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  • 1. businessbestsellersummaries Nr. 416 Einzelpreis: € 8,–/sFr 14,50 Verfasst Jack Welch/Suzy Welch von Chri stoph Winning Strobl*) E rfolg ist für Jack Welch etwas Fan- werbsstärksten Unternehmen der Welt» tastisches: «Wirtschaftlicher Erfolg werden zu wollen. Übersetzt hieß das, ist großartig, weil Menschen sich dass GE auf allen Märkten den ersten entfalten können, wenn Unternehmen oder zweiten Rang einnehmen wollte. florieren. Es entstehen Arbeitsplätze und Dementsprechend wurden auch die Ent- es gibt mehr Chancen für alle.» Letztlich scheidungen ausgerichtet. Geschäftsbe- ist das der Motor für eine gesunde Wirt- reiche, die die Vorgabe nicht erfüllten, schaft und die Basis für eine freie und wurden restrukturiert oder geschlossen. demokratische Gesellschaft. Diese Vorgehensweise schockierte einer- seits, wirkte andererseits aber Wunder, Erfolg ist facettenreich und komplex. weil Entscheidungen greifbar wurden. Er fällt einem nicht in den Schoß, aber er ist möglich und kann gefördert wer- Die Formulierung von Leitbildern ist den – ist der Autor überzeugt. Allerdings Aufgabe des Topmanagements. Aller- gibt es dafür keine Patentrezepte, son- dings sollte das Management dafür In- dern lediglich einige Dos und Don’ts. puts aus dem ganzen Unternehmen he- ranziehen. Winning Leitbild und Werte Das ist Management von Jack Welch und Suzy «Viel heiße Luft um eine ganz kon- Die Umsetzung von Zielen fördern Welch*) krete Sache», bringt Jack Welch die bei- Werte dagegen beschreiben Verhaltens- Campus Verlag den Themen Leitbild und Werte auf den weisen als Mittel zum Zweck, um die im Frankfurt 2005 Punkt. Generationen von Absolventen Leitbild definierten Unternehmensziele 400 Seiten von Business Schools schreiben ihre Ziel- zu erreichen. Sie sind konkret, handfest € 24,90/sFr 44,– vorstellungen auf und diskutieren über und anschaulich. Idealerweise arbeiten Werte. Meist enden diese Bemühungen bei der Formulierung alle Mitarbeiter ISBN: 978-3-593-7767-5 in einer Ansammlung von Plattitüden – mit – bei GE waren es von 1988 bis 1991 Titel der Originalausgabe: dabei wäre Praxisnähe gefragt. über 5 000 Mitarbeiter, die Handlungsan-www.business-bestseller.com Winning weisungen wie «Überschreiten Sie Gren- zen und nutzen Sie immer die besten Leitbilder sind Managementaufgabe Ideen – egal, wo sie herkommen» oder Leitbilder beschäftigen sich mit der Fra- «Beurteilen Sie Veränderungen anhand ge, wie ein Unternehmen in seinen Ge- der Wachstumsmöglichkeiten, die sie schäftsbereichen erfolgreich sein kann mit sich bringen» entwickelten. Solche *) Jack Welch wurde 1981 und will – eine Frage mit bestimmen- Werte müssen aber stets näher erläutert jüngster CEO von General dem Charakter. Das Unternehmen wird werden und für die Mitarbeiter konkret Electric und leitete den damit gezwungen, Entscheidungen über greifbar sein (siehe Kasten Seite 3). Konzern bis 2001. Sein Mitarbeiter, Investitionen und andere Managementstil prägte Ressourcen zu treffen und seine Stärken Werte können demnach nicht genau Unternehmen weltweit und und Schwächen zu definieren. «Leitbil- genug beschrieben werden. Ihre Um- vom Wirtschaftsmagazin der sollen motivierend wirken und die setzung muss im Unternehmen gezielt Fortune wurde er 1999 zum Menschen zu Höchstleistungen treiben gefördert werden. Nur so kann eine «Manager des Jahrhunderts» – kurz: Sie sollen das Mögliche mit dem positive Entwicklung in Richtung stär- gekürt. Dr. Christoph Strobl Unmöglichen verbinden.» GE definierte kerer Verpflichtung, zunehmender Mit- ist Unternehmensberater und in seinem Leitbild Anfang der 1980er arbeiterzufriedenheit und positiver wirt- spezialisiert auf die Bereiche Jahre die Zielsetzung, zum «wettbe- schaftlicher Ergebnisse stattfinden. Corporate Finance sowie Impressum: Herausgeber: Alexander Krunic. Medieninhaber, Verleger: business bestseller VerlagsgmbH, Europahaus, 6020 Innsbruck. Projektentwicklung. Deutschland: Yvonne Funcke, Klausstraße 2, 22765 Hamburg, Tel. (040) 4325-3546, Fax (040) 4325-2187. Druck: Ditterich, Inns- ww.sgs-management.com bruck. © 2010 Alle Rechte vorbehalten. P.b.b. 02Z032096M
