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SCRUM - César Ortiz
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    SCRUM - César Ortiz SCRUM - César Ortiz Presentation Transcript

    • SCRUM. PRESENTADO POR: CESAR AUGUSTO ORTIZ MALES. 07/06/09
    • QUE ES SCRUM?
      • Se define como una metodología para el desarrollo ágil de proyectos tecnológicos.
      • Proceso incremental para el desarrollo de cualquier producto o  la gestión de cualquier trabajo.
      • Es un proceso ágil para gestionar y controlar el trabajo de desarrollo. 
      • Es un equipo de enfoque basado en una organización, con el objetivo de desarrollar gradualmente sistemas y productos, en un ambiente en donde las necesidades están cambiando rápidamente.
      • Es una forma de mejorar las comunicaciones y maximizar la cooperación.  
      • Es una manera de maximizar la productividad. 
      • Es un proceso ágil y liviano que sirve para administrar y controlar el desarrollo de software.
    • HISTORIA Y ACTUALIDAD.
      • El término “Scrum” viene de un estudio de 1986 de los japoneses Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka. En dicho estudio se documentaban una serie de proyectos muy exitosos utilizados en productos en Japón y los Estados Unidos (cámaras de fotos de Canon, fotocopiadoras de Xerox, automóviles de Honda, ordenadores de HP y otros). los cuales tenían en común el uso equipos chicos y multidisciplinarios. El estudio comparaba a esos equipos hiper-productivos con la formación Scrum de Rugby.
      • Jeff Sutherland creó el proceso Scrum para desarrollo de software en 1993 usando este estudio como base y adoptó la analogía con los equipos de Rugby. Posteriormente, Ken Schwaber formalizó e l proceso y lo abrió a toda la industria del software en1995.
      • En 2001, Schwaber y Mike Beedle escribieron la metodología en el libro Agile Software Development with SCRUM.
      •  
    • HISTORIA Y ACTUALIDAD.
      • Desde 1995 miles de proyectos en todo el mundo han utilizado Scrum para el desarrollo de productos, tanto en empresas pequeñas, “startups” con tan sólo 5 personas desarrollando un producto, como en multinacionales, entre las que se encuentran 3M, Accenture, Adobe, Bank of America, Barclays Global Investors, BBC, BellSouth, Bose, British Telecom, Central Desktop, Citrix, GE, Google, IBM, Key Bank, Merrill Lynch, Microsoft, Motorola, mySpace, Nokia, Novell, OpenView Labs, Palm, Patientkeeper, Philips Medical, Primavera, Qualcomm, Schibsted, Softhouse, Sony/Ericsson, Siemens Medical, TeleAtlas, Telefonica I+D, Valtech, VersionOne, Yahoo, y un largo etcétera.
      • En la actualidad, Scrum se está utilizando en diferentes tipos de negocio y, especialmente, en el desarrollo de software. La Scrum Alliance es la organización sin ánimo de lucro que se encarga de difundir Scrum en este ámbito.
    • INTRODUCCION.
      • El proceso de desarrollo asumido en el contexto del desarrollo de software llevaba asociada una marcada tendencia hacia el control del proceso mediante una rigurosa definición de actividades, artefactos y roles. Este esquema "tradicional" ha demostrado ser efectivo en proyectos de gran envergadura donde por lo general se exige un alto grado de culto en el proceso.
      • Sin embargo, este enfoque no resulta ser el más adecuado para muchos de los proyectos actuales donde el contexto es muy cambiante, y en donde se exige reducir drásticamente los tiempos de desarrollo pero manteniendo una alta calidad.
      • Ante esta situación, las metodologías ágiles aparecen como una posible respuesta para llenar este vacío metodológico. Por estar especialmente orientadas para proyectos pequeños, las metodologías ágiles constituyen una solución a medida, con una elevada simplificación sin renunciar a la seguridad de obtener una alta calidad del producto.
    • INTRODUCCION AL MODELO.
      • Scrum es una metodología ágil para gestionar proyectos de software:
      • Es un modo de desarrollo de carácter adaptable.
      • Orientado a las personas antes que a los procesos.
      • Emplea desarrollo ágil: iterativo e incremental.
      • Caracteristicas.
      • Periodos de tiempo breves de 15 a 60 días.
      • Cada ciclo de desarrollo es una iteración (Sprint).
