Summit

RELATÓRIO EXECUTIVO
HARVARD BUSINESS REVIEW
WOMEN IN LEADERSHIP SUMMIT 2015
ENCONTRO DEDICADO PARA A DISCUSSÃO DO
TEMA DA LIDERANÇA FEMININA NO
BRASIL
São Paulo, 8 de outubro de 2015

HBR BRASIL WOMEN IN LEADERSHIP SUMMIT 2015
Introdução
No dia 8 de outubro de 2015, a Harvard Business Review Brasil e a Empower – Investing
in Women realizaram a primeira edição do Women in Leadership Summit.
Este evento nasceu de um desejo de, continuamente, contribuir com o desenvolvimento
profissional de mulheres no Brasil. Por experiências próprias, sabemos que a carreira
executiva enfrenta diversos dilemas na esfera feminina, desde como equilibrar o dia a
dia (trabalho, família, desenvol¬vimento pessoal) até os possíveis caminhos (novos e
renovados) profissionais que existem hoje.
Diante deste contexto, nos unimos a uma rica fonte de pesquisa e conhecimento,
com pesquisas e artigos de ponta – a Harvard Business Review Brasil e montamos
uma agenda diferenciada que trouxe conteúdo internacional para discutir a realidade
brasileira sob um ângulo prático e propositivo.
A agenda trouxe uma reflexão importante para todos os presentes: de que não há
uma “receita” de sucesso e que a felicidade depende das escolhas que são as melhores
naquele determinado momento da sua trajetória pessoal. Recursos existem para seguir
qualquer caminho que for escolhido – basta abraçá-los!
Esperamos que aproveitem esse caderno com a cobertura do Women in Leadership
Summit. E esperamos encontrá-la novamente em 2016!
Um abraço,
Daniela Carvalho
Founder @ Empower
Zô Stark
Founder @ Empower
Acompanhe o trabalho da Empower pelo nosso site www.empowerbr.com.br e redes sociais
EmpowerWomenBrasil @BrasilWomen

Sumário
Cada um à sua moda 5
Um tesouro desperdiçado 8
Rebelde com causa 11
A diversidade vem da liderança 13
Um passo de cada vez 15
A diferença entre a teoria e a prática 17
Ela virou a mesa 20
Sucesso é, também, ser apaixonado pelo que faz 22
Faltam quilômetros rodados 23
Não basta olhar os números, é preciso saber medir 24
Um grande desafio pela frente 25
Registro do evento 30

Cada um à sua moda

No início deste ano, durante o Fórum
Econômico Mundial, Christine Lagarde, direto-
ra do Fundo Monetário Internacional, afirmou
que os homens são o outro sexo, mas não são
o sexo oposto. “A paridade de gêneros é uma
batalha que nós precisamos vencer juntos,
porque é uma questão de interesse global”,
ressaltou. A diversidade falada pela francesa
Lagarde é, há mais de 15 anos, tema de estu-
do da americana Corinne Post, professora da
Lehigh University, da Pensilvânia, onde ensi-
na comportamento organizacional e a diver-
sidade no ambiente de trabalho. Um tema
que começa a entrar na agenda de discus-
são de diversos países, entre eles, o Brasil.
A Professora veio ao Brasil exclusiva-
mente para palestrar no evento e, ao abrir
o HBR Brasil Women in Leadership Summit
2015, em São Paulo, Corinne lembrou que a
liderança feminina no ambiente empresa-
rial já é discutida há quase duas décadas
nos Estados Unidos e, mesmo assim, as
coisas continuam a evoluir lentamente. “Se
efetivamente tivéssemos a equidade en-
Dr. Corinne Post, professora da Lehigh University, da Pensilvânia