  • 2. Führungskräfte müssen Offenheit fördern, indem diese als gewünschtes Verhalten deklariert wird. Leitbild und Werte im Einklang 1. Offenheit fördert die Vielfalt von Mei- Wesentlich ist auch, dass Leitbild und nungen und Ideen: Durch die Einbezie- Werte sich gegenseitig verstärken und hung von mehr Menschen entstehen gemeinsam die tragenden Elemente des vielseitige Diskusssionen und mehr Ide- Unternehmens bilden. Wenn diese Bezie- en. Dieser offene Austausch verstärkt die hung nicht (mehr) gegeben ist, geraten Lerneffekte im Unternehmen enorm. Offenheit wirkt Unternehmen häufig in Krisen. Ein Para- 2. Offenheit wirkt entscheidungsfördernd: entscheidungsfördernd debeispiel dafür ist das ehemalige Wirt- Ideen und Konzepte können schneller schaftsprüfungsunternehmen Arthur An- besprochen, erweitert, verbessert und dersen, dessen Leitbild und Wertesystem umgesetzt werden. auf Gewissenhaftigkeit ausgerichtet war. 3. Offenheit senkt Kosten: Sie verkürzt Als man sich Ende der 1980er aufteil- Prozesse und macht langwierige Präsen- te und in die Unternehmensberatung tationen und Klausurtagungen obsolet. einstieg, gewannen in wesentlichen Teilbereichen plötzlich Kreativität und Offenheit kann erreicht werden, wenn ein aggressives Verkaufsverhalten ent- sie von den Führungskräften belohnt scheidende Bedeutung. Arthur Andersen wird. Dazu müssen diese die Offenheit übernahm gewissermaßen die «Cowboy- herausfordern, indem sie als gewünsch- Mentalität» einer fremden Branche und tes Verhalten deklariert wird. Schließlich führte seine eigene Programmierung ad muss ständig darüber gesprochen wer- absurdum. So führte das Unternehmen den. Offene Mitarbeiter müssen zu Hel- Offenheit muss allen vor­ bis 2002 mit sich selbst Krieg und brach den im Unternehmen werden – Offen- gelebt werden dann zusammen, weil der Zusammen- heit muss allen vorgelebt werden. hang zwischen Leitbild und Werten nicht mehr gegeben war. «Vergessen Sie Ihre externen Konkurrenten, wenn Ihr schlimms­ Offenheit ter Feind die Art und Weise ist, Für Jack Welch ist Offenheit eine wie Sie im Unternehmen miteinan­ Grundvoraussetzung für Erfolg – zwanzig der kommunizieren.» Jahre lang hat er sich bei GE dafür ein- Jack Welch gesetzt. «Meiner Ansicht nach ist man- gelnde Aufrichtigkeit sogar das dunkels- te Kapitel der Geschäftswelt. Mangelnde Strategie Offenheit ist tödlich», betont der Autor. Strategie ist für Jack Welch ein leben- Als Dank dafür wurde er allerdings lange diges, atmendes und zu 100 Prozent dy- für seine unverblümte Art kritisiert und namisches Spiel. Sie ist sehr geradlinig als «Neutronen-Jack» bezeichnet. und nicht «paper work», wie von vielen Mangelnde Offenheit Mangelnde Offenheit blockiert gute Gurus propagiert. «Strategie bedeutet, blockiert gute Ideen und Ideen und schnelles Handeln – und sie klare Entscheidungen dazu zu treffen, schnelles Handeln hält Mitarbeiter vor allem davon ab, ihr wodurch man sich im Wettbewerb be- volles Potenzial auszuschöpfen. Dabei haupten will. Wenn es um Strategie geht es nicht um böswillige Unaufrich- geht, muss man weniger grübeln und tigkeit, sondern vielmehr um die Ver- mehr handeln», betont der Autor. Die meidung unangenehmer Situationen. drei Schritte zur Strategie lauten: Dennoch ist mangelnde Offenheit abso- l Finden Sie eine zündende Idee für das lut schädlich. jeweilige Geschäft: Dieser erste Schritt ist Offen ausgesprochene Tatsachen bzw. für Welch eine «clevere, realistische und Kritik bringen Menschen aus der Fas- relativ schnelle Methode, um sich einen sung. Sie sind wider die menschliche Wettbewerbsvorteil zu verschaffen». Natur, weil es einfacher ist, mit unbe- l Ordnen Sie die Aufgaben den richti- quemen Meinungen hinterm Berg zu gen Leuten zu, um diese herausragende halten. Dieses Verhalten wird durch Idee zu realisieren. den Ursprung der Organisationen unse- rer Geschäftswelt in einem militärisch- l Orientieren Sie sich am Markt: Best industriellen Gefüge begünstigt und ist Practice sowie kontinuierliche Verbesse- quasi allgemein akzeptiert. Dennoch rung des leitenden strategischen Gedan- ist Offenheit machbar. Auf drei Wegen kens sind die Basis für Weiterentwick- führt Offenheit zum Erfolg: lung und Erfolg.2 businessbestsellersummaries Nr. 416