      • Reuniones breves de seguimiento.
      • Control de la evolución del proyecto.
      • Revisión de las iteraciones.
      • Desarrollo incremental.
      • Desarrollo evolutivo.
      • Auto-organización.
      • Colaboración.
    • VISION GENERAL DEL PRECESO.
    • VISION GENERAL DEL PRECESO.
      • El círculo inferior representa una iteración del desarrollo de las actividades que ocurren una tras otra. El producto de cada iteración es un incremento en el producto. El círculo superior representa la reunión diaria que ocurre durante la iteración, en la cual los miembros individualmente del grupo conocen, inspeccionan las actividades y hacen los cambios apropiados. Como resultado de la iteración queda una lista de requerimientos. Este ciclo se repite durante todo el proyecto.
      • opera de esta manera:
      • 1.   Al comienzo de la iteración, el equipo revisa que es lo que debe hacer.
      • 2. Luego, selecciona lo que cree que puede hacer para tener un incremento  y un potencial prototipo funcional al término de la iteración.
      • 3.   El equipo se separa y hace su mejor esfuerzo por el resto de la iteración. Cuando ésta termina, el equipo presenta el incremento de la funcionalidad que construyó, de manera que los otros miembros del equipo puedan revisar las funcionalidades y hacer las modificaciones oportunamente al proyecto.
    • COMPONENTES Y CONCEPTOS EMPLEADOS.
      • Los Roles de Scrum.
      • El grado de funcionamiento de Scrum en la organización depende directamente de estas tres condiciones:
      • Características del entorno (organización y proyecto) adecuadas para desarrollo ágil.
      • Conocimiento de la metodología de trabajo en todas las personas de la organización y las implicadas del cliente.
      • Asignación de responsabilidades:
      • Del producto.
      • Del desarrollo.
      • Del funcionamiento de Scrum
      • El product Owner (dueño del producto) ,es el responsable de cuidar los intereses de cada uno de los participantes, recalcándolos con una “estaca”, lo cual se transformara en el producto final. El Product Owner estima  el financiamiento inicial y el requerido en el curso del proyecto mediante la creación de the project’s initial overall requirements (los requisitos totales e iniciales del proyecto), preocupándose de retornar los objetivos de inversión (ROI), y los planes de revisión.
      • El Team (el equipo), Los equipos auto-suficientes, auto-organizados y funcionales, tienen la responsabilidad, en cada iteración,  de transformar el Product Backlog en un incremento en la funcionabilidad del producto y planificar su propio trabajo para lograrlo. Los miembros del equipo son responsables en conjunto del éxito de cada iteración y del proyecto en su totalidad.
    • COMPONENTES Y CONCEPTOS EMPLEADOS .
      • El ScrumMaster El ScrumMaster es responsable del proceso Scrum, debe enseñar la metodología Scrum a cada integrante implicado en el proyecto, preocupándose de poner la metodología en practica de modo que se encuentre dentro de la cultura de la organización y así entregue las ventajas previstas, asegurándose de que cada uno sigua las Reglas y prácticas de Scrum.
      • La gente que sigue estos roles son la personas que confían en el éxito del proyecto. Otros pudieron estar interesados en el proyecto, pero no están comprometidos. Scrum hace una distinción clara entre estos dos grupos y asegura de que los que son responsables del proyecto tengan la autoridad suficiente para hacer lo que consideren necesario para el éxito del proyecto y de que los que no sean responsables no interfieran innecesariamente.
      • Esto se ejemplifica a continuación, refiero a esta gente como “cerdos” y “pollos,” respectivamente. Estos nombres vienen de una vieja historia: El pollo y el cerdo.
    • COMPONENTES Y CONCEPTOS EMPLEADOS . Están caminando en un sendero. El pollo dice al cerdo, “¿Deseas abrir un restaurante conmigo?” El cerdo considera la pregunta y responde, “Esta bien, ¿Como quieres tu que se llame el restaurante?” La gallina responde, “El jamón de Cerdo y los huevos de pollo!” El cerdo se detiene repentinamente y dice, “pensándolo bien, creo que no voy a abrir un restaurante contigo. Porque yo estaría realmente comprometido, pero tu  solamente estarías implicado.”
    • COMPONENTES Y CONCEPTOS EMPLEADOS.