tre os sexos, as empresas movimentariam
US$ 12 trilhões a mais”, assegura. “Boa par-
te das empresas ainda não se deu conta de
que o cenário econômico atual pede mais
relacionamento, colaboração e limites, ca-
racterísticas típicas das líderes femininas”.
Segundo a pesquisadora, estudo envol-
vendo 360 avaliações revelou que as mulheres
tendem a se preocupar mais com o desenvol-
vimento dos outros e, consequentemente, se
interessam por tudo o que acontece com os
grupos que lideram. “Por valorizar o pensa-
mento e o posicionamento dos membros da
equipe, elas fazem com que todos participem
da tomada de decisão, a qual reflete o pen-
samento e a preferência da maioria”, afirma
Corinne. “Por isso, tendem a ser vistas como
mais confiáveis quando em posição de lide-
rança”. Ainda, segundo o estudo, são mais
comprometidas e tentam ser o mais justas
possível. Por fim, o estudo enfatiza que as mu-
lheres buscam conhecimento embasado na
interconexão, compartilhado e colaborativo, o
que resulta em um clima de aprendizagem.
E mbora sejam características e com-
portamentos de liderança demandados
pelo momento atual, onde a colaboração e
o comprometimento são ingredientes es-
senciais para manter as empresas nos
trilhos, a participação das mulheres em
postos de liderança ainda está longe
de alcançar a paridade com os homens.
No Brasil, por exemplo, apenas 4,8% dos
postos de liderança são ocupados por
mulheres e 3,1% delas são donas da ca-
deira de presidência nas organizações.
E por que a participação feminina
ainda é tão baixa? Na visão de Corinne são
“Na maioria das vezes, as mulheres acabam sendo punidas quando traba-
lham de forma relacional, preocupando-se com o que acontece com cada mem-
bro da equipe, enquanto os homens na mesma situação são valorizados”

vários os fatores, entre eles: invisibilidade
do trabalho relacional em geral; visibilidade
errada e relação trabalho/família. “Na maio-
ria das vezes, as mulheres acabam sendo
punidas quando trabalham de forma relacio-
nal, preocupando-se com o que acontece com
cada membro da equipe, enquanto os homens
na mesma situação são valorizados”, afirma
Corinne. E ela vai além. “Algumas vezes, elas
não têm o tipo de visibilidade certa, o que
chamo de ‘penhasco de vidro’, ou seja, são
colocadas em posições de saia justa em pe-
ríodos em que a empresa passa por adversi-
dades”, destaca. “No final, dizem que os re-
sultados negativos alcançados pelo negócio
são fruto de sua incompetência. Na realida-
de, estão no lugar errado, na hora errada”.
Embora homens e mulheres te-
nham sua contribuição em relação aos
filhos, as mulheres sofrem mais ao tra-
balhar em uma rotina de 24x7 e, ao mes-
mo tempo, acumular muitas tarefas liga-
das à família. “Ao contrário dos homens,
quando elas saem de uma empresa para
cuidar da família, não há grandes es-
forços para retê-las”, afirma Corinne.
A pesquisadora observa, ainda, que
se quisermos mudar as coisas, teremos de
definir o que significa liderar, um conceito
que depende muito da cultura de cada or-
ganização. “O caminho passa pela manei-
ra como homens e mulheres adotam seus
estilos na hora de ocupar um posto de li-
derança e não ficar batendo na tecla de
que homens e mulheres têm estilos dife-
rentes, porque isso é indiscutível”, finaliza.

Um tesouro desperdiçado
Se o Brasil conseguisse atingir o seu
potencial completo de inclusão de mulheres
no mercado de trabalho até 2025 registraria
um Produto Interno Bruto (PIB) 30% maior.
Se levássemos em conta o conjunto de me-
lhores práticas da América Latina, uma
meta mais próxima e possível para o país,
esta contribuição giraria em torno de 14%.
“Seria como adicionar um novo Nordes-
te à economia do país”, afirma Tracy Francis,
sócia-diretora da McKinsey no Brasil, lem-
brando que as mulheres representam 51% da
população, mas respondem por apenas 44%
da força de trabalho e contribuem com 35% do
PIB. A diferença é decorrente do fato de a carga
horária das mulheres ser, na maioria das ve-
zes, menor do que a dos homens, e porque as
profissionais atuam em setores e segmentos
menos produtivos e em cargos mais baixos.
Globalmente, se as mulheres par-
ticipassem da economia da mesma for-
ma que os homens até 2025, o PIB mun-
dial receberia uma injeção de US$ 28
trilhões, o equivalente às economias dos
Estados Unidos e da China combinadas.
A constatação foi feita por um es-
tudo divulgado pela consultoria McKin-
sey, que quantificou a contribuição que o
fenômeno da igualdade de gênero traria
para a economia como um todo. A pes-
quisa, realizada em parceria com ONGs,
empresas, acadêmicos de universidades
como Harvard e representantes de or-
ganizações como o Fundo Monetário In-
ternacional e a Organização das Nações