  • 3. Der Einsatz knapper Mittel muss immer auf Basis klarerKriterien entschieden werden.Strategie-Check darum, sich erfolgreich vom Mitbewer-«Eine Strategie zu haben, heißt nicht, ber zu differenzieren.dass sie funktioniert», stellt der Autorklar. Eine intensive Auseinandersetzung Differenzierungim Team ist Grundvoraussetzung, um Immer wieder wurde Jack Welch vor-die Theorie erfolgreich in die Praxis um- geworfen, dass Differenzierung grausamzusetzen. Folgende Fragen sind deshalb und darwinistisch wäre. Das Gegenteil istfür einen Strategie-Check bzw. im Zuge für ihn der Fall – sie ist fair und effektiv:der Strategieentwicklung zu stellen: «Unternehmen gewinnen, wenn Mana- l Wie sieht das Spielfeld gerade aus? Wer ger klar und nachvollziehbar zwischensind Ihre Konkurrenten? – Wer hat welchen guten und schlechten Geschäftsberei-Marktanteil und wo stehen Sie? Wie lässt chen und Mitarbeitern unterscheiden,sich das Geschäftsfeld, z. B. in Bezug auf wenn sie die Starken fördern und die Die Starken fördern undMassenwaren bzw. hochwertige Produk- Schwachen aussieben». Differenzierung die Schwachen aussiebente, Produktlebenszyklus, Wachstumskur- betrifft in erster Linie Entscheidungenve, Rentabilität, charakterisieren? Worin zur Ressourcenallokation und zählt da-liegen die Stärken und Schwächen der mit zu den Kernaufgaben von Führungs-Konkurrenten in Bezug auf Produkte, kräften. Jedem Unternehmen stehen nurForschung und Entwicklung, Vertrieb, gewisse finanzielle und personelle Res-Unternehmenskultur etc.? Wer sind die sourcen zur Verfügung. Deshalb kann esHauptkunden in diesem Geschäftsfeld nur im Sinne aller sein, wenn der Einsatzund wie ist das Kaufverhalten? knapper Mittel auf Basis klarer Kriterien entschieden wird. l Was macht die Konkurrenz, um das Spielfeld zu verändern? – Gibt es Entwick-lungen in Bezug auf neue Produkte,Technologien, Vertriebskanäle u.ä.m.? Unternehmenswerte festlegenGibt es neue Mitspieler und was habendiese im letzten Jahr unternommen? D amit Werte im Unternehmensalltag auch gelebt werden, müssen die dazugehörigen Verhaltensweisen klar kommuniziert werden. Einer der Unternehmenswerte von Bank One lautete: «Wir verfolgen l Was haben Sie selbst gemacht, um das das Ziel, durch effiziente, herausragende Abläufe zum kostengüns-Spielfeld zu verändern? – Haben Sie ein Un- tigsten Anbieter zu werden.» Die folgenden Verhaltensweisen be-ternehmen gekauft, neue Produkte einge- schreiben, wie dieser Wert umgesetzt werden kann:führt, wichtige Mitarbeiter angeworben?Haben Sie Wettbewerbsvorteile, Mitarbei- l Schlanker ist besser.ter, geschützte Technologien verloren? l Schieben Sie der Bürokratie einen Riegel vor. l Was bringt die Zukunft? – Welche Ent- l Gehen Sie hart gegen Verschwendung vor.wicklungen würden Ihnen Sorgen be-reiten und was könnte ein Konkurrent l Abläufe sollten schnell und einfach sein.machen, um Sie in Schwierigkeiten zu l Rauben Sie sich nicht gegenseitig die Zeit.bringen? Welche neuen Produkte oderTechnologien würden das Spiel grundle- l Investieren Sie in die Infrastruktur.gend verändern? Welche Fusionen und l Wir sollten unser Geschäft am besten kennen.Akquisitionen würden Sie beeindrucken? l Wie können Sie Ihre Konkurrenz schach-matt setzen? – Was können Sie tun, um das Dazu braucht es jedoch auch eine of-Spielfeld zu verändern, z. B. durch Ein- fene, vertrauensvolle Atmosphäre. Dif-führung eines neuen Produkts, globalere ferenzierung bezieht sich nicht nur auf Differenzierung beziehtMarktbearbeitung, eine Übernahme? Wie Menschen, sie ist auch und besonders sich auf Menschen undkönnen Sie die Kundentreue erhöhen? im Zusammenhang mit Geschäftsberei- Geschäftsbereiche chen ein zentrales Führungsprinzip. All die daraus folgenden Antwortenund Maßnahmen gilt es, unmittelbarund im Tagesgeschäft umzusetzen. Und Klare Kriterien bestimmenum es nochmals zu betonen: Dafür sind Für die «Hardware» des Unternehmens,die richtigen Mitarbeiter mit den pas- also die Geschäftsbereiche oder Produkt-senden Aufgaben zu betrauen und das linien, ist Differenzierung relativ einfachUnternehmen muss bereit sein, sich anzuwenden. Das zuständige Manage-ständig mit Hilfe von Best Practices zu ment muss nur wissen, in welche Kate-verbessern. Dabei geht es in erster Linie gorie ein Geschäftsbereich fällt. DaraufNr. 416 businessbestsellersummaries 3