      • Las reuniones
      • Planificación del sprint: Jornada de trabajo previa al inicio de cada sprint en la que se determina cuál es el trabajo y los objetivos que se deben cubrir con esa iteración.
      • Esta reunión genera la “sprint backlog” o lista de tareas que se van a realizar, y en ella también se determina el “objetivo del sprint”: lema que define la finalidad de negocio que se va a lograr.
      • Seguimiento del sprint : Breve reunión diaria para dar repaso al avance de cada tarea, y al trabajo previsto para la jornada.
      • Sólo interviene el equipo, y cada miembro responde a tres preguntas:
      • 1. Trabajo realizado desde la reunión anterior.
      • 2. Trabajo que se va a realizar hasta la próxima reunión de seguimiento.
      • 3. Impedimentos que se deben solventar para que pueda realizar el trabajo.
    • COMPONENTES Y CONCEPTOS EMPLEADOS.
      • Revisión de sprint: Análisis y revisión del incremento generado. Esta reunión no debe tomarse como un “acontecimiento especial”, sino como la presentación normal de los resultados.
    • COMPONENTES Y CONCEPTOS EMPLEADOS.
      • Los elementos
      • Product backlog: Requisitos del sistema. Se parte de la visión del resultado que se desea obtener; y evoluciona durante el desarrollo.
      • Es el inventario de características que el propietario del producto desea obtener, ordenado por orden de prioridad. Es un documento “vivo”, en constante evolución. Es accesible a todas las personas que intervienen en el desarrollo. Todos pueden contribuir y aportar sugerencias.
      • El responsable del product backlog es una única persona y se le denomina: propietario del producto.
    • COMPONENTES Y CONCEPTOS EMPLEADOS.
      • Sprint Backlog: Lista de los trabajos que realizará el equipo durante el sprint para generar el incremento previsto.
      • El equipo asume el compromiso de la ejecución. Las tareas están asignadas a personas, y tienen estimados el tiempo y los recursos necesarios.
      • Incremento: Resultado de cada sprint.
      • Se trata de un resultado completamente terminado y en condiciones de ser usado.
    • SCRUM MANAGEMENT.
      • No es lo mismo “adoptar” formas ágiles, que “trabajar” de forma ágil.
      • El objetivo es trabajar de la forma más adecuada a las características de la empresa y del tipo de trabajos que desarrolla.
      • La adopción de una scrum management será exitosa en la medida del nivel de competencia y responsabilidad que ofrezca la organización a su implantación en tres áreas: management o gestión de la organización, calidad o procesos, y producción.
    • SCRUM MANAGEMENT.
    • SCRUM MANAGEMENT.
      • Configuración de Scrum.
      • Se analizan las características y medios de la organización, y se diseñan las formas y prácticas ágiles más adecuadas.
      • Mejora continua.
      • De forma regular se toma información sobre el funcionamiento del modelo, se analiza y se determinan acciones para mejorar la configuración de Scrum.
      • Garantía de funcionamiento de Scrum.
      • De forma continua se monitoriza la implantación y funcionamiento de Scrum en los proyectos y se identifican:
      • Impedimentos en los proyectos para que el equipo pueda llevar a cabo el objetivo del sprint.
      • Prácticas o decisiones en la organización que impiden o dificultan la metodología Scrum.
    • SCRUM MANAGEMENT.
      • Responsabilidades de producción.
      • Visión del producto.
      • El cliente sabe cuáles son sus necesidades y el resultado que desea obtener; así como las restricciones que impone el negocio sobre el desarrollo y en base a ello define las funcionalidades que necesita y la prioridad en la que deben desarrollarse.
      • Auto-organización.
      • El equipo del proyecto (técnicos y cliente) trabaja de forma auto-gestionada: prioridades, estimación, asignación de tareas, decisiones técnicas…
      • Tecnología ágil.
      • El equipo técnico conoce y emplea modelos y medios de desarrollo ágil: integración continua, pruebas automáticas, refactorización…
    • SCRUM MANAGEMENT.
    • APLICACIONES DE SCRUM.
      • Scrum en la BBC.
      • El área de New Media Division de la BBC se planteó en 2002 el uso de modelos ágiles. Su director Andrew Scotland presentó en 2005 una charla en JAOO Conference exponiendo las razones de la implantación, la experiencia recorrida en esos tres años y el futuro del modelo de desarrollo en su departamento.