Unidas, também levantou quais os princi-
pais aspectos econômicos, sociais, culturais
e legais que mais contribuem para a desi-
gualdade de gênero em 95 países. Desses,
40 nações têm índices altos em pelo me-
nos 50% dos 15 itens avaliados pelo estudo.
Há desigualdade no mundo todo, porém
em níveis diferentes. A Nova Zelândia, por
exemplo, registra o melhor resultado, en-
quanto a Índia ocupa uma das últimas
posições. Tanto a América Latina quan-
to o Brasil registram resultados me-
dianos, com níveis de desigualdade na
casa dos 0,64 e 0,65 respectivamente.
“Quando comparado aos demais países,
o Brasil mostra registros aceitáveis na
equivalência social, menos na represen-
tação política”, observa Tracy. De acordo
Tracy Francis, sócia-diretora da McKinsey no Brasil

com o levantamento, alguns dos maiores ín-
dices de desigualdade de gêneros no país
são relacionados ao ambiente profissional,
como a discrepância entre salários, a parti-
cipação das mulheres na força de trabalho
como um todo e sua presença minoritária
em cargos de gerência e comando. “Sem
dúvida, o maior desafio por aqui ainda é a
dupla jornada, já que 70% do trabalho sem
remuneração, que envolve cuidar da casa,
dos filhos e de familiares idosos, ainda é
uma tarefa das mulheres”, reforça Tracy.
Navisãodaconsultora,paramudareste
cenário é essencial que governo, empresas
e indivíduos trabalhem juntos. Por parte
do governo é preciso, entre outras coisas,
ampliar a oferta de creches e aumentar a
política de licença paternidade e materni-
dade. As corporações, por sua vez, devem
rever seus modelos, oferecendo maior fle-
xibilidade para haver mais equilíbrio entre
a vida pessoal e profissional; promover a
transformação da cultura organizacional
para mitigar preconceitos e adotar metas
e estratégias relacionadas à diversidade.

Rebelde com causa
Fernanda Romano, diretora de criação
A voz determinada, a fala rápida e
o jeito despojado são características mar-
cantes da paulista Fernanda Romano, ad-
ministradora de empresas de formação,
pela Fundação Getúlio Vargas, mas reco-
nhecida no mercado como uma diretora de
criação premiada no Brasil e exterior. Co-
meçou a carreira em uma grande empresa,
passou por pioneiras da internet, deixou
sua marca na badalada Agência DM9, do
publicitário Nizan Guanaes, até ir para os
Estados Unidos. O endereço era a sede da
agência Lowel, em Nova York, de lá seguiu
para a Lowel/Lola Madrid, JWT London
e Euro RSCG. Voltou ao Brasil em 2012 e,
hoje, está à frente da Malagueta, consul-
toria de inovação e incubadora de projetos
com escritórios em São Paulo e Nova York.
Antes mesmo que alguém olhe en-
viesado para seus pés, ela dispara que tem
paixão por tênis. Tem um armário cheio,
dos mais diferentes modelos e cores.

E avisa: quem tiver o azar de ser o
quinto casamento do ano, com certeza a
verá sem salto alto. Fernanda é assim, di-
reta, sabe o que quer e faz da liderança
uma de suas marcas mais fortes. Segunda,
entre três irmãs, ela garante que nunca foi
um exemplo como a mais velha e nem tão
mimada quanto a caçula. Dos pais ouviu
sempre a afirmativa de que o mundo era
para ser desbravado e o dinheiro ganho pelo
próprio trabalho. Diziam constantemente:
“Eu sempre acho que alguém pensa (ou até diz) que eu não deveria
ocupar o lugar que estou. Por conta disso, estudo cada vez mais
para provar que posso, sim”
“Você não herdará nada, além do que tem
dentro da cabeça”. Uma lição que ela levou
a sério, ainda na adolescência, quando era
a melhor vendedora temporária da loja na
época de Natal. “Eu sei vender muito bem”,
gaba-se, sem nenhum pingo de cerimônia.
Certa de que sempre é possível apren-
der mais, ela estuda constantemente e não
desvia a atenção das novas tendências. “Eu
sempre acho que alguém pensa (ou até diz)
que eu não deveria ocupar o lugar que estou.
Fernanda Romano, Fávia Bittencourt e Sonia Fanhani