  • 4. Gängige Argumente gegen Differenzierung Beim Thema Differenzierung gehen die Meinungen auseinander. Jack Welch erläutert anhand von einigen ver- breiteten Argumenten gegen Differenzierung, warum er selbst diese Methode mit Überzeugung anwendet: l Differenzierung ist unfair, weil immer auch politisches l Die Differenzierung hetzt Menschen gegeneinander auf Handeln und interne Machenschaften zum Tragen kom- und untergräbt den Teamgeist. Teamarbeit benötigt eine men. Dies resultiert aus einem «Differenzierungsmiss- herausragende Führung und einen starken Zusammen- brauch», der durch offene, klar definierte Erwartungen, halt. Beides ist ohne ein offenes und ehrliches Manage- Ziele und Fristen vermieden wird. mentsystem nicht möglich. l Differenzierung ist gemein und schikanös. Bei einer l Differenzierung ist für die mittleren 70 Prozent, die in funktionierenden Differenzierung wissen die Mitarbei- der Luft hängen, äußerst frustrierend. Darin steckt ein ter selbst genau, wo sie stehen. Körnchen Wahrheit. Differenzierung zwingt ein Un- ternehmen, die Qualität des Managements in Bezug l Ich bin einfach zu nett, um «20/70/10» einzuführen. auf häufiges und aufrichtiges Feedback zu verbessern. Der Schutz schwacher Mitarbeiter durch Vermeidung Klare Ziele wirken dann für die mittlere Gruppe stark offener Worte ist ein Betrug an diesen Mitarbeitern. motivierend. l Differenzierung kann aufgrund anderer kultureller Wer- l Differenzierung kommt zupackenden und extrovertier- te in meinem Land nicht erfolgreich eingeführt werden. Klare ten Mitarbeitern zugute. Dieses Vorurteil kann nur real Bewertungssysteme setzen sich in jedem Land durch, werden, wenn die Differenzierungskriterien auf einer auch wenn sich zu Beginn häufig Widerstand bemerk- falschen Basis stehen. Benötigt ein Unternehmen eher bar macht. Stellen die Mitarbeiter die Stärken des Kon- ruhige Arbeitsweisen, so muss es auch entsprechende zepts fest, werden sie es überall akzeptieren. Differenzierungskriterien entwickeln. können Manager ihre Entscheidungen auch Erfolg, wenn sie ihre Stärken und aufbauen. Es kommt also auf ein durch- Begabungen dort besser einsetzen kön- schaubares Bezugssystem an, auf klare nen. Wenn eine Führungskraft die bes- Entscheiden Sie nach Kriterien, nach denen entschieden wird. ten Leute für ihr Team haben will, dann klaren Kriterien Welch sieht dabei rein finanzwirtschaft- muss sie mit der Differenzierung arbei- liche Maßstäbe – wie z. B. den internen ten. Es gibt kein anderes System, das Zinsfuß – kritisch. Denn solche Zahlen diese Aufgabe klarer, fairer und schneller sind leicht zu manipulieren. erfüllt, ist Jack Welch überzeugt. Bei der «Software», den Mitarbeitern, ist die Anwendung des Führungsprin- Mitspracherecht zips der Differenzierung dagegen um- Mitspracherecht und die Anerkennung strittener. Doch gerade hier, wie auch der Menschenwürde zählen zu Welchs und besonders im Sport, ermöglicht Grundüberzeugungen. Sie sind gleichsam die konsequente Anwendung von Ent- Voraussetzung sowohl für das Leitbild scheidungsgrundlagen eine nachhalti- und die Werte als auch für die Offenheit ge Entwicklung der Mannschaft. Jack und Differenzierung. Das bedeutet ei- Jeder muss seine Welch teilt die Mitarbeiter nach der nerseits, dass jeder seine Meinung sagen Meinung sagen dürfen «20/70/10»-Methode ein. 20 Prozent darf und auch soll – und dafür auch im- entsprechen den besten, 70 Prozent den mer ein offenes Ohr findet. Andererseits mittleren und 10 Prozent den schlech- drückt die Achtung der Menschenwürde testen Mitarbeitern. einen grundsätzlichen Respekt vor der Arbeit, dem Engagement und der Persön- lichkeit eines jeden Mitarbeiters aus. Die Mitte stärken Während die besten Mitarbeiter meist Zur Realisierung dieser Prinzipien mehr belohnt werden, gilt es bei der braucht es eine Atmosphäre, in der alle großen Mittelschicht, die Motivation ihre Meinung so offen sagen, wie sie es aufrechtzuerhalten. Das Management sonst nur in Schulungen wagen. Der dieser Gruppe bezieht sich stark auf Autor führte dazu bei GE die «Work- Schulungen, positives Feedback und outs» ein. Das sind zwei- bis dreitägige überlegte Zielsetzung. Darüber hinaus Veranstaltungen unter der Leitung eines wird diese große Mitte laufend beobach- Moderators mit dem Ziel, Arbeitsabläu- Identifizieren und fördern tet, um Mitarbeiter mit Aufstiegspoten- fe effektiver und unbürokratischer zu Sie Mitarbeiter mit zial zu identifizieren und zu fördern. Die gestalten. Die Führung verpflichtet sich Aufstiegspotenzial schwachen 10 Prozent dagegen müssen dabei zu zwei Dingen: gehen, was immer schrecklich für diese l Mindestens 75 Prozent der erarbei- Mitarbeiter ist. Eine offene Kommuni- teten Vorschläge müssen sofort ange- kation ermöglicht es aber auch in dieser nommen oder abgelehnt werden. Situation, einen «sauberen» Abschluss herbeizuführen. Mitarbeiter, von denen l Über die verbleibenden Ideen muss man sich getrennt hat, suchen meist innerhalb von dreißig Tagen entschie- eine andere «Spielwiese» und haben den werden.4 businessbestsellersummaries Nr. 416