      • Hoy Andrew ha colgado en InfoQ el vídeo de aquella charla "Scrum at BBC", aunque ahora con el título "Scrum Boots Effectiveness at The BBC". http://www.infoq.com/presentations/Scrum-bbc-newmedia
    • APLICACIONES DE SCRUM.
      • Scrum en Google.
      • Los principios de Scrum que ha introducido en la forma de trabajo de Google han sido:
      • La gestión de los requisitos del sistema (backlog), con priorización y estimación de cada funcionalidad.
      • La reunión de seguimiento diario.
      • En la charla comenta las dificultades iniciales. En el primer caso por los errores de los equipos al realizar estimaciones que les llevó a retrasos en las planificaciones de desarrollo; y en la resistencia a las reuniones diarias, que las consideraban innecesarias, y los problemas habituales de tiempo y divagación en las primeras.
    • GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS.
      • El nuevo escenario de negocio de muchos sectores necesita modelos diferentes para desarrollar sus productos. Las circunstancias de los mercados y de las empresas no se pueden cambiar, y es la gestión de proyectos la que debe adaptarse y responder a las nuevas necesidades.
      • Ahora es necesario desarrollar y construir el producto con la capacidad de adaptarse a los cambios dictados por el entorno.
      • El cliente conoce la visión de su producto pero por la novedad, pero no puede detallar cómo será el producto final.
    • GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS .
      • FLEXIBILIDAD CON SCRUM
      • La gestión ágil ha nacido de las prácticas empleadas en las empresas que mejor respuesta han sabido dar a las nuevas demandas:
      •  
      • Valor
      •  
      • Reducción de tiempo de desarrollo
      •  
      • Agilidad y flexibilidad
      •  
      • Fiabilidad.
    • GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS.
      • VALOR
      • El principal valor del producto para las empresas que promueven el desarrollo ágil es LA INNOVACIÓN, La permanencia de las empresas de entornos ágiles, en el mercado depende de la capacidad de innovación continua. Del lanzamiento continuo de novedades, que tienen que competir con los productos competidores, que también están en innovación continua. En la gestión tradicional cada equipo realiza la fase para la que está especializado con la información que necesita, y entrega el resultado al equipo siguiente, a modo de carrera de relevos. En la gestión ágil todo el trabajo lo realiza un equipo multidisciplinar de forma conjunta, compartiendo toda la información del proyecto.
    • GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS.
      • REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE DESARROLLO
      • Las estrategias de la gestión ágil para producir resultados en menos tiempo que la gestión tradicional son:
      •  
      • Entrega temprana de los primeros incrementos funcionales de producto, que corresponden con las partes que con mayor urgencia necesita el cliente, de forma que puede lanzar la primera versión de producto en el menor tiempo posible.
      •  
      • Solapamiento de las fases de desarrollo.
    • GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS.
      • AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD
      • Agilidad: capacidad de responder rápidamente a las modificaciones de las directrices de trabajo. Flexibilidad: capacidad de evolución del producto incorporando cambios y mejoras de forma continua. La agilidad es la principal fortaleza y diferencia con el modelo predictivo. Éste para cumplir con su objetivo, cierra los requisitos al inicio y centra su esfuerzo en cumplir el plan. Le molesta el cambio porque supone una incidencia que lo altera. En la gestión ágil el objetivo es dar valor innovador. Los requisitos están abiertos, y espera y busca información en el propio avance del proyecto y en el entorno, de forma continua.
      • Flexibilidad La innovación debe ser continua, porque en las circunstancias del mercado, el producto no sólo es valioso por el componente innovador que tenga en el momento de su lanzamiento, sino también por su capacidad de adaptación y evolución, a través de versiones, modificaciones, actualizaciones, ampliaciones, etc.
    • GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS.
      • RESULTADOS FIABLES
      • La fiabilidad es un valor relativo al modelo de gestión de proyectos empleado. Un modelo de gestión predictiva es fiable si obtiene el producto definido, en las fechas y con los costes estimados. Un modelo de gestión ágil es fiable si entrega de forma temprana, y repetida.
    • REFERENCIAS.
      • FLEXIBILIDAD CON SCRUM, PRINCIPIOS DE DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE CAMPOS DE SCRUM. JUAN PALACIO. OCTUBRE DE 2008.
      • GOOGLE BOOKS.
      • WIKIPEDIA.