A diversidade vem da liderança
“Existe uma diferença grande entre
emprego e carreira. Eu quero fazer car-
reira, participar das estratégias das em-
presas”. Foi com esse discurso que Flávia
Bittencourt, diretora geral da Sephora no
Brasil convenceu a todos de que, sim, as
mulheres são capazes de optar pela carrei-
ra, crescer, comandar, sem sentir culpa por
deixar a casa e até o dia-a-dia dos filhos
sob os cuidados de terceiros. “Tenho qua-
tro filhos e sou apaixonada pelo que faço,
isso me motivou a chegar onde cheguei”.
Quando conquistou o primeiro cargo
de chefia em um banco, as amigas e a pró-
pria mãe questionavam o porquê de tan-
ta correria, afinal ela era jovem, bonita e
muito bem-casada, além de ter dois filhos
para criar. Logo a mãe, que desde muito
cedo incentivava a filha a ganhar o próprio
dinheiro. O incentivo Flávia levou a sério,
a ponto de colocar na ponta do lápis se o
próprio salário daria para bancar as des-
pesas da casa e a educação das crianças,
Flávia Bittencourt, diretora geral da Sephora no Brasil

quando optou pelo divórcio. Era suficiente
e ela foi em frente. Casou-se pela segunda
vez e teve outros filhos. A carreira? Conti-
nuou em um ritmo frenético de escalada.
Estudiosa, determinada e louca por
um desafio, Flávia não se intimidava em
dizer a que veio. Pelo contrário, sempre
deixou tudo muito claro. Quando respon-
dia por 80% da receita da empresa e seus
pares (homens) por apenas 20% e, mes-
mo assim, tinham cargos diretivos e ela
não, decidiu que estava na hora de virar a
mesa. “A situação me motivou a trabalhar
para tentar mudar a companhia e eu vi-
rei vice-presidente”, conta com orgulho. A
mesma sensação ela sentiu quando, na vi-
ce-presidência de uma companhia, seu su-
Diversidade vem da liderança e, se o
líder souber o quanto é importante ter
opiniões diferentes, dar voz a todos,
comcerteza,fariadissooseumantra.”
perior recomendou que ela sorrisse menos,
tivesse uma postura mais austera, séria
e conservadora. “Não tive dúvida, fui para
casa, pensei e no dia seguinte, entreguei
meu pedido de demissão”, lembra. “Não
consigo trabalhar onde não sou eu mesma
e, consequentemente, não me sinto feliz”.
Poder se manifestar e aceitar a di-
versidade é, na visão de Flávia, um dos
pontos principais para o sucesso de uma
equipe, é o que a faz caminhar para o mes-
mo destino. “Independentemente de ser ho-
mem ou mulher, o que falamos é de diver-
sidade”, diz. “Diversidade vem da liderança
e, se o líder souber o quanto é importante
ter opiniões diferentes, dar voz a todos,
com certeza, faria disso o seu mantra.”

Um passo de cada vez
Ainda muito jovem, Sonia Fanhani,
CFO da Schneider Eletric, aprendeu que sem
vontade, coragem e apoio familiar não se
vai a lugar algum. Habilidosa nas artes
manuais, ganhou seu primeiro dinheirinho
vendendo réplicas dos personagens Disney
que ela moldava e pintava. “Naquela época
eu percebi que queria ser independente e
fazer uma carreira”, lembra a executiva. “Eu
sempre tive muita sede de conhecimento, de
conhecer pessoas, de interagir com gente”.
Para tanto, estudou e continua a estu-
dar muito, afinal escolheu a área financeira,
um reduto classicamente masculino, para
liderar e fazer a diferença. Formou-se em
Ciências Econômicas, com pós-graduação e
Sonia Fanhani, CFO da Schneider Electric

Administração e Negócios. Tudo, como cos-
tuma dizer, dando um passo de cada vez.
A sua facilidade em interagir e inter-
ligar pessoas foi essencial quando chegou
aos cargos de liderança, afinal ninguém
faz nada sozinho. “Aprendi na raça que é
preciso driblar a dificuldade que a mulher
tem de ser mais pragmática, mais conci-
sa”, assinala. “Mas em nenhum momento
deixei de respeitar os cabelos brancos, a
maior experiência, tirando de cada um o
que eles podiam me ensinar de melhor”.
As lições foram aprendidas com
afinco. Aos 27 anos, ela foi trabalhar nos
Estados Unidos, na área de finanças, e en-
trando pela porta da frente, como faz ques-
tão de observar. “Lá tive a certeza de que
para a mulher chegar a um cargo de lide-
rança não basta querer, é preciso que essa
conduta esteja no DNA da companhia”, re-
força. “A Schneider é assim, aposta na di-
versidade, acredita que, independentemente
do sexo, as pessoas só atingirão seus obje-
tivos se trabalharem juntas, abrindo as por-
tas em condições iguais. Não é à toa que a
companhia integra o programa He for She”