  • 5. Nichts ist wichtiger, als die richtige Mannschaft aufs Feldzu bringen. Diese Work-outs führen zu einem ex- folgen. Manager werden aber deshalb inplosionsartigen Anstieg der Produktivi- Führungspositionen «berufen, weil ihnentät. Sie ermöglichen die Einbeziehung jemand zutraut, dass sie beides gleichzei-und Nutzung aller Ideen, Kenntnisse tig können», stellt der Autor klar.und Erfahrungen auf den verschiedens-ten Ebenen des Unternehmens. Drei Grundeigenschaften Die Personalrekrutierung ist die entschei- Personalrekrutierung istFührung und Personal dende Frage für Führungskräfte. Nichts Führungsthema Chefsein verlangt nach ganz bestimm- ist wichtiger, als die richtige Mannschaftten Verhaltensweisen. Drehte sich vor aufs Feld zu bringen. Dies kann durchdem Karrieresprung noch alles um die ei- keine Technologie und durch keine Stra-gene Entwicklung, geht es nun plötzlich tegie ersetzt werden. Kandidaten müssenum das Vorankommen anderer. Häufig bei Welch zunächst drei «Nagelproben»beschreiten junge Führungskräfte mit bestehen, bevor sie in die engere Aus-dieser Aufgabe völliges Neuland. Nach 40 wahl kommen:Jahren Führungserfahrung identifiziert l Die Integrität betrifft die Ehrlichkeit,Jack Welch acht Führungsregeln, die für die Offenheit und Diskretion, aber auchihn die richtige Art zu führen bedeuten: die Fähigkeit, sich an Regeln zu halten. 1. Führungskräfte erhöhen ständig das l Bei der Intelligenz geht es weniger Führungskräfte erhöhenPotenzial ihres Teams. Sie nutzen jede um Abschlüsse bestimmter Universitä- ständig das PotenzialBegegnung, jedes Gespräch für eine Be- ten, sondern vielmehr um die intellektu- ihres Teamswertung, zum Coaching und zum Auf- elle Neugier und ein gewisses Allgemein-bau von Selbstvertrauen. und Fachwissen. 2. Führungskräfte stellen sicher, dass l Die Reife der Person ist keine Frageihre Mitarbeiter die Unternehmensziele des Alters und zeigt sich an Charakterzü-nicht nur kennen, sondern verinnerlicht gen, wie Selbstbeherrschung, dem Um-haben und tagtäglich leben. gang mit Stress, aber auch mit Erfolg. 3. Führungskräfte überzeugen im In- Humor und eine Portion Selbstironienern und setzen positive Energie und sind ebenfalls wichtig für diese «dritteOptimismus frei. Eintrittskarte ins Spiel». 4. Führungskräfte schaffen Vertrauendurch Offenheit, Transparenz und Fair- Das 4E-(und 1P-)Konzeptness. Wenn es darum geht, erfolgreiche Teams zusammenzustellen, orientiert sich der 5. Führungskräfte haben den Mut zu Autor an dem 4E-(und 1P-)Konzept. Da- Führungskräfte habenunpopulären Maßnahmen und Bauch- bei handelt es sich um vier Schlüsselkri- den Mut zu unpopulärenentscheidungen. terien und ein zusätzliches Merkmal: Maßnahmen 6. Führungskräfte hinterfragen und l Positive Energie im Sinne von Spaßinsistieren mit einer Penetranz, die an an Aktivität und Veränderung, Elan undMisstrauen grenzt – damit ihren Fragen eine optimistische Grundeinstellung.Taten folgen. l Fähigkeit, andere zu «elektrisieren»: 7. Führungskräfte fördern die Risiko- Hierbei geht es darum, zu inspirieren,und Lernbereitschaft, indem sie mit gu- das Unmögliche in Angriff zu nehmen.tem Beispiel vorangehen. l Entschlusskraft ist besonders im ope- 8. Führungskräfte verstehen es, Erfolge rativen Bereich unentbehrlich – Unent-gebührend im Team zu feiern. schlossenheit ist in einer Organisation Diese Regeln zeigen, dass Führung und fatal.damit das Managerleben häufig die Über- l Ergebnisorientierung als klar erkenn- Ergebnisorientierungwindung von Widersprüchen zum Inhalt bare und spezielle Fähigkeit, die sich drückt sich auch imhaben – so etwa das Problem der kurzfris- auch im Erfolgswillen ausdrückt. Erfolgswillen austigen und langfristigen Orientierung. DerErfolg eines Managers wird einerseits an l Dazu kommt mit dem «P» der «Tup-Quartalszielen festgemacht, andererseits fen auf dem i», so Welch. «P» steht fürwird in strategischen Entwicklungshori- Passion, Leidenschaft und Herzblut.zonten entschieden. Es ist relativ einfach, Menschen mit Passion sprühen vor Le-eine dieser beiden Ausrichtungen zu ver- ben und Ideen, sie haben eine echte Be-Nr. 416 businessbestsellersummaries 5
  • 6. Sechs Prinzipien erfolgreichen Personalmangements M it den richtigen Spielern am Feld besitzen sie schon die wesentlichsten Voraussetzungen für den Erfolg. Jetzt müssen Sie sie nur noch führen und managen. Der Kasten zeigt Jack Welchs sechs Grundprinzipien, die quasi einen Anforderungskatalog auf Unternehmensebene darstellen. l Prinzip 1: Adäquater Status für die Personalabtei- l Prinzip 3: Installation wirksamer Mechanismen – lung – ihr gebührt in der Organisation eine vorrangige sprich: Prämien, Belobigungen und Auszeichnungen, Stellung. Stellen Sie gleichzeitig sicher, dass die Mit- Schulungsmaßnahmen, um die Mitarbeiter zu moti- arbeiter dieses Bereichs auch tatsächlich die erforder- vieren und an das Unternehmen zu binden. lichen Qualifikationen besitzen, um das Management l Prinzip 4: Konsequente Handhabung belasteter bei der Entwicklung von Führungskräften und der Pla- Beziehungen (Gewerkschaften, «Stars», «Absacker» nung der Laufbahn ihrer Mitarbeiter unterstützen zu und Querulanten). können. Welchs Erfahrung nach sind die besten Per- sonalprofis Vater- bzw. Mutterfigur und Seelsorger in l Prinzip 5: Vermeidung eines Grundfehlers: Halten einem – Vertrauenspersonen mit Autorität eben. Sie die mittleren 70 Prozent der Belegschaft nicht für selbstverständlich, sondern behandeln Sie sie als das, l Prinzip 2: Einsatz eines rigorosen, unbürokrati- was sie sind – das Herzstück der Organisation. schen Systems zur Beurteilung von Leistungen. Gleich- zeitig sollten Sie dessen faire, saubere Anwendung mit l Prinzip 6: Installation einer möglichst flachen Hie- derselben Strenge überwachen wie etwa die Einhaltung rarchie, verbunden mit absolut klaren Verantwortlich- der Bilanzierungsrichtlinien. keiten und Zuordnungen. geisterung für den Job und das Bedürfnis men publik wird, warum die Kündigung zu sehen, wie «ihre» Leute Erfolg haben. ausgesprochen wurde. So wird allen klar, welche Konsequenzen mit einem Ver- Bei der Besetzung von Toppositionen stoß gegen die Regeln verbunden sind. gelten für Jack Welch noch vier weitere Auswahlkriterien, die Kandidaten erfül- l Werden Kündigungen aufgrund einer len müssen: wirtschaftlichen Notlage ausgesprochen, so steht das Management vor komplexe- l Authentizität: Die Führungskraft ren Herausforderungen. Die Belegschaft kennt sich selbst genau und fühlt sich in wurde häufig monatelang im Dunkeln Authentizität sorgt für ihrer Haut wohl. Das sorgt für Akzeptanz gehalten und befindet sich im Schockzu- Akzeptanz und Respekt und Respekt. stand. Das ist eine unzumutbare Situati- l Fähigkeit, um die Ecke zu schauen: Der on! In Krisen ist es Aufgabe der Manager, Topmanager antizipiert völlig unerwar- ihre Mitarbeiter so eindeutig und häufig tete Entwicklungen und verfügt über ein wie möglich zu informieren, damit sich gewisses Maß an Intuition und Clever- die Leute auf die unangenehmen Maß- ness. nahmen einstellen können. l Neigung, sich mit Mitarbeitern zu umge- l Die komplexeste und heikelste Form ben, die besser und schlauer sind als sie selbst: der Kündigung erfolgt aufgrund mangelnder Diese Fähigkeit macht es möglich, mit Leistung. Solche Gespräche sind niemals den besten und engagiertesten Leuten leicht, es gibt kaum Hilfestellungen und kontroverse Lösungen zu entwickeln. man muss im Grunde aus dem Bauch heraus handeln. l Robustes Stehvermögen: Die Führungs- kraft hat schon Tiefschläge erlebt, die- se überwunden und mit frischem Elan Häufige Fehler durchgestartet – und das noch entschlos- Jack Welch macht drei Punkte fest, die sener und selbstsicherer als zuvor. Manager bei Kündigungen häufig falsch machen: Sie sprechen die Kündigung Getrennte Wege voreilig aus, lassen die notwendige Auf- richtigkeit vermissen und zögern zu lan- Im Berufsleben geht es nicht immer ge mit der Umsetzung. Darüber hinaus Trennungen gehören zum paradiesisch zu – Trennungen gehören ist es elementar zu verstehen, dass jeder Alltag zum Alltag und sind immer schlimm, scheidende Mitarbeiter seine ehemalige und zwar sowohl für den Gekündigten Firma weiter repräsentiert. Im Extremfall als auch für die Führungskraft, die eine bedeutet das viele Jahre mit negativer Kündigung aussprechen muss. Vor allem stiller Post. gilt: «Kündigung ist nicht gleich Kündi- gung!» Der Autor unterscheidet auch Die Beachtung der folgenden zwei hier klar und deutlich: Grundregeln hilft, die unangenehmen Auswirkungen von Kündigungen zu ver- l Bei Kündigungen aufgrund von Vertrau- meiden bzw. zu minimieren: ensbrüchen ist die Sache relativ einfach. Diebstahl, Betrug oder grobe Verstöße l Keine Überraschungen! Aufrichtigkeit, gegen die Regeln sind zu ahnden, ohne Differenzierung, gutes Personalmanage- zu zögern. Wichtig ist, dass im Unterneh- ment und insbesondere ein konsequen-6 businessbestsellersummaries Nr. 416