A diferença entre a teoria e a prática
“Tenho um sotaque característico do
interior paulista, uma marca de Ribeirão
Preto, onde falar de diversidade é como falar
do ET de Varginha”, afirma Ana Malvestio,
Diversity & Inclusion Leader da PWC. “Equi-
dade em agronegócio é quase impossível”.
A afirmativa, em tom de brincadeira, traduz
de forma mais leve uma realidade que não
é exclusiva do agronegócio ou de Ribeirão
Preto, mas de muitos outros ramos. Quem
hoje tem mais de 40 anos cresceu ouvindo
que a mulher tinha de se casar e que a car-
reira se construía com um bom emprego.
“Eu decidi quebrar a regra e, ao con-
trário de minha mãe, contadora, que parou
de trabalhar com a chegada do segundo filho,
fui adiante e alcei o posto de consultora tri-
butária para o segmento de agronegócio”, en-
fatiza Ana. “Hoje, cuido da área de inclusão”.
Na teoria, porém, o cenário é bem me-
nos cinza do que na prática. Pesquisa reali-
zada pela PWC revela que 75% dos CEOs bra-
sileiros têm uma estratégia de diversidade
e inclusão, um percentual que cai para 64%
no mundo; 86% buscam uma gama maior de
competências ao contratar profissionais do
Ana Malvestio, Diversity & Inclusion Leader da PWC

que no passado e 73% acreditam que as mu-
lheres melhoram o desempenho do negócio. O
estudo destaca, ainda, que os CEOs enxergam
as vantagens da diversidade e inclusão. Eles
acreditam que a diversidade atrai talentos
(90%), fortalece a marca e a reputação da
empresa (83%), traz inovação (78%) e avan-
ço tecnológico (63%). E os números compro-
vam a importância da diversidade na prática.
Estudo feito pela McKinsey, com mais
de 300 empresas, detectou que as orga-
nizações com maior número de mulheres
em posições de liderança têm melhor saú-
de financeira e organizacional. Parte desse
resultado é decorrente do fato de homens
e mulheres revelarem perfis diferentes
de liderança. Os homens tendem a de-
cidir de forma mais individual e precisa,
enquanto as mulheres tendem a focar em
um processo mais colaborativo para a to-
mada de decisão. “A mistura efetivamen-
te traz melhores resultados”, afirma Ana.
Em 2012, a PWC, em parceria com a
University of Southern Califórnia, e a Lon-
don Business School, realizou uma grande
pesquisa, batizada Geração do Milênio no
Trabalho: perspectivas de uma nova gera-
ção. Entre as principais conclusões desta-

cam-se: 71% dizem que as demandas do tra-
balho interferem em suas vidas pessoais;
64% gostariam de trabalhar em casa even-
tualmente e 66% alterariam o seu horário
de trabalho; 15% dos homens e 21% das mu-
lheres abririam mão de parte dos salários
e aceitariam um ritmo menor de promo-
ções em troca de menos horas trabalhadas.
O estudo revelou, ainda, que 41% pre-
ferem ser reconhecidas pelo seu trabalho
pelo menos uma vez ao mês, 37% gostariam
de aproveitar oportunidades de carreira no
exterior e 38% não pensam em trabalhar
no mesmo lugar por nove anos ou mais.
“Saber como as mulheres da geração
do milênio pensam, como se comportam e
antecipar suas expectativas são informa-
ções que as empresas precisam incorpo-
rar para vencer o desafio de atrair, reter
e desenvolver esses talentos”, afirma Ana.
De acordo com a pesquisa, as mulheres
dessa geração veem o crescimento profis-
sional como a característica mais atraente
nas empresas: 49% acreditam que podem
alcançar os níveis mais altos na organi-
zação; quase 50% afirmam que o mercado
de trabalho ainda é machista quando se
trata de promoções e 71% sentem que as
oportunidades não são iguais para todos.
Vale observar que essa geração no
Brasil (76%), Índia (76%) e Portugal (68%)
é mais confiante, enquanto no Japão (11%)
e Alemanha 19%) é menos confiante. E,
por fim, é importante reforçar que 86%
identificam a política sobre diversidade,
igualdade e inclusão da força de trabalho
como um elemento importante para deci-
dir trabalhar ou não em uma organização.