  • 7. Kommunizieren Sie im Unternehmen beharrlich die Not­wendigkeit zur Veränderung.tes Beurteilungsverfahren sind Voraus- Chancen war, schauen sich aber oben-setzungen dafür. drein Möglichkeiten an, aus traurigen Anlässen das Beste zu machen. Die Kri- l Die Demütigung möglichst abfedern! se eines Unternehmens ist häufig eine Verhindern Sie, dass sichEs gilt zu verhindern, dass sich der Ge- Chance für einen Neustart unter ande- der Gekündigte wie einkündigte wie ein Aussätziger fühlt. Gute ren Rahmenbedingungen. Aussätziger fühltFührungskräfte bauen das Selbstver-trauen des Gekündigten wieder auf undcoachen ihn. Krisenmanagement Der Vergleich von KrisenmanagementVeränderungen mit einer Brandbekämpfung kommt nicht von ungefähr. Häufig weitet sich Eine der wenigen Konstanten im heu- eine verkorkste Angelegenheit im Unter-tigen Geschäftsleben sind Veränderun- nehmen zu einem Flächenbrand aus, dergen – darauf baut eine ganze Branche die gesamte Organisation regelrecht ver-von Dienstleistern auf. Das Credo lautet zehrt. Verzweifelte Sitzungsmarathons,demnach: Wandel oder Untergang. Wan- eine brodelnde Gerüchteküche, die Sor-del wird jedoch von vielen Menschen als gen um Jobs sowie die Suche nach Ursa-Bedrohung wahrgenommen. Sie halten chen und Schuldigen machen eine gere-sich an bewährten und vertrauten Hand- gelte Arbeit unmöglich. Krisen verlangenlungsmustern fest. Wandel kann aber der Führungsriege einen anstrengenden Wandel kann auch sehrsehr spannend und motivierend sein, Spagat ab. Einerseits gilt es, die Vorgänge motivierend seinauch wenn er kein Garant für Erfolg ist. mit aller Kraft zu verstehen und wieder inDer Autor stellt vier Grundregeln vor, Ordnung zu bringen und andererseits dasdie bei der Initiierung von Veränderung «business as usual» nicht zu vergessen.zu beachten sind: Darüber hinaus verläuft jede Krise l Untermauern Sie jede Notwendigkeit für anders. Meist kommt sie aus heiteremeine Veränderung mit vernünftigen Argumen- Himmel, weitet sich zu einer Feuers-ten. Es ist entscheidend, dem Wandel ei- brunst aus und kostet am Ende viel Zeitnen klaren Zweck zu geben und erkenn- und Energie. Manche Krisen gehen wiebare Ziele zu definieren. Gründen Sie eine Bombe hoch, während sich andereden Wandel auf Daten und Fakten und tröpfelnd entwickeln und sich am Endekommunizieren Sie beharrlich die Not- zu einer Lawine ausweiten.wendigkeit zur Veränderung. l Umgeben Sie sich mit den richtigen Leu- Vorbeugende Maßnahmen treffenten. Sie brauchen echte «Change Agents», Krisen wirken aber auch wie eine akti- Sie brauchen Mitarbei­die an den Wandel glauben, ihn reali- ve Immunisierung, sie rütteln ein Un- ter, die an den Wandelsieren können und genießen. Denn die ternehmen wach und führen zu neuen, glauben und ihn realisie­große Mehrheit der Mitarbeiter wird den strikten Regeln und Verfahren zur Ver- ren könnenWandel zwar nicht wollen, aber akzep- meidung von krisenhaften Entwick-tieren – und die müssen Sie überzeugen. lungen. Üblicherweise trifft einen die gleiche Katastrophe nicht noch einmal, «Veränderungen sollten Ihnen insbesondere, wenn man vorbeugende nicht den Schlaf rauben; das ist Maßnahmen trifft: wirklich nicht nötig.» l Engmaschige Kontrollsysteme wie Jack Welch die systematische Überwachung von Fi- nanzen und Buchhaltung und eine effi- ziente interne und externe Revision; l Schaffen Sie sich Widerständler vom l Interne Vorgehensweisen wie an-Hals. Menschen zu identifizieren, die spruchsvolle Einstellungsverfahren, of- Identifizieren Sie Mit­den Wandel keinesfalls akzeptieren wer- fene Leistungsbeurteilungen und umfas- arbeiter, die den Wandelden, ist der schwierigste Teil der Verän- sende Schulungsprogramme; keinesfalls akzeptierenderung. Diese untergraben die Moral der werdenBefürworter und sind eine existenzielle l Implementierung einer Kultur derGefahr. Von solchen Mitarbeitern muss Integrität im Sinne von Aufrichtigkeit,man sich trennen. Transparenz, Fairness und strikten Re- geln und Vorschriften. l Schauen Sie sich Schrottautos an. Un-ternehmen, die Veränderungen offensiv Letzteres ist für das Krisenmanage-nutzen wollen, nehmen offensichtliche ment besonders wichtig, da es in einemNr. 416 businessbestsellersummaries 7