Ela virou a mesa
Carioca, 34 anos, Camila Farani é co-
-fundadora do Mulheres Investidores Anjo
(MIA), grupo que busca atrair mulheres para
investir em start ups no Brasil. Perdeu o pai
aos quatro anos, aos 16, trabalhava na ta-
bacaria da mãe; aos 18 anos, revolucionou
o negócio da família e se tornou sócia. Aos
23, abriu a própria empresa: aos 26, tinha
quatro negócios. Formou-se em Direito, fez
cursos de empreendedorismo em Stanford e
Babson College. Hoje, tem participação em
12 negócios e fatura R$ 12 milhões por ano.
Se no papel a trajetória de Camila é
de perder o fôlego, imagine no dia-a-dia. Fi-
lha de mãe pedagoga, que enviuvou aos 30
anos e havia sido criada para casar, ela viu
a mãe começar um negócio por necessida-
de. “Ela abriu uma charutaria, no centro do
Rio de Janeiro, sem entender nada do ramo
e do varejo”, lembra Camila. “Eu fui pra lá
Camila Farani é co-fundadora do Mulheres Investidores Anjo (MIA

aos 16 anos para ajudar nas vendas e me
engajei no negócio mais do que imaginava”.
Ousada, aos 18 anos, ela sugeriu colocar
uma carta de café na charutaria, que tinha
apenas 25m2. Se aumentasse o faturamento
da empresa em 30% queria em troca parti-
cipação na sociedade. “As vendas cresceram
25% e minha mãe me deu parte da socieda-
de”, conta Camila. “Foi quando parei para pen-
sar que eu tinha feito acontecer sem recurso
e, se tivéssemos algo mais, o retorno seria
certo. Aí começamos a ter mais negócios”.
Ao entender o empreendedorismo como
meio e não como fim, Camila alavancou a sua
veia empreendedora. A demanda por uma
alimentação mais saudável foi o motivo da
abertura de uma nova loja especializada em
sanduíches e saladas, depois veio o sorvete e,
aos 26 anos já era dona de quatro empresas.
“O problema não era administrar os
negócios, mas sim, saber dar nome às ca-
sas”, conta em meio a risadas. “Imagine
uma lanchonete de alimentação natural
chamar Branco e Lilás? Pois a minha cha-
mava e não atraía público, porque nin-
guém entendia o que tinha lá dentro”. Ao
mudar o nome, o movimento cresceu e o
mesmo fundo de investimento que havia
adquirido a rede Mundo Verde, começou
a sondá-la. O negócio, então com quatro
lojas, deveria saltar para 150 unidades e,
Camila, de proprietária passaria a direto-
ra. Topou e lá permaneceu por dois anos.
Ao sair, um amigo a convidou
para conhecer a proposta dos investido-
res anjo. “Gostei tanto que acabei como
co-fundadora do Mulheres Investidoras
Anjo (MIA) e hoje tenho participação
em 12 empresas”, afirma com um largo
sorriso no rosto. “Faço o que gosto. Ado-
ro falar para mulheres, ajudar as pes-
soas a tomarem as rédias das próprias
vidas. A minha cabeça não para nunca.”

Sucesso é, também, ser apaixonado
pelo que faz
Filha de empreendedor e mãe de uma
criança de dois anos, Tatiana Collis, direto-
ra de estratégia e novos negócios do Maga-
zine Luiza, sempre teve uma paixão clara
pelo varejo e pela inovação. Ao desenhar seus
planos diante do mercado de trabalho tinha
claro que buscaria algo nessa linha, mas
acima de tudo, algo que a fizesse feliz, con-
ciliando vida pessoal e profissional. “Muita
gente acredita que isso é impossível”, observa
Tatiana. “Mas eu provo que é possível, sim.”
Confiante e ciente de suas escolhas,
ela estudou muito para integrar um grupo de
apenas 30 pessoas em um curso no Vale do
Silício. Quando saiu a resposta que era a úni-
ca brasileira aceita, foi surpreendida por uma
grande surpresa: estava grávida. “Na hora eu
balancei, como enfrentar um curso de mais
de um ano grávida e, depois, com um bebê?”,
pensou. “Mas encarei, porque na vida a gente
tem de parar e dizer: Eu consigo”. É com esta
cartilha e espelhada no modelo de liderança
de Luiza Helena Trajano, presidente do Maga-
zine Luiza, que Tatiana moldou seu modelo de
liderança. “Eu sempre tive papel importante
Tatiana Collis, do Magazine
Luiza
em áreas estratégicas e o grande desa-
fio era liderar sem mandar”, afirma. “A
minha liderança é mais pelo carisma e
pelo respeito do que pelo autoritarismo.”
Acreditar no desenvolvimento das pes-
soas e envolvê-las nos processos é um dos
segredos da executiva para liderar. Segundo
ela, para se tornar líder é preciso estudar
muito, ir atrás, conhecer, saber o que acon-
tece no mundo; pedir perdão pelo erro, mas
não permissão para fazer e saber escutar o
outro, pois só assim será possível alavancar
as qualidades de cada membro da equipe.

Faltam quilômetros rodados
Imagine aos 33 anos, mulher, assumir a
diretoria de RH de uma empresa de um ramo
classicamente masculino como a CAOA, e ten-
tar mudar uma cultura arraigada há 35 anos?
Pois esse era o tamanho do desafio abraçado
pela jovem Mariana Adensohn quando recebeu
o convite e decidiu aceitar. “O caminho que es-
colhi foi o do envolvimento”, afirma Mariana. “As
pessoas foram convidadas a contribuir com a
remodelação do código de ética da corporação
e isso fez toda a diferença, deu muito certo.”
Ela admite, contudo, que não foi nada fácil.
“O jovem sai da universidade cheio de expectati-
vas e vontades, sendo o tempo todo convocado
a acertar”, declara. “Hoje em dia, para tomar
uma decisão precisa ter muito quilômetro ro-
dado e a gente não tem.” Mesmo assim, Ma-
riana observa que o jovem revela falta de hu-
mildade, é incapaz de perguntar e não enxerga
a experiência como um referencial. Assim, o
grau de confiança entre as pessoas torna-se
muito baixo e o ambiente muito competitivo.
“Lá em casa somos em quatro irmãos.
Eu sempre procurei me inspirar no me-
lhor de cada um”, revela. “Ter pesso-
as que te inspiraram te ajuda a crescer.”
Mariana Adensohn, CAOA

Na visão da especialista Regina Mada-
lozzo, do Insper, para traçar um painel exato
da posição da mulher nos postos de lideran-
ça é preciso fazer medições e medir implica
em trazer à tona vários assuntos e torná-los
visíveis. Entre os pontos a serem levantados
estão onde as mulheres estão na empresa;
como limpar o efeito de pré-conceitos nas ava-
liações; custos de turnover acentuado, espe-
cialmente por tipos de população; comprome-
timento com a sociedade, governo, acionistas,
clientes, fornecedores e efeitos de distorções
iniciais a exemplo dos salários no médio e
Não basta olhar os números, é preciso
saber medir
longo prazo. “Trata-se de um grande desa-
fio a formulação e o acompanhamento das
métricas a respeito das questões relaciona-
das à gênero nas empresas”, afirma Regina.
Segundo ela, vale a pena, ainda, analisar
outros dados com relação a gênero, como o
percentual de mulheres que permaneceram
na empresa seis meses após licença mater-
nidade, que permaneceram por 12 e, tam-
bém, por 24 meses. “São parâmetros que
ajudarão a traçar um cenário mais realista
do que simplesmente comparar a média de
salários”, adverte, observando que não bas-
ta olhar os números, é preciso saber medir.

Um grande desafio pela frente
De acordo com o relatório das Nações
Unidas, que avaliou a equidade de gênero em
167 países, a igualdade entre homens e mulhe-
res tem avançado lentamente. No ritmo atual,
serão necessários 81 anos para se alcançar
a paridade de gênero na economia e 50 anos
para a igualdade na representação parlamentar.
O levantamento é um balanço da apli-
cação das normas adotadas pelos países na
Quarta Conferência Mundial sobre a Mulher,
realizada em Pequim, na China, há 20 anos.
Lá, foi estruturada uma plataforma de ação a
ser cumprida pelos governos, iniciativa priva-
da e sociedade. Embora os resultados estejam
bem aquém do esperado, a ONU reconhece que
caiu a mortalidade materna, aumentou o nú-
mero de jovens em escolas primárias e a par-
ticipação de mulheres no mercado de trabalho.
“Temos muitos desafios pela frente para
chegarmos a um planeta 50x50 em 2030”, afir-
ma Adriana Carvalho, assessora da ONU Mulhe-
res no Brasil. “Trata-se de um problema com-
plexo, que requer a ajuda dos homens e das
corporações, políticas públicas e boas conexões.”
maAlgumas corporações já deram o pri-
meiro passo. Há dois anos, o Grupo Boticário ado-
tou a equidade de gêneros como causa. “Nossa
Adriana Carvalho, assessora da ONU Mulheres no Brasil