  • 8. Die Vorbeugung von künftigen Krisen bietet die Möglich­ keit, aus bitterer Erfahrung klug zu werden. solchen Umfeld weder unangebrachte einem Stille-Post-Spiel. Es ist unmöglich, Lippenbekenntnisse noch Schönfärberei in einer Krise Informationen unter Ver- gibt. Wer diese Grundregeln verletzt, schluss zu halten. Dieses Problem kann Gehen Sie immer selbst muss harte Konsequenzen tragen bzw. nur vermieden werden, wenn man selbst und mit der ganzen Wahr­ wird – um es in Jack Welchs Worten aus- und möglichst mit der ganzen Wahrheit heit an die Öffentlichkeit zudrücken – «öffentlich hingerichtet»: an die Öffentlichkeit geht. Damit erwirbt «Öffentliche Bloßstellungen und Be- der Manager in der Krise Vertrauen und strafungen klingen vielleicht grausam. das ist in dieser Situation unbezahlbar. Wenn aber das nächste Mal jemand in 3. Gehen Sie davon aus, dass die Art, wie Ihrer Firma ein Streichholz anreißt – eine Ihr Unternehmen die Krise angeht, im denk- Regelverletzung begeht – können Sie da- bar schlechtesten Licht dargestellt werden mit einigermaßen sicherstellen, dass die- wird. Der Grundsatz «only bad news are jenigen, die es mitbekommen, sofort good news» gilt besonders in Krisensitu- ‹Feuer!› rufen, anstatt einfach wegzuse- ationen. Vor öffentlichen Enthüllungen hen», weiß der Autor. können sich Manager nicht verstecken, Schweigen wird mit einem Schuldbe- Aktionsplan für Krisensituationen kenntnis gleichgesetzt. Es gilt, vorzutre- Die Vorbeugung von künftigen Krisen ist ten, ehrliche Antworten zu geben und sicherlich keine Wissenschaft, sie bietet den eigenen Standpunkt klarzustellen. jedoch eine erste Verteidigungslinie und Parallel dazu darf man nicht vergessen, die Möglichkeit, aus bitterer Erfahrung das Unternehmen weiter zu führen. klug zu werden. Jack Welch gibt keine 4. Gehen Sie davon aus, dass Veränderun- Patentrezepte für das Meistern einer Kri- gen bei den Abläufen und beim Personal un- se, aber er bietet einige Anhaltspunkte vermeidlich sein werden. Kaum eine Krise für einen Aktionsplan, nach denen sich endet ohne Blutvergießen. Krisen enden Manager in der Krise richten können: meist in einem finanziellen, rechtlichen 1. Gehen Sie grundsätzlich davon aus, dass oder sonstigen Vergleich, bevor es zu ei- es schlimmer ist, als es zunächst wirkt. Kri- nem Großreinemachen kommt. Abläufe Krisen sind meist weit­ sen sind meist weitreichender, langwie- werden überarbeitet, Geschäftsbereiche reichender, als sie sich riger und hässlicher, als sie sich zunächst aufgelassen und Mitarbeiter abgebaut zunächst darstellen darstellen. Es gilt, sich frühzeitig darauf – kein schöner Gedanke, aber unum- einzustellen und sich die Verantwortung gänglich. für die Lösung ohne Wenn und Aber zu 5. Gehen Sie davon aus, dass Ihr Unter- eigen zu machen. So ernten Manager nehmen überleben und letztlich gestärkt aus jenes Verständnis, das ihnen versagt dem Geschehenen hervorgehen wird. Krisen bleibt, wenn sie beim Aufflackern der sind Lernmöglichkeiten, sie führen zu Krise den Kopf einziehen. neuen Prozessen, Vorschriften und Her- 2. Gehen Sie davon aus, dass nichts lange angehensweisen. Manager, die aus einer ein Geheimnis bleibt und letztlich alles her- durchlebten Krise Lehren ziehen, kön- auskommt. Vermeiden Sie also die verzer- nen sich und ihr Unternehmer vor der rende Wirkung der Kommunikation in nächsten schützen. & Wertung Kommentar Kaufempfehlung Informationswert In seiner gewohnt pointierten und leicht Eine absolut empfehlenswerte Lektüre lesbaren Art verfasste Jack Welch gewis- für Führungskräfte, die sich nicht nur im Neuigkeitswert sermaßen sein managementbezogenes «Schönwetterbereich» aufhalten. Vermächtnis. Er propagiert das Bild ei- nes Managers, der im direkten Kontakt Praxisorientierung mit den Mitarbeitern die Ärmel hoch- krempelt und lösungsorientiert schwie- Gliederung rige Situationen meistert. Erfolg verspre- chende Methoden und Erfahrungen von Verständlichkeit einem der erfolgreichsten Manager aller Zeiten machen «Winning» zu einem Lesefreude echten How-to-Buch.8 businessbestsellersummaries Nr. 416

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