história foi sempre permeada por mulheres
fortes”, diz Malu Nunes, gerente de sustenta-
bilidade do Grupo. “Temos 85% de mulheres
entre os franqueados, 57% entre os funcioná-
rios, 48% dos cargos de liderança ocupados
por mulheres e 50% das cadeiras de vice-pre-
sidência”. Com o mesmo propósito, a Coca-
-Cola lançou, há quatro anos, uma estratégia
global para estabelecer o empoderamento da
mulher até 2020. Presente em 200 países, a
meta da companhia é envolver 5 milhões de
mulheres nesse processo. “É um super desafio
que, em escala global, fará a diferença”, afirma
Daniela Redondo, diretora executiva do Instituto
Coca-Cola. Para tanto, a companhia fez parceria
com a ONU Mulheres no Brasil, no Egito e na
África do Sul, além de buscar o conhecimen-
to de pessoas que têm expertise em gênero.
Na visão de Thalita Gelenske Cunha, analista
de engajamento, cultura organizacional, diver-

sidade e inclusão da Vale, as empresas bra-
sileiras estão em diversos estágios quando
o assunto é igualdade de gêneros. O primei-
ro deles é o da incompetência inconscien-
te, ou seja, está no escuro, não se dá conta
do problema; o segundo é o da incompetên-
cia consciente, saber que a gente ainda não
sabe fazer, não sabe olhar a diversidade e a
inclusão, olhar o ser humano como um todo.
“Na Vale, em cada uma das 24 localidades onde
temos operação que visitamos, nos deparamos
com necessidades que sequer pensamos que
existissem”, avalia Thalita. “Entre elas, a neces-
sidade de caminhar uma distância longa para
achar um banheiro feminino e o tamanho das
luvas incompatível com as mãos das mulheres.
É preciso começar com o básico e ir crescendo.”
As três profissionais, entretanto, são unâ-
nimes em afirmar que a maior dificuldade
ainda é cultural. Assim, é preciso pensar em
Malu Nunes, O Boticário

“Somos a sétima economia do mundo,
mas ocupamos a 71º posição quando o tema é
diversidade de gêneros nas corporações, atrás na
América Latina da Argentina e do Chile”, afirma
Angela Pegas, sócia da Egon Zehnder. “Quando
olhamos para mulheres em postos de liderança
no Brasil, nossa participação é ainda mais tími-
da”. Em 2012, apenas 8% dos comitês executi-
vos das empresas brasileiras contavam com
mulheres, enquanto nos Estados Unidos e Cana-
dá esse percentual gira em torno de 80% e na
América Latina na casa dos 46,5%. Ocupando o
cargo de presidente do conselho no Brasil ape-
nas 1,9%, enquanto na Europa elas somam 4,1%.

“Entre 2014 e 2015, mudaram 13,6% de
todos os conselhos das empresas, destes, ape-
nas 6,7% dos novos conselheiros eram mu-
lheres, o que resulta em um crescimento de
0,9%”, diz Angela. “Nesse ritmo, levaríamos
26,4 anos para alcançar o percentual de 30%
de mulheres na composição dos conselhos”.
Maria Cecília Rossi faz parte des-
se grupo minoritário há um bom tem-
po. É conselheira da BM&FBovespa e faz
parte do Conselho Consultivo ABVCAP.
O primeiro convite, segundo ela, veio em
2005, do presidente da Bovespa, que tinha uma
visão muito diferenciada. Ele queria que tomas-
sem assento no conselho uma mulher e um sin-
dicalista. “Eu já tinha minha consultoria há 17
anos e fui a primeira mulher de mercado a ocu-
par uma posição no conselho da Bovespa”, lem-
bra. “Ser a primeira causa um certo desconforto
num primeiro momento, mas depois arrefece.”
Maria Cecília destaca que hoje em dia
a responsabilidade dos conselhos é ainda
maior, é preciso se preparar para isso. “Eu
mesma fui me reciclar, fazer cursos, conviver
com pares, ganhar ainda mais visão de longo
prazo”, conta. “Aprendi na raça que a vida é
equilíbrio. Tem de ter trabalho, independên-
cia, amigos e laços perenes, como a família.”
Angela Pegas, da Egon Zehnder

Este documento foi elaborado pela 24x7 Comunicação
www.24x7comunicacao.com.br
Jornalista responsável: Kátia Simões
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